第十一章预算控制说课讲解

第十一章预算控制学习目的与要求：掌握全面预算的相关知识以及预算控制的几种形式重点与难点问题：对全面预算的相关知识的掌握以及预算控制的几种形式的理解。内容提要：本章首先阐述了全面预算的概念、作用、内容及其相互之间的关系以及全面预算的编制原则和编制程序；然后，详细的介绍了预算控制的几种形式：弹性预算、零基预算和滚动预算。教学方法与手段：课堂讲授为主，结合课堂提问等教学方法，并配以适量的习题以巩固课堂讲授的知识；采用多媒体教学手段教学。本章章节

第十一章预算控制第一节全面预算概述第二节预算控制的几种形式本章小节和练习题第一节全面预算概述一、全面预算的涵义

二、全面预算的作用

三、全面预算的内容

四、各类预算之间的关系

五、全面预算的编制原则

六、全面预算的编制程序

七、全面预算的编制

一、全面预算的涵义通过短期经营决策和长期投资决策，分别提出了短期经营目标和长期战略目标。为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到贯彻执行，就需要编制预算。编制预算必须以预测分析和决策分析为基础，而预算编好后就成为控制经济活动的根据，因此说，全面预算是连接“规划与决策会计”和“控制与业绩评价会计”的桥梁。在西方，企业的规划通常包括两个部分：一是用文字加以说明的，叫做“计划”；二是用数字和表格加以反映的，叫做“预算”。预算是计划的数量说明，计划是预算的文字表达。把企业全部经济活动过程的各项计划用数字和表格形式反映出来，就叫做“全面预算”，换句话说，全面预算就是企业总体规划的数量说明。

3．控制日常经济活动的依据。控制日常经济活动应当以全面预算为依据，通过计量、对比，及时揭露各部门实际脱离预算的差异，并分析其原因，以便采取措施，挖掘潜力、巩固成绩、纠正偏差，从而保证预算目标的顺利完成。4．考核，评价实际工作业绩的标准。全面预算确定的各项指标，是考核各部门工作成绩的基本标准。在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，实现奖罚分明

三、全面预算的内容全面预算是企业总体规划的数量说明．它是有一系列预算所组成，其内容主要包括业务预算、专门决策预算和财务预算三大类。(一)业务预算业务预算是反映计划期间与企业日常业务直接相关，具有实质性基本活动的预算。它主要包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直援人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售费用与管理费用预算等八项预算。这些预算，以实物量指标和价值量指标分别反映企业的收入与费用的构成情况。(二)专门决策预算专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。它包括资本支出预算和一次性专门业务预算两项。(三)财务预算财务预算是指反映企业在计划期内有关现金收支、经营成果和财务状况的各项预算。主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。四、各类预算之间的关系综上所述可见，全面预算是有许多预算组成的一个完整的预算体系，各个预算之间是前后衔接、互相勾稽、相互制约的关系，如下图所示：目标利润销售预算生产预算预算销售及管理费用直接材料预算直接人工预算制造费用预算资本支出预算一次性专门业务预算期末存货预算产品成本预算现金预算预计资产负债表预计损益表五、全面预算的编制原则(一)编制全面预算要以明确的经营目标为前提没有明确的经营目标，全面预算将无从谈起。企业的经营目标主要指企业计划期的目标利润，企业有了明确的利润目标，就可以相应地确定目标销售量和目标成本、编制销售预算、费用成本预算及其他预算。(二)编制预算时要做到全面性、完整性在编制预算时，凡是能够影响目标实现的业务、事项，均应以货币或其他计量单位形式加以反映，尽量避免由于这些因素考虑不周而影响目标的实现。各项预算之间的有关指标要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。下一页(三)预算要积极可靠、留有余地积极可靠，就是要充分估计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过高或过低，保证预算在实际执行中经过努力可以完成。同时，由于预算是各部门、各层次在未来一定期间行动的指南、而未来必然存在某些不确定的因素，因此，在编制预算时，必须留有余地、使各项预算指标具有一定的伸缩性，以应付实际情况的千变万化，从而给未来的生产经营活动赋予必要的灵活性。

六、全面预算的编制程序为了保证预算编制工作顺利进行，企业内部应设置一个预算领导小组，这个小组一般由企业领导、分管供应、生产、销售及财务方面的负责人及总会计师等所组成。预算的编制应采取自上而下、自下而上的方法，一般程序分以下几个步骤：首先，在预测分析与决策分析的基础上，由预算领导小组拟定企业预算的方针、政策及企业的总目标和分目标(如利润目标、销售目标、成本目标)并下发到各有关部门(即自下而上)。其次，组织各生产业务部门按具体要求编制本部门预算草案，并报预算领导小组(即自下而上)。再次，由预算领导小组平衡，协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总分析。再次，审议预算并上报企业最高领导机关，审查批准企业的综合预算和各部门预算。最后，将批准后的预算、下达给各级各部门执行。七、全面预算的编制

企业编制全面预算，一般来说，首先应由企业销售部门按照预测的计划期销售数量，根据已确定的目标利润、确定目标销售量(或销售额)编制销售预算；其次，生产部门根据销售部门确定的销售预算以及期初、期末存货量计算出计划期的预计生产量，编制生产预算和制造费用预算；再次，采购部门根据生产预算所确定的计划期产量所需耗用材料和期初、期末材料存量，确定计划期应购材、料数量，编制直接材料采购预算；人事部门根据计划期的生产任务、配备工人等编制直接人工预算；财务部门根据各部门的预算及经济活动情况，合理安排资金、编制有关费用预算、财务预算和专门决策预算。

第二节预算控制的几种形式一、弹性预算二、零基预算三、滚动预算

一、弹性预算(一)固定预算及其存在的缺点(二)弹性预算的涵义(三)弹性预算的编制程序(四)弹性预算的优点(一)固定预算及其存在的缺点

弹性预算是和固定预算相对而言的。固定预算又称静态预算，它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础来确定其预算金额的一种预算。上节讨论的各种预算编制，均是采用的固定预算，合适的。但是，如果用来衡量业务量经常变动的企业的耗费和成果，特别是当实际的业务量水平与预算确定的业务量水平相差较大时，利用固定预算就很难正确地考核和评价企业预算的执行情况。

(二)弹性预算的涵义弹性预算亦称变动预算，是固定预算的对称。它是根据计划期可预见的不同业务量水平分别确定其相应的预算额，以反映在不同业务量下所应开支的费用水平。由于这种预算随着业务量的变化作机动调整，本身具有弹性，故称为弹性预算。弹性预算的关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两部分。固定成本在相关范围内一般是不随业务量的增减发生变动的。因此在编制弹性预算时，只需将变动成本．部分按业务量的变动加以调整即可。(三)弹性预算的编制程序编制弹性预算一般分以下几个步骤：1．确定某一相关范围，预计在未来计划期内业务量水平将在这一相关范围内的变动情况。弹性预算的业务量范围应视企业或部门的业务量变化情况而定，一般来说，可定在正常生产能力的70％～110％之间，或以历史上最高业务量与最低业务量为其上限和下限。2．选择业务量的计量单位。编制弹性预算，要选用一个最能代表本企业经营活动水平的业务量计量单位。制造单一产品的企业，可选用产品的产销量；生产多种产品的企业，可以选用人工工时或机器工时；修理部门可以选用直接修理工时。其选择适当与否，对掌握成本的变动性和实行有效的计划控制有很大影响。下一页3．按照成本性态分析的方法，将企业的成本分为固定成本和变动成本两大类，并确定成本函数(y=a+bx)。编制弹性预算的方法主要有公式法和列表法两种。1)公式法。公式法就是用成本性态分析公式y=a+bx来表示的弹性成本预算。有了固定成本a和单位变动成本b，便可利用公式计算出任何业务量的预算成本。2)列表法。列表法是首先在确定的业务量范围内，把业务量分为若干个不同水平，然后再根据不同业务量水平，分别计算各项费用的预算数，并汇总编制适应多种业务量水平的弹性预算。(四)弹性预算的优点弹性预算可以克服固定预算所存在的缺陷，与固定预算相比有两个显著的优点：1、弹性预算是按预算期内某一相关范围内可预见的多种业务量水平确定不同的预算额，从而扩大了预算的适用范围，可以用于多种业务量下的费用考核。2．弹性预算是按成本的不同性态分类列示，便于在预算期终了时，将实际发生数同实际业务量相应的预算数进行对比，有利于细致分析各项费用节约或超支的原因，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，能更好地发挥预算的控制作用。二、零基预算(一)增量(或减量)预算及其存在的缺陷(二)零基预算的涵义(三)零基预算的基本做法(四)零基预算的优缺点(一)增量(或减量)预算及其存在的缺陷传统的预算编制方法，一般都是在上期预算执行结果的基础上，结合计划期有关因素变动情况确定计划期应增或应减的数额。如果编制预算在原有基础上加上一定的百分率，称为“增量预算”；如果编制预算在原有基础上减少一定的百分率，叫作“减量预算”。这种预算方法比较简便，但是它以过去水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭过去。这样可能是原来不合理的开支继续存在下去，造成预算的浪费，不能实事求是，精打细算；量力而行。为了克服这种缺陷，于是“零基预算”就应运而生。

(二)零基预算的涵义零基预算是“以零为基础编制预算”的简称，是指在编制预算时，对所有的预算支出均以零为起点，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算的一种方法。它是由美国德州仪器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算时提出的，后来不少大公司相继开始推行零基预算法。1977年，卡特当选美国总统后极力推崇此法，并指示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基预算法，于是该预算法在当时的美国风行一时，引人注目，并很快在世界各国广为流传。(三)零基预算的基本做法零基预算并不是以现有费用水平为基础，而是如同创办一个新企业时，一切以“零”为起点规划计划期内的业务活动及其费用开支标准。其基本做法是：1．企业内部各有关部门，根据企业的总目标和各该部门的具体任务，详细讨论提出计划期需要发生的各种业务活动及其费用开支性质、目的和需要开支的数额。2．对各项费用，按其具体性质和轻重缓急，排列出先后顺序，对酌量性成本要进行成本一效益分析，权衡得失，确定顺序。3．根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，按照层次顺序，分配资金，落实预算。

(四)零基预算的优缺点1．零基预算的优点。一是不仅能压缩经费开支，而且能合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在最需要的地方。二是不受过去老框框的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行、合理使用资金、提高经济效益。三是零基预算特别适用于产出较难辨认的学校、事业单位以及服务部门预算的编制。2．零基预算的缺点。一是由于一切支出均以零为起点进行详细分析研究，因而编制预算的工作量较大、所花的时间和费用较昂贵。二是划分层次、评级排序以及资源分配具有一定的主观性，容易引起部门间的矛盾。因此，为了克服其缺点，有的企业每隔若干年进行一次零基预算；以后几年内略作适当调整，这样，既简化了预算编制的工作量，又能适当地控制费用。三、滚动预算(一)定期预算及其存在的缺陷(二)滚动预算的涵义(三)滚动预算的具体做法(四)滚动预算的优缺点(一)定期预算及其存在的缺陷如前所述，企业的业务预算、财务预算和一次性专门业务预算的编制期间，通常固定以一年为期间，与会计年度相配合，称为定期预算。其优点是把实际数与预算数进行对比，有利于对预算执行结果进行考核与评价。但是，固定以一年为期的定期预算，也存在一些缺陷：1、定期预算编制多是在执行年度开始前的两三个月进行，在编制时难以预测计划期的某些活动，特别是对计划期的后半阶段，往往只能提出一个较为笼统的预算，从而给预算的执行带来种种困难。2，定期预算中所确定酌各种经济活动指标在计划期内往往发生变化，却不能及时调整，从而使预算数不能适应新的变化情况。3．由于计划期为固定的一个年度，当执行到中后期时，管理人员往往只注意剩余几个月的经济活动，缺乏长远打算。为了克服定期预算的这些缺陷，在实践中便产生了“滚动预算”。(二)滚动预算的涵义滚动预算又称连续预算或永续预算，它是指预算在执行过程中自动延伸，使预算期间永远保持12个月。每过一个季度(或一个月)立即在期末增列一个季度(或一个月)的预算，逐期向后滚动。其理论根据：一是因为企业会计持续经营假设，企业的生产经营活动是连续不断的，因此企业的预算也应该全面反映这一连续不断的过程，使预算与生产经营过程相适应；二是企业的生产经营活动随着时间的变迁很可能会产生各种难以预料的变化；三是人们对未来客观事物的认识也是由粗到细，由简单到具体的过程。滚动预算就是按照这种客观认识的规律来编制，能克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出入。

(三)滚动预算的具体做法滚动预算的编制一般采用长计划、短安排的方式进行。在编制预算时先按年度分季，并将其中的第一季度按月划分，建立各月的明细预算数。至于其他三个季度的预算数可以粗一些，只列各季总数。到第一季度结束前，再将第二季度的预算数按月细分，予以具体化，同时立即增补下一年度的第一季度预算数，依此类推。

其基本程序如下图所示。3月2月1月第四季度总数第三季度总数第二季度总数第一季度1997年预算经营方针调整客观条件变化计划与实际差异分析预算调整和修订因素5月6月1998年4月第一季度总数第四季度总数第三季