第10讲 绩效管理

第10讲绩效管理PerformanceManagement第7讲绩效管理2第一节绩效与绩效考核第二节绩效管理第三节绩效考核方法第一节绩效与绩效考核绩效绩效考核3一、绩效1.绩效（Performance）的含义绩效：是指员工的工作行为、表现及其结果。绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；----对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。42.绩效的特点1）绩效的多因性

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。

P=f(M，A，E)M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境P=f（s，o，m，e）s(skill)=技能，o(occasion)=机会，m(motivation)=激励，e(environment)=环境52）绩效的多维性

工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。-----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。63）绩效的动态性

员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。7二、绩效考核1.绩效考核的定义

＊绩效考核（Performance

Appraisal），是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。

＊绩效考核是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。

中国——考核；英美——考绩；法国——鉴定；日本——勤务评定；港台——绩效评估，绩效考评82.绩效考核的功能＊衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。＊开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。＊行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。＊促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。9传统绩效考核的缺陷1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。2.忽略对工作过程的控制和督导。3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。7.缺乏反馈。10第二节绩效管理

1.绩效管理的含义绩效管理(PerformanceManagement)是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。改善员工绩效进而提高企业整体绩效；有效的员工管理方法和工具；建立共识的过程；一个持续的管理过程。11绩效管理模型工作分析企业文化企业战略企业人力资源政策任用与选拔培训开发奖惩职业规划薪酬政策计划准备沟通辅导考核实施反馈绩效122.绩效管理的关键要素关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。133、绩效管理的阶段划分144.绩效管理的PDCA循环原则绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则。

PDCA图示如下：15PDCA循环的

基本模型A

PActionPlan处置（改进）计划（目标）检查（考核）

实施CheckDoC

D

165.绩效考核与绩效管理的比较绩效评价绩效管理内容考核的结果考核的结果绩效信息分析员工绩效的改进与提升实施过程注重员工绩效结果循环往复，贯穿于企业运作始终实施结果权威性，与员工薪酬挂钩开发潜能、培养技能以提高绩效出发点以单个员工为基础组织整体战略176.绩效管理的基本流程结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……岗位职责组织目标绩效反馈面谈活动：主管人员就考核结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核活动：考核员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与管理活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环18绩效管理的基本流程一、制定绩效计划二、绩效实施与管理三、绩效考核四、绩效反馈（考绩面谈）五、绩效改进指导六、绩效考核结果的应用19阶段一：计划准备阶段1.明确绩效考核的目标----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）；----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）2.绩效考核周期3.绩效考核类型计划

——

绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。20第7讲绩效管理21绩效指标和绩效标准指标类型具体指标绩效标准销售额数量销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%-8%销售利润

数量年销售额年销售额20-25万税前利润百分比年销售利润18%-22%

新产品设计

质量创新性独特性耐用性至少有3种产品与竞争对手不同客户反映产品与众不同产品使用的时间足够长数量提出有价值的新创意的数量创意的数量20-30个

考核标准的权重分配权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。222.绩效考核周期考核周期，是指考核时间的长短。绩效考核的周期长短与绩效考核目标有关。影响因素：1、绩效考核的目标2、工作任务的特点23

阶段二：绩效实施与管理任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。信息收集收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。24

阶段三：绩效考核在绩效期结束后，考核者和考核对象考核本阶段的绩效表现——1、绩效考核主体2、考核内容3、绩效考核方法4、绩效考核的信度与效度5、绩效考核中的误区绩效考核

依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效考核表；251.绩效考核主体选择（1）直接上级（2）同事或同级（3）下属（4）员工本人（5）服务的客户（6）企业计算机系统（7）外界考绩专家或顾问262.考核内容绩效考核工作的结果*计算工作的表现*判断273.绩效考核的信度与效度信度

信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。效度

绩效管理的效度是指考核结果与真正的工作绩效间的相关程度，即用某一考核标准所测到的是真正想测评的东西。

284.绩效考核中的误区及管理绩效考核中的误区

近因效应首因效应晕轮效应趋中现象宽松与严格情感效应对比效应类己效应暗示效应29第7讲绩效管理30时间抵触情绪地点心境与健康夸张效应被评估者因素标准不明确方法不一致评估者分歧评估者因素业绩标准因素误差误差正确实际评估环境因素晕轮效应心境与健康偏见近因效应情感效应影响考评的因素：阶段四：绩效反馈（考绩面谈）

针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。考绩面谈31绩效反馈应及时指出具体问题指出问题出现的原因针对员工的工作绩效，而非员工个人绩效反馈是沟通，而非指责员工32积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少33负面反馈

BEST反馈STOP停！当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。——英国行为科学家L.W.波特34阶段五：绩效改进指导绩效诊断识别造成绩效不足的原因识别改进提高的机会寻求解决方法绩效辅导克服绩效障碍帮助员工提高知识和技能35将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，加强绩效计划工作，真正发挥考核工作的成效让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用

阶段六：绩效考核结果的应用36绩效管理薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权相互联结互相促进37考绩结果的应用——员工行为塑造正强化员工帮助计划员工忠告计划惩罚38考绩结果的应用——培训与发展发展的愿望工作的绩效转部门或辞退发展维持低高高培训39第三节绩效考核方法传统绩效考核方法一、比较类考核法排序法、配对比较法、强制分布法二、量表类考核法图评估尺度法、混合标准尺度法三、事件行为类考核法关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法现代绩效考核方法一、360度绩效考核法二、关键绩效指标简称KPI三、平衡计分卡BSC四、目标管理法MBO40一、绩效考核方式1.直接上司考核2.同事考核3.下属考核4.自我考核5.考评委员会的考评6.供应商和顾客考评7.外界考绩专家或顾问

411.直接上司考核优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）考核可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的考核常沦为说教——单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证考核的