第10章 人力资源管理

第10章人力资源管理河海大学商学院

学习目标

10.1理解人力资源和人力资源管理的含义。10.2掌握工作分析的内容和实施过程。10.3掌握人力资源规划和配置的含义和原则。10.4掌握人员招聘和培训的内容。10.5掌握薪酬与绩效管理的内容。情景案例小王最近应聘到一家公司做人力资源总监。工作之后，小王发现公司的人力资源管理工作仍然停留在过去的人事管理事务性操作阶段，工作简单且枯燥。小王想努力扮演好人力资源管理者应该承担的角色，开始向业务部门提供人力资源管理方面的专业资源和建议，但是依然感觉自己的部门在单位里处于一种可有可无的尴尬境地。尽管公司制订了雄心勃勃的战略计划，但这似乎和人力资源部门没啥关系，领导也不是特别关注这个部门，其他部门的负责人也认为人力资源就是一个辅助性的部门。这样的环境让小王感觉工作十分没有成就感，他开始思考人力资源管理在公司发展中究竟应该扮演什么样的角色，以及公司的人力资源管理难道仅仅是人力资源管理者的事情吗？

10.1人力资源与人力资源管理10.1.1人力资源的概念及特点能动性社会性两重性时效性再生性人力资源的概念是指：组织内部参与产品和服务生产活动的、具有智力劳动和体力劳动的人员的总和，它包括数量和质量两个方面。10.1.2人力资源管理的含义

人力资源管理可以理解为，组织为了实现组织战略及经营目标，围绕着一定员工管理目标而开展的各项政策、制度以及管理实践，包括吸引、保留、激励以及开发员工等过程。人力资源管理既包括组织中人力资源管理部门所从事的各项专业性人力资源管理活动，也包括直线部门管理人员在日常工作中对员工所提供的各项指导、监督、激励以及开发活动。战略性人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能，即为企业能够实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为，是组织战略不可或缺的有机组成部分。以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划与配置以绩效为基础的薪酬体系人力资源的招聘与再配置基于职业生涯规划的培训开发系统工作分析战略性人力资源管理系统

10.2.1工作分析的含义工作分析是指全面了解、获取有关工作的信息的过程。具体来说，它是分析者采用科学的技术与手段，直接收集、比较、综合有关工作的信息，确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息，以确定工作所包含的任务及工作的承担者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的系统过程。10.2.3工作分析的流程10.2工作分析10.2.2工作分析的内容⑴产出。对于一项工作而言，什么是其规范化、标准化的物化产品与服务产品？它们在哪些方面不同于组织内其他工作的产品或服务？⑵投入。完成这项工作需要具备哪些知识、品性、技能和能力？这项工作的运作中需要哪些材料、资本和其他非人工成本的参与？⑶过程。资源是怎样变成令人满意的产品或服务的？在这种转变过程中，需要使用哪些生产程序、技术和工艺方法？哪些靠机器，哪些单纯靠人来完成？这项工作中包括员工的哪些行为和联系？⑷关联因素。这项工作能在组织结构图中的哪一部分找到？它的责任与权力是什么？对这项工作的工作环境与心理承受力有何要求？员工是在什么样的时限与环境下操作的？这项工作在工作环境方面有哪些法律规定或其他法定要求？计划设计信息分析结果表述运用指导10.3人力资源规划与配置10.3.1人力资源规划⑴人力资源规划的含义：人力资源规划是组织为实现组织战略目标而进行的有关未来一段时间内人力资源的供求预测以及综合平衡的种种活动，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程。人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，它以追求人力资源的供求平衡为根本目的，主要关注人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。⑵人力资源规划的内容(主要内容）总计划：职务编制计划人员配置计划人员需求计划人员供给计划教育培训计划人力资源管理政策调整计划投资预算⑶人力资源规划的过程：①人力资源需求预测②人力资源供给预测③人力资源计划④人力资源规划的效果评估10.3.2人力资源配置人力资源配置就是将人力资源投入各个局部的工作岗位，使之与物质资源结合，形成现实的经济运动。人力资源的科学配置，是人力资源管理的关键环节01020304目标明确合理运用良性结构精简高效10.4.1人员招聘⑴人员招聘的程序人员招聘主要由招募、选拔、录用、评估等一系列活动构成。⑵招聘来源人力资源的供给可分为内部供给和外部供给，因此，招聘的来源也同样分为内部和外部。⑶选拔方法①心理测试②笔试③面试④评价中心技术10.4.2人员再配置除了初始配置外，组织的人力资源获取工作还会经历再配置的过程，以便识别、选取和发掘有价值的员工。人力资源再配置是组织根据在实际工作中，员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工的重新评价、重新配置。通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。⑴工作轮换⑵晋升、降职与辞退10.4人员招聘与再配置10.5培训开发管理前培训。10.5.3培训的基本方法10.5.1培训管理的四阶段⑴培训需求分析。⑵培训设计实施。⑶培训成果转化。⑷培训效果评估。10.5.2培训的分类⑴岗前培训。⑵在岗培训。10.5.3培训的基本方法⑴讲授⑵研讨⑶实践⑷自学⑸能力开发10.6绩效管理10.6.1绩效及绩效管理绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的持续管理过程。10.6.2关键绩效指标体系建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。常用的KPl主要有数量、质量、成本和时限四种类型，确定KPl时应遵循SMART原则。KPI的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力，使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。10.6.3绩效管理的过程⑴绩效计划⑵绩效辅导⑶绩效评价⑷绩效反馈⑴建立评价指标体系⑵设定评价标准⑶审核关键绩效指标10.7薪酬管理10.7.1薪酬及薪酬管理10.7.2薪酬管理的原则10.7.3薪酬设计的依据薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过薪酬管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式（如工资、奖金和福利等）的激励作用，为企业创造更大的价值。⑴对外具有竞争力。⑵对内具有公平性。⑶对员工具有激励性。⑷对成本具有控制性。岗位薪酬设计的核心原则是“只对岗位（工作）不对人”。技能薪酬设计是组织根据员工所掌握的相关技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度。绩效薪酬设计主要根据员工的绩效考核结果来做出，其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩