现代管理学复习测试卷

第页现代管理学复习测试卷1.[]以下关于明茨伯格提出的管理者角色中，哪一种属于决策制定方面的角色？（）[北科2008年研]A、监控者B、传播者C、创业者D、领导者【正确答案】：C解析：

明茨伯格提出的管理者角色表现为10种角色，分为三大类包括：①人际角色，包括挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色；②信息角色，包括接受者角色、传播者的角色、发言人的角色；③决策角色，包括企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色和混乱驾驭者。创业者扮演企业家角色。2.[]某集团公司下属子公司A的一名资深技术人员，近期被调到子公司B任技术总监，而子公司B技术部门刚刚争取到几个新的、公司以前未曾涉猎过的研发项目。根据菲德勒的权变领导理论，试分析在这种情况下，该总监具备什么样的领导风格才能产生较好的领导效果？（）[北科2008年研]A、关系导向型B、任务导向型C、成就导向型D、放任型【正确答案】：B解析：

该总监是从子公司A调往子公司B的，与其下属还比较陌生，故领导环境较差；他的工作任务涉及新的、以前未曾涉猎过的研发项目，因此工作结构比较复杂；该总监由一名技术人员直接提拔为技术总监，其职位权力不高。根据菲德勒的权变领导理论，在领导环境较差时，如果人际关系较差、工作结构复杂、职位权力弱，则领导者采取任务导向型的风格是比较有效的。3.[]利用平衡记分卡衡量企业绩效时，需要同时关注财务、顾客、业务流程和（）等四个维度。[中山大学2009年研]A、员工士气B、市场反应C、竞争对手D、学习与成长【正确答案】：D解析：

平衡记分卡是组织绩效考核的方法，它是从财务、顾客、业务流程及学习与成长等四个相互关联的维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平的。4.[]决策过程中的“拍板”指的是（）。[中财2013年研]A、确定决策目标B、确定价值指标C、选择满意方案D、确定评价标准【正确答案】：C解析：

决策过程的步骤之一是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。选择满意方案是决策者对方案进行“拍板定案”的工作。5.[]某旅游公司总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与25～35岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括该总经理的管理技能状况？（）[北科2009年研]A、技术技能、人际技能、概念技能都弱B、技术技能、人际技能、概念技能都强C、技术技能和人际技能强但概念技能弱D、技术技能和概念技能强但人际技能弱【正确答案】：D解析：

题中，该总经理以独特的眼光发现了有价值的项目，体现了其较强的概念技能；他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传，体现了其较强的技术技能；“与交通管理、保险、环保等部门的协调不顺利”导致项目批准的时间晚于预期时间，体现了其人际技能较弱。6.[]下列关于正式和非正式组织表述正确的是（）。[电子科大2014年研]A、既然有非正式组织，管理者就不应让正式组织存在B、非正式组织和正式组织可能存在合作关系，也可能存在竞争关系C、既然有正式组织，就不应该存在非正式组织D、在管理中，管理者可以忽视非正式组织的作用【正确答案】：B解析：

非正式组织是指工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而逐渐形成趋向固定的团体。它具有如下积极作用：满足职工的需要加强合作的精神；促进正式组织中的工作开展；维护正式组织的秩序。因此非正式组织和正式组织存在合作关系。同时，非正式组织可能存在如下危害：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。因此，非正式组织和正式组织又存在一定的竞争关系。7.[]霍桑实验的结论告诉我们，要重视管理中的（）因素的影响。[浙工大2018年研]A、管理者B、规章制度C、非正式组织D、生产环境【正确答案】：C解析：

梅奥的霍桑实验表明，企业中实际存在着一种“非正式组织”，这种“非正式组织”对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素，因此，要重视管理中“非正式组织”因素的影响。8.[]“上梁不正下梁歪”，这句话说明领导具有（）。[北科2008年研]A、模范权B、合法权C、惩罚权D、专长权【正确答案】：A解析：

领导权力的来源有五个，其中，感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他，感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应，一些行为对普通人来说可能是很平常的事，但对某些高层领导者就会变成非常感人的模范行为，产生巨大的感召性权力。9.[]“管理机构从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列”指的是法约尔十四项管理原则中的哪一项？（）[北科2013年研]A、统一指挥B、统一领导C、等级链D、集中化【正确答案】：C解析：

法约尔十四项管理原则中的第九条为等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”，它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。10.[]在组织的运行过程中，遇到冲突或问题时，管理者必须善于处理冲突和解决问题，这时，管理者扮演的角色是（）。[北科2014年研]A、决策角色B、信息角色C、人际角色D、联络角色【正确答案】：A解析：

亨利·明茨伯格提出，管理者扮演着10种不同、但却高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际角色、信息角色和决策角色。其中，决策角色包括：①企业家。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。②混乱驾驭者。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。③资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。④谈判者。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。11.[]（）不属于委员会决策方式的优点。[浙工大2018年研]A、决策权力和责任的统一B、综合各种意见，提高决策的正确性C、调动各方积极性，有利于决策的执行D、发挥集体智慧【正确答案】：A解析：

作为集体工作的一种形式，组织中存在着多种多样的委员会。其优点有：①综合各种意见，提高决策的正确性；②协调各种职能，加强部门间的合作；③代表各方利益，诱导成员的贡献；④组织参与管理，调动执行者的积极性。其局限性有：①时间上的延误；②决策的折中；③权力和责任的分离。12.[]员工A的领导很重视他的业绩，并且对他管理严格，他只能奉命行事。并且员工A和领导的关系也很差。根据管理方格理论，员工A的领导的领导方式应该属于（）。A、贫乏型B、乡村俱乐部型C、任务型D、中庸之道型【正确答案】：C解析：

9.1型方式（任务型）是只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。本题中员工A的领导属于任务型领导。13.[]下述关于信息沟通的认识中，论述不正确的是（）。[广工大2014年研]A、信息传递过程中所经过的层次越多，信息的失真度就越大B、信息量越多，就越有利于进行有效巧沟通C、善于倾听能够有效改善沟通的效果D、信息的发送者和接收者在地位上的差异也是一种沟通障碍【正确答案】：B解析：

B项，信息量越多，意味着信息发送者要有较强的信息表达能力，信息传送渠道要畅通，信息接收者要有足够的信息理解能力等，这些因素都是不容易达成的，因此信息量越多，就越有不利于进行有效巧沟通。14.[]公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视。公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司的周副总也十分恼火，认为老吕刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要的原因是什么？（）[北京交大2013年研]A、周副总发送的信息编码有问题B、信息传递过程中出现了噪音C、老吕对于周副总的反馈有问题D、老吕对于信息的译码出了问题【正确答案】：D解析：

老吕在公司的质量管理的总体目标、步骤、措施等方面对公司领导人有不同的看法是本身沟通过程中存在的障碍，也就是噪音。因而在公司领导安排老吕参加管理培训班，老吕对此却理解为领导不支持其工作，产生了矛盾。15.[]泰勒科学管理思想的核心观点是（）。[浙工大2018年研]A、提高人的积极性B、寻找最佳的作业方法，提高生产效率C、构建全面的现代管理体系D、建立分工合理，规范运作的组织体系【正确答案】：B解析：

泰勒科学管理的中心问题是提高劳动生产率，根本目的是谋求最高工作效率。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。因而，泰勒科学管理理论的核心观点是寻找最佳的作业方法，提高生产效率。16.[]把“旁观者”“卓有成效”“大师中的大师”几个词放在一起，你应该联想到的管理学家是（）。[中山大学2009年研]A、明茨伯格B、德鲁克C、迈克尔·波特D、泰勒【正确答案】：B解析：

彼得·德鲁克是现代管理学之父，被尊为“大师中的大师”。《旁观者》是他的回忆录；在《卓有成效的管理者》一书中，他指出，不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。17.[]职能型组织结构的最大优点是（）。[北科2008年研]A、能够充分发挥专业分工的作用，提高企业的效率B、加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率C、每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高【正确答案】：B解析：

职能制组织结构的优点是既能保证指挥命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的专长，缺点是协调配合有困难，职能部门之间分工不清，推诿扯皮，效率低，职能部门容易出现职权越位等问题。18.[]某公司职员在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（）[北科2008年研]A、该公司在组织设计上采取了职能型结构B、该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C、该公司的组织层次设计过多D、该公司组织设计中违背了统一指挥原则【正确答案】：D解析：

统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。19.[]对于基层管理者而言，其管理技能侧重于（）[浙工大2018年研]A、谈判技能B、技术技能C、人际技能D、领导技能【正确答案】：B解析：

技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。20.[]企业内外不协调的原因可能不是由于（）。A、宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符B、假设和实际的不协调C、人口结构的变化D、消费者价值观判断与实际的不一致【正确答案】：C解析：

当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调产生的原因是：①宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符；②假设和实际的不协调；③消费者价值观判断与实际的不一致。21.[]“管理过程之父”是（）。[中山大学2009年研]A、泰勒B、德鲁克C、梅奥D、法约尔【正确答案】：D解析：

法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响，因此被称为“管理过程之父”。法约尔曾在较长时间内担任法国一个大煤矿公司的领导工作和总经理职务，积累了管理大企业的经验。与此同时，他还在法国军事大学任过管理学教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。22.[]以下各项不属于管理人员选聘时的主要考虑标准的是（）。A、管理的欲望B、冒险的精神C、强健的体魄D、沟通的技能【正确答案】：C解析：

管理人员选聘主要有五方面的标准，分别是：①管理的欲望；②正直、诚信的品质；③冒险的精神；④决策的能力；⑤沟通的技能。23.[]下列决策哪一种更倾向于程序化决策？（）[中国海洋大学2018年研]A、组织结构调整B、多元化经营C、企业合并D、原材料订购【正确答案】：D解析：

赫伯特·A.西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。24.[]在西方管理理论中，提出工人是“社会人”而非“经济人”观点的是（）。[中财2014年研]A、行为科学理论B、人际关系学说C、管理科学理论D、社会系统学派【正确答案】：B解析：

1933年梅奥在其代表作《工业文明的人类问题》中，全面总结了亲身参与并指导的霍桑实验及其他几个试验的初步成果，系统阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要观点包括：①工人是“社会人”，而不是“经济人”；②企业中存在着“非正式组织”；③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。25.[]如果你是公司总经理，当企业出现以下几件事情需要作出决策时，你应把主要精力放在（）。[浙工大2018年研]A、重要供应商的联系B、资金的安排C、组织结构的调整D、生产计划的制定【正确答案】：C解析：

战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。26.[]在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。[中山大学2009年研]A、工作扩大化B、工作丰富化C、工作多元化D、工作纵深化【正确答案】：D解析：

A项，工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。B项，工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。C项，工作的多元化是指工作的内容包含许多方面。27.[]“一般管理”之父法约尔提出的五大管理职能包括（）。[北科2008年研]A、计划、组织、人事、领导、控制B、计划、组织、指挥、协调、控制C、计划、组织、人事、协调、控制D、计划、组织、领导、创新、控制【正确答案】：B解析：

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。其要点包括：①预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划；②组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员；③通过指挥，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益；④协调是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功；⑤控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。28.[]下列关于组织文化的说法中正确的是（）。A、组织文化的内容和力量不会对组织员工的行为产生影响B、文化组织不具有自我延续性，会因为领导层的人事变更而立即消失C、仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D、一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成【正确答案】：D解析：

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导其实现组织目标。组织文化具有持续性，一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。29.[]根据菲德勒的权变理论，对一个管理者的工作最有影响的因素不包括（）。[中国海洋大学2018年研]A、职位权力B、任务结构C、领导者与下级关系D、个人的特点【正确答案】：D解析：

菲德勒将领导环境具体化为三个方面：①职位权力。即领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。②任务结构。即任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③上下级关系。即群众和下属乐于追随的程度。30.[]组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是（）。[中国海洋大学2018年研]A、职能制组织结构B、矩阵制组织结构C、事业部制组织结构D、直线职能制组织结构【正确答案】：B解析：

矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。31.[]某公司人力资源部门为自己创立了一个规矩：每当一个员工离开公司时，人力资源部经理主动与离职员工交谈。收集离职员工对公司的意见与看法，并了解其去向。如果有3个以上的员工流向同一个企业（竞争对手），人力资源部将设法了解该竞争对手的战略、激励政策，并在此基础上向公司决策部门提出人力资源管理建议。人力资源部的这种做法属于（）。[北科2008年研]A、前馈控制B、反馈控制C、同步控制D、既有前馈控制，又有反馈控制【正确答案】：D解析：

前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。题中，“人力资源部设法了解竞争对手的政策，向决策部门提出建议”属于前馈控制；反馈控制又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。题中，“收集离职员工对公司的意见与看法”属于反馈控制。32.[]塑造组织文化时，应该注意（）。A、组织文化一旦形成，就无须改变B、主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关C、组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D、组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用【正确答案】：D解析：

塑造组织文化需要经过以下过程：①选择合适的组织价值观标准。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。②强化员工的认同感。组织领导者的模范行为作为榜样和典型在其中起到号召和导向作用。③提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。④巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障。⑤在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。33.[]越是高层管理者，在决策中所起的作用越大，越应该具有较强的（）。[中财2013年研]A、技术技能B、业务技能C、人际技能D、概念技能【正确答案】：D解析：

概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。34.[]管理的中心愈来愈从传统的计划、组织、控制等方面，趋向于“意义的管理”，这要求管理者注意（）。[北科2008年研]A、激励B、沟通C、指挥D、协调【正确答案】：B解析：

沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。在很大程度上，组织的整个管理工作都和沟通有关，良好的沟通是组织与组织成员相互了解的基本前提。35.[]不是将整项工作交由某个人来承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。这是组织设计中的（）。[中山大学2009年研]A、工作专门化B、工作部门化C、工作细致化D、工作轮换【正确答案】：A解析：

“工作专门化”可用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。36.[]管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（）决策。[中山大学2009年研]A、确定性B、不确定性C、风险性D、概率性【正确答案】：C解析：

根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。其中，风险性决策又称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。37.[]采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于（）。A、提供受训者的业务专精能力B、减轻上级领导的工作压力C、增强受训者的综合管理能力D、考察受训者的高层管理能力【正确答案】：C解析：

作为培养管理技能的一种重要方法，工作轮换不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。38.[]接受（）的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。[北科2008年研]A、功利观B、权利观C、公平观D、综合观【正确答案】：C解析：

一个组织可能有四种道德观：①功利观；②权利观；③公平观；④综合观，其中，公平观要求管理者按公平的原则行事，接受公平观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。39.[]以下各项体现管理干部培训的主要目标的是（）。A、传授新知识与新技能B、灌输本企业文化C、培养他们的岗位职务所需的可操作性技能D、以上都是【正确答案】：D解析：

管理人员培训旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：①传递信息。通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。②改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员只有了解并接受这种文化，才能在其中有效地工作。③更新知识。管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。④发展能力。管理是一种职业，有效地从事这种职业，必须具备职业要求的基本能力，并在职业活动中不断提高。40.[]张先生创业初期，自己的公司只有6名员工，每个人都由张先生直接管理。随着规模的扩大，张经理聘请了一位副经理，由他处理公司的具体管理事务，自己专心于公司的战略管理。公司的沟通网络（）。[中国海洋大学2018年研]A、由轮式变成了Y式B、由Y式变成了轮式C、由轮式变成了链式D、由链式变成了星式【正确答案】：A解析：

轮式是指通过一个中心人物传递信息，以避免不必要的噪声并且可以节省时间；Y式是指由总经理等中心人物授权给下一级的某个主管，由他处理公司的具体管理事务。轮式和Y式这种集权化的网络在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效。41.[]以下不属于创新职能基本内容的是（）。[北科2009年研]A、制度创新B、环境创新C、组织创新D、领导创新【正确答案】：D解析：

创新职能的基本内容包括：①目标创新；②技术创新；③制度创新；④环境创新；⑤组织机构和结构的创新。42.[]根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（）。[北科2008年研]A、命令式B、说服式C、参与式D、授权式【正确答案】：B解析：

根据领导生命周期理论，当下属工作能力不足，但是积极性较高时，宜采用说服式的领导风格；当下属执行任务既无能力又不情愿时，宜采用命令式领导风格；当下属有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作时，宜采用参与式领导风格；当下属既有能力又有工作积极性时，宜采用授权式领导风格。43.[]预算控制属于（）。[北科2009年研]A、前馈控制B、反馈控制C、程序控制D、同期控制【正确答案】：A解析：

管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制；第二种称为同期控制或过程控制；第三种称为反馈控制或事后控制。前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，是一种开环控制。预算控制是在经营活动开始前的财务活动，是用数字编制未来某一时期的计划，它属于前馈控制。44.[]在对方案进行选择时其一般遵循的原则是（）。[北科2008年研]A、理性原则B、合法化原则C、可行性原则D、满意原则【正确答案】：D解析：

组织中的决策是指管理者识别并解决问题的过程，有时也指管理者利用机会的过程。决策所遵循的原则是“满意”而不是“最优”。45.[]关于组织文化的功能，不正确的是（）。A、组织文化具有某种程度的强制性和改造性B、组织文化对组织成员不具有明文规定的具体硬性要求C、组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失D、组织文化可以从根本上改变组织成员旧有的价值观念【正确答案】：C解析：

组织文化的主要功能有：①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起。②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。③导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化。④发展功能。组织在不断的发展过程中会随着实践的发展而不断地更新和优化。⑤持续功能。组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。46.[]以下属于经营比率的是（）。[北科2009年研]A、流动比率B、资金利润率C、负债比率D、固定资产周转率【正确答案】：D解析：

经营比率又称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分的利用。固定资产周转率衡量的是固定资产的使用效率，属于经营比率的范畴。47.[]所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计各种治理和制衡手段，包括：（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；（3）监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；（4）要强化审计监督，如此等等。这些措施是（）。[北科2009年研]A、均为前馈控制B、均为反馈控制C、（1）前馈控制；（2）同期控制；（3）（4）反馈控制D、（1）（2）前馈控制；（3）（4）反馈控制【正确答案】：C解析：

前馈控制发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。题中，“（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决”，是在董事和监事工作之前进行的控制，属于前馈控制。同期控制又称现场控制或过程控制，是行动进行之中的人和事进行指导和监督。题中，“（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制”，是在经理人员的行动过程中进行的控制，属于同期控制。反馈控制又称成果控制或事后控制，是在行为已经结束以后进行的控制。题中，“（3）（4）”所述的检查、监督行为，是在经理及相关人员的行为结束之后进行的，属于反馈控制。1.[]组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守的共同的原则包括（）。A、因人设职与因事设职相结合B、命令统一C、人人有事做D、权责对等【正确答案】：ABD解析：

组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则。包括：①因人设职与因事设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。2.[]以下各项中，体现管理的“维持职能”的是（）。A、组织B、创新C、控制D、领导【正确答案】：ACD解析：

组织、领导与控制是保证实现计划目标所不可缺少的，从某种意义上来说，它们同属于管理的维持职能，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。与“维持职能”相对应的是管理的“创新职能”，其核心是不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。3.[]产品部门化的优势在于（）。A、有利于促进企业内的竞争B、有利于节约成本，减少机构的重复设置C、有利于企业及时调整生产方向D、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性【正确答案】：BD解析：

产品部门化具有下述优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。4.[]下列关于产品创新的说法正确的有（）。A、是企业技术创新的核心内容B、它受制于技术创新的其他方面C、影响其他技术创新效果的发挥D、往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法【正确答案】：ABCD解析：

企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及作为要素组合结果的产品创新。产品创新是企业技术创新的核心内容，它既受制于技术创新的其他方面，又影响其他技术创新效果的发挥：新的产品、产品的新的结构，往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法；而新设备、新工艺的运用，又为产品创新提供更优越的物质条件。5.[]以下各项中，可能导致管理幅度扩大的情形有（）。A、主管所处的管理层次较高B、计划制定得详尽周到C、主管的综合能力、理解能力、表达能力强D、工作环境稳定，变化不大【正确答案】：BCD解析：

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境。通常来说，主管与下属的能力越强，主管所处的管理层次越低，下属工作相似度越高，计划越完善，非管理事务越少，助手配备越充足，信息获取越便捷，工作地点越相近，工作环境越稳定，则管理幅度可适当扩大。6.[]根据参与经营审计活动的对象，可以将经营审计分为（）。[中财2013年研]A、外部审计B、内部审计C、企业社会责任D、相关利益者审计E、管理审计【正确答案】：ABE解析：

根据审查主体和内容的不同，可将经营审计划分为三种主要类型：①由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；②由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；③由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。填空题1.[案例分析题]案例二究竟是谁的责任某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部的监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真监督检查各部门的执行情况；但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免，况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任()，而应由加油站经理负责。在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。[中山大学2009年研]问题：【正确答案】：挨骂2.[案例分析题]案例一1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更为迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的要求。此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的一级经理()，掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结构”管理模式。使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，L先生选择了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年，总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。1997年，L先生聘请美国哈佛大学MBA毕业生W先生为A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过原来一级经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W先生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过该行业。对于A公司的局面，L先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服L先生的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在L先生的雄辩面前，没人能获得成功。[浙大2009年研]问题：【正确答案】：副总3.[案例分析题]案例四CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。CD公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动：()开展员工座右铭活动员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。()开展集思广益活动集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上。如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。()开展文化活动公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。一段时间后，上述这些活动变得难以深入开展了，因为老是这些活动，搞几次便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办？是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立？张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢？[电子科大2011年研]请回答下列问题：【正确答案】：1|2|34.[案例分析题]案例二2010年以来，被称为“世界工厂”的中国，因在劳动现场接连发生自杀事件和罢工情况，陷入窘境。有分析认为，随着过去30年来带动经济高速增长的“中国式生产体系”与“中国式管理”暴露出局限性，开始出现劳动者有组织的抵抗运动。率先出现异常的是台湾最大的民营企业鸿海集团旗下的深圳富士康公司。深圳富士康拥有42万名员工，是世界最大的电子产品生产基地。自2010年1月23日的第一起自杀事件起，4个月来该公司已有13人企图跳楼自杀()，11人死亡。同年5月7日，在拥有5500多名中国员工的江苏省尼康相机生产厂，数百名员工连日举行示威要求改善工作环境。员工认为，50多名工人出现集体中毒现象，这可能是化学药品引发的后果。另外，2010年5月17日起，在日本本田汽车佛山工厂，1900多名员工全部罢工，要求上调工资。当天，来自湖南的24岁工人谭国成站在装配线第6电源开关前，他没有像平时一样按启动钮，反而向同事们喊了一声“工资太少，不干了！”随后，站在两个装配线旁的20岁左右的同事们也跟着喊“工资太少，不干了”，便走出了车间。本田工人们采取的是“散步式”罢工，“工厂散步”其实是谭国成等员工们事先制定的一种暗号。此外，手机短信和QQ群组等现代科技是本田工人发动“工厂散步”的主要联系方式。本田汽车佛山工厂的罢工就这样开始了……谭国成带头的罢工使4个生产线停工。4日后，该公司劳资双方就涨薪34%达成协议，员工这才终于回到了工作岗位。此后，“罢工潮”迅速遍及珠江三角洲、长江三角洲、重庆和首都北京以及云南省等20多个生产现场。其中包括向北京现代汽车供应保险杠和钢板的SungwooHitech工厂员工，该工厂员工要求将工资上调30%，从5月28日开始罢工，最终就“上调15%”达成协议，于30日复工。让工人们感到不满的主要原因是收入差距巨大、生活成本升高、工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。但自杀与罢工人群的年轻化也引起了大家的关注……[中山大学2011年研]结合上述事件情景，回答以下问题：【正确答案】：12人跳楼5.年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯()，担心到1980年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样。一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”()，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部()、50个事业部、49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。五、建立网络系统通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门()统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。六、科研组织体制同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17200余人，占公司职工总人数的4%。1973年通用电气公司共有31000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973，年共有工作人员17000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部()以及物理科学与工程部()。此外有3个行政管理部：【正确答案】：Jones|即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部|集团|共53个制造厂|分4个研究室|分5个研究室6.[案例分析题]案例一小天鹅公司的“末日管理”小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。近年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，“小天鹅”人的危机意识已成为全体员工的共同意识。()竞争就是争取消费者。小天鹅公司运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短，比人之长，警钟长鸣。()参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者，小天鹅公司认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅公司不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅公司又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅公司的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。()建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面，面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：①小天鹅公司的企业精神是“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”②小天鹅公司的规范管理人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权力和义务都作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定。③实行成品零库存的制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。()注重服务。小天鹅公司在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门两句话，带好三块布()，做到四不准()，五年保修，随叫随到，如有逾期自愿受罚”。小天鹅公司为用户办理了责任保险，并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。()实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，“末日管理”又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅公司本身。为实现自己的“旭日目标”，小天鹅公司的做法是：①与同行联盟。小天鹅公司只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅公司要抢占市场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备、有产品，也乐于接受品牌，扩大批量，小天鹅公司紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。②与相关产品联盟。洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅公司与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。宝洁公司在他们生产的碧浪洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅公司的商标。小天鹅洗衣机在其产品销售过程中为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。③与国外大公司联盟。小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与摩托罗拉公司、NEC公司分别结盟成立实验室，使小天鹅公司的产品始终与世界先进技术保持同步。[西安交大2008年研]()问题：【正确答案】：1|2|3|4|一块修机布，一块垫机布，一块擦机布|不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不准拿用户礼品|5|改编自原始案例，原始案例来源：http：///caijing/wlkrt/gtx/6alfx.html7.[案例分析题]案例二“查克·斯通曼的一天”查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5∶28！从家里开车到上班地点只需十五分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉食品，以私有商标卖给60～70家大型超级市场连锁店。一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没抱多大的希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话时查克萌生一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理。在后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及堪萨斯城工厂的经理助理。在1991年，他被提升担任了经理。图1-3所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。

图1-3简化的组织结构图查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。查克今天早晨心情特别好，最后生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3∶30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决很多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂的TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事情。查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的几个贯彻美国职业安全健康法()的情况报告，工厂刚接受过安全检查。查克到达工厂时是5∶45，他还没走进自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4∶30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，现在没办法按时向总部报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现了只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。现在首先要办的事是投资设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，更换这个系统要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10∶00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货车调度计方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，查克发现10∶00到了。会计师和厂长已经在他的办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11∶05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司即将举行与工会举行的谈判策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。下午1∶45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。两个人仔细检查了厂长布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3∶35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望第一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成。是不是今天有点特殊？查克承认不是，每天开始他都有着良好的打算，而回家时都不免感到沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排的过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽的时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？[北交大2009年研]思考及讨论题：【正确答案】：OSHA8.世纪，企业处于复杂多变的社会环境中，以往巨大规模的僵化组织终将因其不能灵活地调整自己以适应不断变化的环境而走向衰亡。这就迫使管理者重新思考组织设计问题，构建具有弹性、能够灵活应变的组织结构。④要求改变传统的经营理念在21世纪的知识经济社会中，经济、社会、文化环境发生了显著变化，必然要求管理者的价值观、思维方式、经营理念等做相应调整，要以全新的伦理道德和行为方式取代传统的片面追求“功利”的伦理道德和行为方式，诚信、双赢、社会责任等在相当程度上影响着管理者决策。⑤要求改变传统的发展战略如何以资源、环境、经济、社会协调发展的科学发展观为指导，实施可持续发展战略，是当前人类社会面临的重要课题。在这种宏观背景下，作为支撑经济发展的主体——企业，必须改变传统的经营发展战略，以适应可持续发展大潮的要求。()知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础①知识经济为管理变革与创新创造了技术条件信息和信息技术产业的发展，是知识经济的技术基础和基本内核。知识经济运行的基础要素之一就是通过网络扩散知识。在知识经济社会，知识不断地通过计算机和通信网络被编码和传播，从而为管理变革和创新创造了良好的技术条件。②知识经济为管理变革与创新创造了精神环境网络技术的发展与完善，不但为不同行为主体之间进行多层次、多角度沟通，相互作用、相互激发创新智慧提供了广阔的空间，也创造了有利于培养创新意识、增强创新能力、参与创新活动的精神环境。③知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础知识经济的发展和随之而来的物质财富的极大涌现，使人们的物质需要得到充分满足，人们逐渐产生强烈的更高层次的需要，更看重责任、参与、胜任、成就，更热衷于参与创新活动。在此期间，传统社会中影响人们思想、观念和行为的诸多种限制逐步减少甚至消失，从而为充分而主动地发挥潜在的创造力提供了有利的条件。【正确答案】：29.[案例分析题]案例一A航空公司的经营A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。但是，90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成()情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元。如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿费和餐饮费()要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生接近3万元的直接费用()，以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系。维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，张经理采取了如下措施：4点30分左右请W机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知；对于给乘客造成的不便，请乘客谅解。第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机，任务完成后当天返回，从而避免了500元左右的费用，但公司却由此而造成了近3万元的直接费用和极大的间接损失。[北科2009