2016SPM01-软件项目管理导论

课程、教材说明教材第2版，20+10，实验重心在于分析、设计和应用学习chap1-8章补充：团队建设与干系人管理、项目监控和收尾参考书Bob&Mike软件项目管理（5）【机械工业出版社】本书第一版软件工程项目管理实用技术与常用模板【黎照】软件开发项目管理【栾跃】朱少民韩莹软件项目管理（第2版）与软件过程管理、软件工程的关系过程：点【过程一个方面】工程：线（分析、设计、编码等）功能（珍珠形成过程）项目：面（每条线上内容的组织在一起）（珍珠串在一起）ISO/IEC15504软件生存周期过程课程课件过程规范CMMI组织管理【定义、裁剪；PSP-TSP】需求技术【技术架构、分析方法、工具等】项目质量集成评估和改进【评估模型、改进措施】管理实践【RUP等具体】内容过程：过程1、过程2【互斥、裁剪、结合、标准化】软件工程：分析【可行性分析、需求分析】、设计【架构设计、概要设计、详细设计】项目管理：每个过程相应方法实现【过程是做事的多个可选的规范和方法、软件工程是选择出的一个做事模型与方法、项目管理是保证唯一一个事情做出来的方法】项目管理不等于project第1章软件项目管理导论1.1软件市场1.2软件产业1.3软件工程1.4项目管理框架1.5软件项目管理1.1软件市场1.1.1软件商品特征1.1.2软件的成本1.1.3软件的定价1.1.4软件市场的垄断现象1.1.5软件市场的发展现状1.1软件市场1.1.1软件商品特征无形性、无损耗性、易复制性1.1.2软件的成本徐工【固定、可变成本】软件【没有固定，主要是人员工资】第一份软件成本比较高1.1.3软件的定价无法其他商品一样定价，C/N【N】1.1.4软件市场的垄断现象

底层支撑系统的垄断特征日益突出固定成本【前期成本】形成的价格效应。前期进入者的价格可为0或者后进入者研发失败。“先入为主”现象。【事实标准、用户习惯、规模摊平成本】1.1.5软件市场的发展现状自学1.2软件产业1.2.1软件产业的特点1.2.2软件产业在国民经济中的地位1.2.3国外软件产业发展策略1.2.4资料：印度新经济产业1.2.5对我国软件产业发展策略的认识1.2.1软件产业的特点软件市场容量巨大【手机、上网、刷卡】软件企业成长迅猛软件产品品种繁多【讨论:哪些？】软件行业竞争激烈行业发展日新月异1.2.2软件产业在国民经济中的地位软件产业具有带动经济增长的双重作用【P7】软件是先进管理思想和管理模式的载体【P8】以下3小节自学1.2.3国外软件产业发展策略1.2.4资料：印度新经济产业1.2.5对我国软件产业发展策略的认识1.3软件工程1.3.1软件工程定义1.3.2软件工程框架1.3.3软件工程模型1.3.1软件工程定义软件危机：进度延误、费用巨增、质量降低、错误频出软件工程是一类求解软件的工程。它应用计算机科学、数学以及管理科学等原理，借鉴传统工程的原则、方法创建软件，以达到提高质量、降低成本的目的，使计算机设备的能力借助于软件成为对人类有用的东西。1.3.2软件工程框架软件工程目标：正确性、可用性、合算性软件工程活动步骤【对这些活动进行不同的整合，形成软件工程模型】【表述有差异，但本质没有太多区别】软件工程活动步骤【P16-18】问题定义【明确要解决的问题】，问题性质、工程目标、规模……可行性研究【问题是否有可行解决方法】高层逻辑模型、成本、效益需求分析【系统功能】总体设计【考虑多种解决方案】详细设计【详细规格说明】实现【问题具体解决】确认【确认和测试】支持【维护】Bob&Mike软件项目管理[5]需求分析【问题定义、可行、系统功能】总体设计【架构设计】详细设计【详细设计】编码和测试集成【软、硬、人】合格性测试【保证满足了所有的需求】安装验收支持软件工程原则【1.3.2之3】选取合适的开发模型采用合适的设计方法提供高质量的工程支持重视开发工程的管理1.3.3软件工程模型横线【开发活动组合】（线性模型）在此基础上探讨项目管理模型缺少项目管理信息螺旋模型渐增式模型1.4项目管理框架1.4.1项目与项目管理1.4.2项目管理知识体系1.4.3项目管理学科的发展1.4.1项目与项目管理项目（project）是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。项目的主要发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。项目属性一次性，临时性，没有以往的经验明确的目的多种可用的资源（有约束）多部门的人员集成管理项目的生命周期工作内容启动：可行性、需求确认；计划：项目背景描述、目标确定、范围定义、进度安排、资源计划、成本估计、工作分解结构、项目详细计划、计划审批及计划基线等。实施：实施计划、进度控制、费用控制、质量控制、变更控制、合同管理和现场管理结束：范围确认、质量验收、费用结算与审计、项目资料与验收、项目交接与清算、项目审计、项目评估。【内容表述，可能有差异】实施与控制一体项目生命周期不同表现：例如，软件的开发：需求分析、设计、实现、测试、维护等阶段具体的关系如何呢?【1.5.3分析】项目管理项目管理：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。项目管理的特点：综合性（是一项综合性工作）创造性时间性实施与控制一体图中说明项目管理的主要因素是：范围（为了实现目标而进行的工作）时间（花费时间、起始时间、进度）成本【资源】质量组织客户满意度客户满意度是衡量项目的根本尺度

TQC是项目的重要三角形项目的组织矩阵职能1.4.2项目管理知识体系【总结】项目管理一般要考虑的问题，标准PMBOK集成管理配置管理需求管理？说明：【26-27】范围管理就是界定项目的范围，描述用以保证项目包含且只包含所需要的工作，由启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等此处是一般项目通用的知识体系PMBOK9大知识领域PMBOK5【2013】五大项目管理过程组：启动过程组——定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组——明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组——完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。项目生命周期知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管

理计划指导与管理项

目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构确认范围

控制范围项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理

估算成本

制定預算控制成本项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队

建设项目团队管理项目团队项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管

理计划指导与管理项

目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与1.4.3项目管理科学的发展【自学】奥运会世界杯航母备课1.5软件项目管理1.5.1软件项目产品的特点1.5.2软件项目失控的原因1.5.3软件项目管理的内容1.5.1软件项目产品的特点除了项目的特征，软件项目还具有以下特点：软件是逻辑实体，不是具体的物理实体，具有抽象性软件具有复杂性特点，其开发成本昂贵，制约因素很多缺陷检测的困难性缺乏统一规则软件项目的三重约束费用质量质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标时间软件项目开发的基本目标付出较低的开发成本达到要求的软件功能取得较好的软件性能开发的软件易于移植需要较低的维护费用能按时完成开发工作，及时交付使用1.5.2软件项目失控的原因项目失控是指软件项目在进行时遇到困难，导致大大超出可控范围的项目。【接近成功】两难境地：苦难时仍在努力死亡行军【最不可能成功】需求不明确评估不当【不充分和过于乐观】采用新技术管理方法缺乏或不恰当性能问题团队组织不当人际因素【沟通】软件项目管理主要解决下列问题:

工作量难以估计；需求变化难以把握，过程难于控制，工作规划难以划分到天；任务难于量化、计划可行性差；程序人员的设计能力不全面；版本管理混乱、项目间可继承性差；缺乏可共同执行的标准；工期过长，成本过高；1.5.3软件项目管理的内容定义：在项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。软件项目生命期与管理过程软件项目生命期与管理过程计划阶段

定义系统，确定用户的要求或总体研究目标，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度等的实施计划。进行可行性分析并制定粗略计划。需求分析阶段

确定软件的功能、性能、可靠性、接口标准等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统逻辑模型，并据此修改项目实施计划。软件设计阶段

它包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中，要建立系统的整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。软件项目生命期与管理过程编码阶段

把流程图翻译成程序，并对程序进行调试。测试阶段

通过单元测试，检验模块内部的结构和功能；通过集成测试，把模块连接成系统，重点寻找接口上可能存在的问题；确认测试，即按照需求的内容逐项进行测试；系统测试，就是到实际的使用环境中进行测试。单元测试和集成测试由开发者自己完成，确认测试和系统测试则由用户参与完成。运行维护阶段

它一般包括三类工作，为了修改错误而做的改正性维护；为了适应环境变化而做的适应性维护；为了适应用户新的需求而做的完善性维护，有时会成为二次开发，进入一个新的生命期，再从计划阶段开始。软件项目生命期与管理过程软件项目管理过程软件项目管理过程软件项目管理的核心启动计划控制结束书35页管理包括的主要工作

采购计划

风险计划

沟通计划

人力计划

质量计划

成本计划时间计划

集成计划范围计划

项目结束

项目执行控制

项目计划

项目初始制定技术目标组建项目组制订项目计划处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络影响软件项目成功的因素项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围项目经理PM的经验软件项目生命期与管理过程为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件开发项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件／软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。项目生命期中的几个概念检查点(CheckPoint)

它指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整里程碑(MileStone)

它是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同基线(BaseLine)

它指一个(或一组)配置项在项目生命期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态软件项目管理的内容需求管理【chap2】39起成本管理【chap3】79起进度管理【chap4】115起风险管理【chap5】138起配置管理【chap6】164起资源管理【chap7】199起质量管理【chap8】224起步进式策划活动的主要步骤【Bob5】0.选择项目：当可行性研究表明这个项目值得进行时，仍然需要确定是否需要在确定其他项目可行之前就确定应该进行此项目。1.标识项目的范围和目标：1.1标识目的以及满足其目的的有效性实用度量。（细化目的，达到可以用来衡量目的是否实现的程度）1.2确立项目的主管当局。1.3项目相关人员分析：标识项目中所有的项目相关人员以及他们的目的和利益1.4根据项目相关人员的分析修改目的。（项目规模的可能增大以及原有目的变得模糊是潜在的危险，由于有这些危险，因此，建议这个过程应该有意识的在控制之下进行）1.5确定各部分之间的交流方法。（包括与外部的部门之间的交流方法2.标识项目的基础设施：2.1确定项目和战略策划之间的关系。（商业战略计划、信息技术计划）2.2标识安装标准和规程。（将开发标准文档化，至少是软件生命周期的几个常见阶段以及在每一阶段要创建的产品文档化，还应该有变更控制和配置管理标准，确保以安全的和有序的方式实现对需求的变更，要对质量加以控制，可以写在一个独立的质量标准和规程手册中，还应该有一个度量程序，用来控制在项目各阶段必须收集的统计数据，还包括项目策划和控制标准）2.3标识项目组的组织。（人员，资源的安排）3.分析项目的特征：3.1区分项目是目的驱动还是产品驱动。（最后总是要将目的驱动转换为产品驱动的）3.2分析项目的其他特征（包括基于质量的特征）：要开发的系统是信息系统还是嵌入式系统？系统的安全是关键性因素吗？系统的故障会威胁到人的安全吗？3.3标识项目的高级别风险。（必须考虑对项目的成功构成威胁的风险。一般来说，大多数风险来自于运行环境或开发环境，来自项目的技术特性或所创建的产品类型）3.4实现时考虑用户需求。（用户特定的需求和要求）3.5选择开发方法学和生命周期方法。（软件过程，技术上的安排）3.6评审整个资源估计。（通过对项目的已有分析，重新分析和评估项目，但现在做的评估是不精确的）4.标识项目的产品和活动：

4.1标识和描述项目的产品（或可交付物）:没有哪一个活动不产生有形的产品。标识项目要创建的所有事项，有助于我们保证已经考虑到需要执行的所有活动，项目中的有些产品在项目完成时将移交给用户，这些就是可交付物。。

4.2将共性产品流文档化。（企业需形成一个标准化的过程流，可以通过培训的方式提高员工的素质）

4.3标识产品实例。

4.4产生理想的活动网络图。（如何一步步实现各个产品，自顶向下的进行设计）

4.5根据阶段和检查点的需要修改理想的活动网络。(设定阶段，迭代的进行，并设定检查点活动（或者叫里程碑）来对项目的质量和效率进行检查)5.估计每个活动的工作量：

5.1执行由底向上的估计。（需要对每个活动所需要的员工工作量（员工的工作时间×工作人数）、可能的时间耗费以及所需要的非人力资源进行评估，其估计方法依赖于活动的类型，做到更加精细的策划，成本--效益核算）

5.2修改策划创建可控制的活动。（将每个迭代设定为时间定量、将大的任务划分为较小的任务，这样便于管理和控制，千万不要对活动和任务失去控制，这样会降低效率）6.标识活动的风险：

6.1标识和量化基于活动的风险。（查看每一项活动并估计它们要获得成功的风险，任何计划都是建立在一定的假设之上的。一个计划所依赖的假设可能是错误的，这就构成了风险。一个项目计划可能建立在很多假设的基础之上，此时需要从中挑出最重要的风险，对每个风险造成的破坏和发生的可能性都应该进行估