《管理学-原理、方法与技能》课件第四章

第4章组织与组织结构设计阅读资料结构与战略同行4.1组织与组织管理4.2组织结构设计4.3组织结构的类型4.4组织的变革思考题案例A集团组织变革之累

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广东美的集团的前身是一个建立于1968年的药盖生产组，是一家不起眼的街道工厂，当时是何享健带领23个人，凑足5000元办起的。1980年进入家电领域，更名为“顺德县电风扇厂”，1981年开始使用“美的”品牌。1985年成立美的空调设备厂，同时不断开发家电产品，涉及暖风机、电饭煲、电机等，不断进入新的家电领域。1987年，美的的产品开始大批出口(主要是电风扇)。结构与战略同行1992年，美的进行股份制改造，成立了广东省顺德市美的集团股份有限公司。1993年11月，美的集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市。1997年，美的原来的直线职能制组织结构引发了严重的问题。何享健果断地实行了事业部制，事业部制的改造让美的取得了巨大成功。2001年，美的转制为民营企业。目前，美的集团总资产达160亿元，员工近10万人，主要产品涉及大小家电和家电配套产品20多种。2005年集团实现含税销售456亿元。从1997年至今，广东美的集团经历了数次战略和组织结构的变革，可以说是国内企业中战略和结构变动最为频繁的大企业集团。从美的的结构调整所取得的成效可以看出，企业的发展其实就是结构与战略的相互适配的过程。

美的企业组织结构的演化是随着美的企业的发展而进行的，大体可分为四个阶段。

第一阶段，创业初期(1968～1979年)。这一阶段我国还处于计划经济体制中，竞争不激烈，企业规模小，没有企业战略，组织结构不完善，也没有标准的形式。

第二阶段，单一/主导业务时期和直线职能制时期(1980～1996年)。随着我国经济体制改革步伐的加快，市场竞争日显激烈，单一产品已不适应市场竞争的需要。1985年，美的相继进入电饭煲、空调电机等业务，这时美的开始重视战略的制定和结构设计。由于当时美的经营的产品种类还不算多，加之美的的民营企业性质，美的一开始就选择了高度集权的直线职能制的组织结构。这一模式在美的的发展时期确实带来了高速增长，也为后来美的的进一步扩张打下了坚实的基础。

第三阶段，相关多元化与事业部制结构的创建(1997～2000年)。1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，但生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，这就造成了产品生产和销售的脱节。显然，直线职能制组织结构就不再适用了。于是，1997年美的进行了事业部制改造，成立了五个事业部，即空调事业部、厨具事业部、压缩机事业部、家庭事业部和电机事业部。这次事业部制的改造给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模扩张迅猛，成绩斐然，组织结构改造初见成效。第四阶段，不相关多元化与事业部制的再度改造(2001年至今)。2001年，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关的多元化产业，随之又面临了与1997年同样的问题，由于对事业部的管控力度不够，使得管理出现了问题，大量的库存也使公司亏损一两个亿。当时何享健意识到，没有专业化很难做大。2002年7月，美的的规模又一次扩张到无法管理的局面。比如家庭电器事业部已发展到拥有十几种产品，内部管理严重失调；厨具事业部产品过多，管控力度不够，财务信息不畅通，因此公司对这些庞大的事业部进行了分拆，同时还推行了事业本部制，即在事业部下成立本部，对原来相对分散的二级子公司的管理统一到本部去。这次组织结构的变革使美的集团经历了快速增长，市场占有率和财务绩效都大幅提高。

在家电行业竞争最为激烈的环境下，美的还是取得了骄人的成绩，这主要是借助于其自身的优势，如制度优势。美的集团这种由个人主导来决定企业战略的模式使得美的的决策能够从上到下迅速得到贯彻，机制具有优越性，权利到位，命令很容易传达下去。何享健有一句名言：“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更致命。”但美的最重要的还是战略和结构上的匹配。

美的集团的发展历程也是组织结构不断调整与变革的历程，组织结构不仅是企业经营正常运转的必备条件，也是实现企业战略目标的重要保证，组织结构要与企业战略相适应，设计科学、合理、有效的组织结构是管理者的重要职能之一。

4.1.1组织的性质

所谓组织，是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力与责任制度而构成的人的集合。它包含三层含义：

(1)组织必须具有目标。任何组织的存在和发展都是以实现目标为前提和条件的，不管这个目标是显现的，还是隐含的。目标规定了组织存在的基本任务和发展的方向，说明了组织存在的意义。没有目标的组织，是没有生命力的，也没有存在的必要。4.1组织与组织管理

(2)组织要有分工与协作。组织是人的集合体，每一个人之所以要加入到组织中来，是要借助组织的力量实现个人目标，组织之所以需要个人的加入，是要借助个人的力量实现组织目标。组织目标限定了组织的任务，通过组织设计，进行专业化分工和协调，提高工作效率，实现组织目标和个人目标。

(3)组织要有不同的权力与责任制度。为了实现组织目标，必须赋予分工后所设置的部门及职位一定的职权，并要求其承担一定的责任，这是实现组织目标的必要保证。各个部门及职位的权力与责任应当明确，并相互对应，既要防止滥用权力，也要防止权力运用不足，因为这都是不负责任的表现，都会影响组织目标的实施。

一个健全的组织系统必须具备以上三个要素，缺少任何一个要素，组织都是不完整的，在运行中会有障碍，影响组织目标的实现。4.1.2组织管理

1.组织管理的涵义与内容

组织管理也称组织工作，是指在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并依据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，同时将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，并规定层次和部门之间的相互配合关系。组织管理的目的就是要通过建立一个有利于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，减少工作中的摩擦与冲突，使组织成员能在自己的岗位上为组织目标的实现做出最大的贡献。组织管理的目的决定了组织管理的工作内容：

(1)根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织结构。

(2)确定各部门、各层次的职权关系，把组织连成一个有机的整体。

(3)明确各部门、各层次之间有效的沟通渠道与协作关系。

(4)在各部门、各层次之间合理地进行人员调配。

(5)与其他管理职能相结合，保证组织有效运转。

(6)依据环境变化情况，适时调整组织结构。

2.组织管理职能的特点

(1)组织管理是一个过程。科学、合理的组织结构设计，是由一系列逻辑步骤来完成的，表现为一个连续的过程，主要包括：

确定组织的总体目标；

对组织总体目标进行分解，拟定派生目标，形成目标体系；

明确实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分工；

设计职能部门、组织层次、管理结构，确定各个岗位的工作任务、权力与职责；

合理地配置资源，包括人力、财力和物力等资源；

建立和维持一个畅通的信息联系渠道，把组织各层次、各部门联结成有机的整体；

确立运作机制，制定各项规章制度，保证组织健康、有效地运转。

组织管理过程结束后，最终表现或最终成果是一系列的组织系统图和职务说明书。组织系统图展示的是组织内部的各种机构(包括组织层次和部门)，以及相应的职位和相互关系。职务说明书详细规定了各个职权和职责以及与其相关的上下左右的关系，组织成员对此应了解。

(2)组织管理是动态的。从系统理论的观点出发，组织是一个不断同外界进行信息、物质和能量交换的开放的社会技术系统，组织要受到内外环境因素的影响，并随时保持与内外环境的动态适应。所以，一经设计和建立的组织结构不是一成不变的，而是随环境的变化而变化的。环境的改变必然会使组织的计划、目标和战略发生改变，组织会不断地修订计划、目标和战略。计划、目标和战略的改变自然会影响到与之相关的组织结构，为保证计划、目标和战略的实现，就必须对组织结构进行适时的调整。此外，即使是组织的内外部环境因素对计划、目标和战略实现的影响不大，但随着科技的发展和社会的进步，原有组织效率的低下，也会要求组织结构进行调整和变革。因此，组织管理具有动态的特点。

(3)组织管理要重视非正式组织。任何正式组织中都存在非正式组织，非正式组织是在组织成员感情相投的基础上形成的，对组织成员在感情和心理需要的满足上比正式组织更具有优越性。当然，非正式组织形式灵活多变，不稳定，涉及面广，几乎所有的组织成员都会加入这样或那样的非正式组织。组织管理中要特别注意非正式组织的存在，应有计划、有意识地形成和发展积极向上并有利于组织目标实现的非正式组织。使其成为正式组织的好助手，在时机成熟的条件下，也可将其正式化，成为正式组织的有机组成部分，发挥其更大的凝聚力作用。

3.组织管理活动分析

任何一个组织都要进行组织管理，组织管理活动的好坏，组织结构是否合理，管理是否有序，都会影响到组织的整体绩效。如何来判断呢？彼得·德鲁克总结了三种分析方法，供我们借鉴。

(1)业务活动分析。主要分析组织为实现目标应该从事哪些活动，管理人员必须执行哪些任务，哪些任务属于同一类，应该如何强调每项业务工作的轻重缓急。从事业务活动的人的能力与职位的要求是否相适应。

(2)决策分析。主要分析在各项业务活动中有哪些类型的决策，各种类型的决策的重要程度如何，每个管理层次应做出哪种类型的决策，决策的准则和依据是什么，各级主管人员参与决策的方式和程度如何，哪些部门及哪些人来执行决策，执行的程序和具体的保证措施怎样？

(3)关系分析。主要分析各个层次和部门的职权关系，分析各个层次和部门的职责关系，分析各个层次和部门间的信息沟通关系，分析各个层次和部门间的相互协作关系等。

4.2.1组织结构设计的基本原则

组织管理工作的成果之一就形成一个“组织结构”，人们常说的“组织设计”，就是指组织结构的设计。所谓组织结构就是指表现组织各个部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构的本质是组织成员的分工协作关系，其内涵是人们在职、权、责方面的结构体系。所以，组织结构又可简称为权责结构，具有复杂性、正规化和集权化三个鲜明的特征。4.2组织结构设计

复杂性特征。是指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细，纵向层次越多，组织单位的地理分布越是广泛，对组织人员及其活动的控制、协调就越加困难。

正规化特征。是指组织依靠规则和程序来引导员工行为的程度。一个组织使用的规则、程序、制度、条例越多，其组织结构就越正规化，组织运作就越规范。

集权化特征。是指组织考虑决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决策权是高度集中的，问题是自下而上传递到高层管理人员的，由他们决定选择合适的行动方案，这是集权化组织。有的组织决策权是授予下层人员的，下层人员有较大的决策制定权力，这是分权化组织。组织结构犹如人体的骨架，在整个管理系统中起着框架和保护作用。有了它，组织系统中的人流、物流、信息流才能正常流通，使组织目标的实现成为可能。小阿尔弗莱德·P.斯隆说：“若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。”可见组织结构对实现目标来说何等重要。

为了更有效地实现组织目标，必须设计和建立合理的组织结构，必须依据环境变化适时地调整组织。但这不是一项简单的工作，而是复杂、不断优化的系统工程。要做好这项工作，应遵循以下基本原则。

1.目标一致性原则

这一原则要求组织结构的设计和组织模式的选择必须有利于组织目标的实现。组织目标是一个目标体系，由总目标、分目标和子目标组成，总目标是组织生存和发展的方向，是由组织的性质决定的，分目标和子目标是根据组织结构的设计将总目标层层分解而建立的，总目标层层分解直至每一层次、各个部门，每个人都知道自己应完成的任务目标。总目标的实现是由子目标和分目标的实现来支持的。这样建立起来的组织机构才是一个有机的整体，才能为组织目标的实现奠定良好的组织基础。

2.分工协调原则

这一原则要求，组织结构的设计和组织模式的选择必须能够反映目标所必需的各项任务和工作分工，以及彼此间的协调。委派的工作越是能适合于组织成员承担这一工作的能力与需要，组织结构的设计和选择的模式就越有效。为了提高组织的工作效率和专业化程度。在组织结构的设计中，组织的层次、部门和职权的划分实际上就是分工，有分工就必须有协调，包括部门内部的协调、部门之间的协调，上下级之间的协调，有效的分工协调，组织才能是一个有机的整体。

3.统一指挥原则

这一原则要求，组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，保证命令和指挥的统一性，使最高管理层的决策能够被贯彻执行。根据这一原则，上级向下级发布命令是逐级下达，下级只接受一个上级的命令，只向一个上级汇报并负责，这样形成一个指挥系统或“指挥链”。按照统一原则办事，才能保障信息畅通，提高管理工作的效率。

4.管理宽度原则

管理宽度是说主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理宽度的大小影响和决定了组织管理层次的多少，也影响到管理人员数量的决定。一个组织在确定管理宽度时，是要受到许多因素的影响，每一个主管人员都应根据组织的具体情况来慎重地确定组织最理想的管理宽度，保证组织结构的合理性。

5.职权与职责相一致原则

这一原则要求职权与职责必须相对应。在进行组织结构设计时，除了明确规定各层次、各部门的职责范围，还要授予其履行职责所必须的管理权限。职权与职责必须协调一致，要履行一定的职责，就应有相应的职权。如果职权与职责相分离，或不相对应，不是导致滥用职权，就是导致积极性和主动性被抑制。这两种现象都应该避免。科学的组织结构设计必须将职务、职权和职责相结合，形成规范，必须遵守。

6.集权与分权相结合原则

这一原则要求组织结构设计在职权划分时，应根据组织自身的具体情况来决定集权和分权的程度，或决定哪些权力该分散，哪些权力该集中，很好地平衡集权与分权程度，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。当然，在实际的操作中，究竟哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，并没有统一的模式，是由具体情况并结合一定的管理经验来决定的。

7.精干高效原则

精干高效是组织结构设计所遵循的一条重要原则。这一原则要求，围绕组织目标的实现进行组织结构的设计，组织机构设置力求精简，组织层次、部门和人员都要做到最简。一个组织只有机构精简，队伍精干，才能充分调动组织成员的积极性，才会提高工作效率。一个组织是不是精干高效，这是衡量组织结构是否合理的一个重要标准。

8.执行与监督分离原则

在组织结构设计中，应考虑将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者在组织上的一体化。如果二者在利益上趋于一体化，就会失去有效的监督。将执行与监督分离，能够更好地监督执行者的行为，能够使绩效考评公开、公正地进行，使管理控制得到进一步的加强。

9.稳定性与适应性相结合原则

这一原则要求，既要保持组织结构及形式相对稳定，又必须要随着组织内外环境的变化和组织长远目标的实现进行相应调整。一个组织要实现目标进行有效的活动，要求组织必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也会越高，组织结构的每一次调整，都是职权权限的重新划分，对组织的正常运行有负面影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对的稳定。如果环境的变化导致组织结构僵化、效率低下，那就不能墨守成规，必须进行调整与改革，使组织焕发活力，富有效率。

10.均衡性原则

这一原则要求在作业分工时应注意同一级机构、人员之间在工作量、职权、职责等方面应大体平衡，不要出现苦乐不均、忙闲不均的现象，否则会影响组织成员的积极性和工作效率。4.2.2组织结构设计的程序

1.确定组织目标

组织结构设计的第一步，就是要在综合分析组织内外环境的基础上，合理确定组织的目标体系，包括总目标和派生目标。这是组织结构设计的基本出发点。

2.确定业务活动内容

根据已确定的组织目标体系的要求，确定、实现与组织目标有关联的各项业务活动，并按其性质进行适当的分类，明确各类活动业务的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，并优化总体业务流程。

3.设计组织结构的框架

设计承担各种业务活动和管理职能的各个层次、部门、职务(岗位)及其权责。这是组织结构设计的主体工作。框架设计可以有两种方法：

(1)自下而上的设计方法。首先确定组织运行所需的各个岗位和职务；然后按一定要求，将某些岗位和职务组合成多个相对独立的管理部门；再根据部门的多少和管理宽度的要求，划分出各个管理层次。

(2)自上而下的设计方法。首先根据组织各项基本职能及集权程度的设计原则，确定组织的管理层次；再进一步确定各管理层次应设置的部门；最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职位和岗位。

由于职务(岗位)—部门—层次这三者之间是相互联系、相互制约的，所以在实践中一般将两种方法结合起来使用，相互修正，经过多次反复，最后将框架设计确定下来。

4.规定职责权限

根据组织目标的要求，明确规定各层次和各部门及其负责人的工作范围和工作标准。同时，根据工作的实际情况，授予各层次、各部门及其负责人适当的权力。

5.有机整合

通过明确规定各层次、各部门之间的相互关系，以及它们的信息沟通和相互协调的规则和方法，把组织上下左右整合成一个有机的整体，形成一个能够协调运作，有效实现组织目标的组织管理系统。

组织结构设计是一个动态过程，在组织结构的运行中会发现不完善的地方，又由于环境变化会带来新情况，这就要求对原有的组织结构进行修正。

组织要加强信息反馈，监测环境，定期或不定期地对原有组织结构设计做出修正，使之不断完善，不断与环境保持相适应。这也是组织结构设计中一项重要工作。4.2.3影响组织结构设计的权变因素

组织结构设计除了要遵循一定的原则、程序和方法外，还会受到其他因素的影响，即权变因素的影响。依据权变组织设计理论，不存在一种在任何情况下都是最好的组织结构，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都必须根据各自所面临的内外部条件来设计相适应的组织结构，组织结构要想达到最好的效果就必须考虑与环境相适应。影响组织结构设计的主要因素有以下四个方面。

1.组织环境

组织环境包括行业环境、市场环境、技术环境、人力资源条件、政治环境、法律环境、文化环境等。这些因素会从两个方面来影响组织结构：环境的确定性和不确定性。当组织的外部环境变化很快，不确定性很大时，组织的管理者在获得稀缺资源时所面临的问题就很多，管理者为了加快决策和沟通的速度，更易于获取资源，就会选择弹性较大的组织结构，把职权分散化，授予组织成员较大的决策权力。如果外部环境是稳定的，资源是可靠的，不确定性较低，组织成员与职能之间只需要较低的协调和沟通便可获取资源，管理者就会选择决策权力集中的组织结构，管理者喜欢在职权明确的组织体系中做决策，并运用大量的规章制度和标准运作程序来进行管理。

2.战略

战略决定结构或“结构跟随战略”，都要求不同的战略需要有不同的组织结构。一旦管理者决定了一种战略，就必须选择正确的方式来实施它，需要运用不同的组织结构作为战略实现的保障。例如，差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务价值差异的认识，这一战略通常在一种弹性的组织结构中最能获得成功。这是因为在弹性组织中，组织成员有了较大的决策权，就能够迅速开发出新的产品或创新性产品。相反，低成本战略在集权、更规范的组织结构中最有效，而且管理者对组织各部门的活动及成本有更大的控制权。

3.技术

技术是指在产品和服务的设计、生产和分销中所运用的技能、知识、工具、机器、电脑和设备的总合。一般来说，组织运用的技术越复杂，就越难对技术施加严格的控制和有效的监控。所以，在技术复杂的条件下，设计一种弹性组织结构可以提高组织的反应能力和应变能力，能够面对意想不到的突发事件且很快找到解决的新方法。那么，技术越常规(简单)，集权的、规范的组织结构就越适合，因为任务是简单的，无论是生产产品还是提供服务所需要的程序是清楚、明朗，可以事先拟订出来的，这就便于控制和有效地监督。问题是如何来判断技术是复杂的还是常规的？根据查尔斯·派罗的调查研究，认为任务的多样性和任务的分析能力决定了技术是复杂的还是常规的。任务的多样性是指个人在工作时遇到的新问题或新形式的数量；任务分析能力是指人员或职能用程序性解决方法来解决问题的程度。复杂性技术具有高任务多样性和低任务分析能力的特点，意味着会出现许多各种各样的问题或新问题；常规性技术具有低任务多样性和高任务分析能力，意味着出现的问题差异不大，并且利用程序就能解决。另外，在生产或创造产品和服务的过程中，人对机器的依赖程度也是决定技术是复杂的还是常规的一个重要因素。英国女管理学家琼·伍德沃德(JoanWoodward)调查研究了技术与组织结构之间的关系，结果显示，技术类型和相应的组织结构之间存在着明显的相关性，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”也存在密切的关系。她根据人们或技术所做的相对贡献区分了三种技术类型，指出了不同类型的技术与之相适应的组织结构。

(1)小批量生产技术。是指被用于生产超量定制化的产品，并且以在小组中工作的人员技能为基础。由于小批量产品或服务是定制化的而且是独特的，员工们需要对所定制的产品或服务的特殊要求做出反应，这样，相对分权化的、弹性的组织结构对于小批量生产技术才最适合。

(2)大规模生产技术。基本上依靠使用自动化的机器，这些机器连续从事相同的操作。当人们从事一项重复性工作时，大规模生产运行效果最高。它几乎不需要什么弹性。由于管理者严格控制生产过程，因此，最合适的选择是一种集权化、正式的组织结构。

(3)连续过程技术。这种技术几乎完全机械化，产品是由按序工作的机器生产的，由中央监控站的电脑控制。员工在连续过程技术的生产中只是监视突发且有危险甚至致命的事件。例如，如果电脑出现了故障，还是意想不到的原因造成的故障，员工必须能够迅速反应，及时阻止灾难事故的发生。在这种技术条件下，首先选择的是分权化的、弹性的组织结构。伍德沃德技术分类法的一个主要缺陷是，它仅适用于制造业组织，不具有一般的适用性。而派罗提供的研究方法是将知识技术而不是生产技术作为研究对象，试图找到更一般化的方式对技术与组织结构之间的关系进行研究。

总之，技术性质是影响组织结构设计的重要决定因素。随着计算机技术在生产中的广泛应用，团队组织的出现，降低成本的趋势，使得许多公司的组织结构趋向于分权化、弹性的组织结构。

4.人力资源

人力资源的特点也是影响组织结构选择的一个重要因素。一般而言，组织的劳动力技术含量越高，需要团队来执行任务的人越多，组织选择分权化的、弹性的组织结构的可能性就越大。具有高技能、高学历、高素质和会创造性工作的员工，喜欢自由度大的工作空间，不喜欢被人指使或严密监督，分权的、弹性的组织结构正适合这类人的需要。反之，则需要集权的、正式的组织结构。此外，组织规模、权力控制因素、组织的生命周期都对组织结构设计有影响。总体来说，组织的外部环境、战略、技术和人力资源都是管理者在选择最优组织结构时要考虑的因素。组织环境的不确定性越大、战略和技术越复杂、劳动力的素质和技能越高，就越有可能选择一种分权化的、弹性的组织结构；反之，就越可能选择集权、规范而可控的组织结构。4.2.4组织结构设计的运作

所谓组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。组织结构一旦形成具有稳定性和连续性的特点，那么其变化是逐渐的。组织结构有多种模式，无论选择哪一种模式，其设计运作都必须进行四个方面的设计工作。

1.工作设计(Jobdesign)

工作设计是组织结构设计的前提和基础，它决定了组织的层次、部门、职权的数量与质量，以及组织结构模式的选择和人力资源的配备。工作设计是指将各项工作任务组合起来构成一项完整工作的方式。在一个组织中，有些工作是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；有些工作是非常规性的，要求大量、多样的技能；还有些工作只要求范围狭窄的技能。管理者通过工作分析，区分出不同性质的业务工作，以此为依据，设计出能够反映这些工作在技术上、人员配备上的要求的组织结构。工作因任务组合的方式不同而存有差异，不同的组合则创造了多种工作设计选择。

1)工作专业化

在20世纪上半叶，工作设计与劳动分工或工作专业化具有同一意义。管理者按照史密斯的分工原理和泰罗的科学管理原理，都在设法将组织中的工作设计得尽可能简单，就是把工作划分为细小的、专业化的任务。这种工作设计过于专业化，员工们感到乏味而厌倦，对工作毫无兴趣，当然也就不负责任，工作质量差，离职率上升，消极怠工，效率低下。不过，目前仍有许多工作还在按照专业化原理进行设计，因为许多工作只要求从事范围狭窄的专业化活动。

2)工作轮换

为了避免工作专业化设计的缺陷，最早采取的一种新的工作设计方法是工作轮换。目的是使员工的工作多样化，避免产生厌倦的情绪。如图4-1所示，员工在某一工作岗位上工作到一定时间后，可将员工轮换到另一工作岗位，从职务A轮换到职务B，从职务B轮换到职务C。

图4-1工作轮换示意图工作轮换有两种类型：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职，横向的轮换是指水平方向上的工作变动。一般所说的工作轮换指的是横向的轮换。横向的工作轮换可以有计划地实施。例如，制定培训计划，让员工在一个岗位上从事一定时间的工作，然后再换到另一岗位，以此作为培训的手段。横向轮换也可以依具体情况要求进行，比如，如果当前的工作不再具有挑战性时，可以转到另一项活动中去；或者当工作进度安排需要这样做时也可以轮换。就是说，员工可以处于不断变换的状态中。工作轮换的好处是它拓宽了员工工作的领域，有了更多的工作体验，学习和掌握了多种技能，促进了员工的成长。但是，工作轮换增加了培训成本，还会导致生产效率下降，还可能使那些对本专业有兴趣而富有进取心的人的积极性受到影响。

3)工作扩大化

这是横向地增加员工工作多样性的工作设计方法，通过劳动分工增加一个既定工作中不同任务的数量，并且减少了工作循环重复的频率。这种方法在实际运用中，其效果不尽人意。工作扩大化试图避免过于专业化分工而造成的工作缺乏多样性，但是，它并没有给员工提供多少有挑战性和意义的工作。

4)工作丰富化

工作丰富化是提高员工对工作的负责程度，增加员工的工作深度的一种激励性工作设计方法。例如，允许员工探索新的或更好的方法来完成工作；鼓励员工发展新技能；允许员工决定怎样做工作，并负责决定怎样对突发事件做出反应；让员工自我监控并衡量自己的工作业绩。工作丰富化的目的是提高员工的责任感和对工作的参与度，促进他们对所生产的产品和提供的服务感兴趣。如图4-2所示。

图4-2工作丰富化示意图

5)工作团队

工作团队是一种日益盛行的工作设计方案，其特点是围绕小组而不是围绕个人来进行工作设计的。

工作团队有两种类型：综合性的和自我管理式的。综合性的工作团队是将一系列的任务分派给一个小组，然后由小组决定给每个队员分派具体的任务，并在任务需要时负责在队员之间轮换工作，如图4-3所示。

图4-3综合性工作团队自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征，它比综合性的工作团队拥有更大的自主权。例如，工作团队在接受了任务目标后，就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等，还可以自主挑选团队成员，并让成员相互评价工作业绩。结果，团队主管的职位就变得不很重要，有时也会取消，大家都是团队里的一名成员(如图4-4所示)。目前，有许多公司在重新进行工作设计时，都采用自我管理工作团队的形式，并取得了一定的效果。例如，美国的电报电话公司从1990年起，在所属公司的潜水艇系统制造厂中使用这种工作团队设计，两年时间降低成本30%还多，改变了该厂破产倒闭的局面。

图4-4自我管理工作团队

6)工作特征模型

这是一个著名的工作设计模型，是由海克曼(J.R.Hackman)和奥德海姆(G.R.Oldham)共同建立的(如图4-5所示)，它详细地解释了管理者如何能使工作更有趣、更有激励性，还描述了个人和组织可能从丰富化的工作和扩大化的工作中得到的结果。

图4-5工作特征模型图按照海克曼和奥德海姆的观点，每个工作都有核心纬度，工作核心纬度由五个特征来体现，它们决定了工作是如何激励的。这些特征决定了员工如何对工作做出反应，还可以产生诸如高绩效和满意度以及低的缺勤率和流动率这样的结果。这五个特征是：

(1)技能多样性。一项工作要求员工运用广泛的不同技能、能力和知识的程度。

(2)任务同一性。为完成一项工作，要求一个员工能自始至终地达到负责执行全部任务的程度。

(3)任务重要性。基于对组织内的合作者或组织外部的顾客发生的影响，某一员工认为其工作有意义的程度。

(4)自主性。一项工作给予一位员工自由安排不同的任务并决定如何完成任务的权力的程度。

(5)反馈。为一位工作着的员工提供直接而清楚的与其工作相关的工作效果信息的程度。

以上这五个特征会影响一个员工的动机，因为它们影响了三种重要的心理状态，即对工作意义的体验、对工作结果的责任感和了解工作结果。员工越是感到自己的工作有意义，就越要对工作结果和这些结果将如何影响别人而负责，工作就变得越有激励性，员工则会越可能地获得满足感并表现得更好。此外，员工在从事具有高度激励性的工作时，会运用更多的技能，承担更多的工作任务，同时，也被赋予更多的工作责任。工作特征模型认为，可以把一个工作按照它与这些核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的心理状态和工作成果。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导，例如，分工不要过细，使工作内容新而广泛；要形成自然的工作单位，使员工有责任感；建立客户关系，增强员工的多样性技能、自主性和绩效反馈；纵向拓展工作，增大员工的自主性；开辟反馈渠道，使员工不断改善业绩。运用工作特征模型理论指导组织的工作设计，降低管理成本，提高管理水平和绩效。

2.组织层次设计

1)管理宽度与组织层次的关系

人类早期由于生产力水平低下，社会分工极其简单，管理者与劳动者是合为一体的。随着社会生产力的发展，劳动方式发生改变，即由以个体为主的劳动转向了以群体为主的劳动，社会分工趋向于复杂，出现了管理者与劳动者的分化，产生了管理者与被管理者。随着科技的进步，生产力的进一步发展，经济增长的加快，组织的规模越来越大，管理者的关系也越加复杂。为了处理这些复杂的关系，管理者必然要投入大量的时间和精力，但时间和精力又是有限的。当一名主管人员要有效地领导下属时，到底领导多少人才合适呢？这就必须要确定一个被管理者的数量，如果超过了确定的数量，就必须增加一个管理层次。显然，组织层次的产生是由于科技进步、生产力发展、分工复杂、组织规模日益扩大等因素而导致的，同时，它又与由管理者能力有限性所导致的管理宽度有着密切的关系。管理宽度(SpanofManagement)又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。要提高效率就必须增加一个管理层次。常常使用的方法是通过委派工作、授权给下一级来减轻上级的负担，如此下去，就形成了有层次的结构。不过在上级减轻负担的同时，又增添了一项监督下级工作的任务，这也需要时间和精力。所以，判断增加一个管理层次是否合理的标准，就是看增加管理层次后，管理者节约出来的时间是否大于用于监督的时间，大于就合理，小于或等于就说明没有增加的必要。组织层次亦称管理层次，是对组织纵向结构特征的描述。管理层次是指从组织的最高一级管理组织到最低一级管理组织之间的等级数，每一个组织等级就是一个管理层次。管理层次从形式上看，只是组织结构的层次数量，但其实质是组织内部纵向分工的表现形式。有了纵向分工，组织中的各个层次就将担负着不同的管理职能，同时，层次之间的联系与协调的问题就必然存在。管理宽度与管理层次之间的关系是十分密切的。首先，它们之间存在着反比例的数量关系。在组织规模一定的条件下，如果上级管理下级的人数多则管理宽度加大(宽)，相应地组织层次就会减少，反之，管理宽度缩小(窄)，管理层次就会增多。用公式表示如下：其次，管理宽度与管理层次之间存在相互制约的关系，但起主导作用的是管理宽度，即由管理宽度的大小决定管理层次的多少，其原因在于管理宽度具有有限性。与此同时，管理层次对管理宽度也具有制约作用。管理层次一旦确定，就具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，组织结构没有出现全局性的调整，总的管理宽度不变，管理层次就不宜变动，管理宽度也就基本稳定。

由管理宽度决定的管理层次，会产生两种类型的组织结构，即扁平结构(q)和垂直结构(b)，如图4-6所示。

图4-6扁平结构和垂直结构图从图中我们可以看到，扁平结构(FlatStructure)是一种管理宽度大而管理层次少的组织结构，这种结构宽而扁。其优点在于有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低。由于管理宽度大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，同时也有利于更好地培养和选拔下层人员。缺点是由于宽度大，管理的人员多，不能严密地监督下级，上下级协调较差。管理宽度大，使组织的横向沟通更加困难。垂直结构(TallStructure)是一种管理层次多而管理宽度小的组织结构，这种结构窄而链条长。其优点在于管理严密，分工明确，上下级易于协调。缺点是由于管理层次多，管理的费用增大，同时管理高层与管理基层之间的沟通困难，信息传递容易发生遗漏和扭曲，计划和控制的难度加大。

2)管理宽度的设计

管理宽度到底多大才合适，一直没有一个统一的标准作为数量界限，这要视具体情况而定。不过还是有些定性和定量的方法供我们在实际运用中作为参考。

(1)影响管理宽度的因素。影响管理宽度设计的因素主要有以下几个方面：

管理者与被管理者双方的素质和能力。双方的素质和能力越高、越强，管理宽度可以加大；反之，则缩小。

所要解决问题的性质。往往处于高层次的管理者解决的问题都是比较复杂、非常规的，比如战略性、方向性的问题，直接管辖的人数一般不宜过多。反之，若解决日常事物的问题，且已有了程序和规定，管辖的人数可增加。

工作任务的相似性。如果工作任务很相似，则需要协调的频次就较少，管理宽度可考虑加大，管理层次也会减少；反之，增加了协调的频次，就要缩小管理宽度，增加管理层次。

计划的完善程度。完善的计划能使执行人员目标明确、步骤清晰、操作性强，可节省控制者的时间和精力，管理宽度可以加大，反之，则缩小。

授权的程度。适当的和充分的授权，可以减少上下级之间协调的频次、节约管理者的精力、锻炼下属的能力，并提高其积极性。所以，管理宽度可加大。授权不足或不充分，会增加上下级的协调次数，以及加大上级对下级的监督和控制成本，因此，管理宽度不会太大。

组织沟通渠道状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，有较好的控制技术和标准，管理宽度可加大；反之，要缩小。

此外，工作对象的复杂性、下属人员工作时的空间分布，以及组织的稳定程度都会影响到管理宽度的设计。

(2)格拉丘纳斯的上下级关系理论。法国管理学者格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)从上下级关系数对管理宽度设计的影响方面做了深入的研究。他把上下级关系分为三种类型：

直接关系。上级直接与下级的一对一关系。

组合关系。上级与下属群体间的各种组合关系。

交叉关系。下属人员彼此间的关系。

格拉丘纳斯建立了一个数学公式计算所有可能潜在的人际关系数，以说明管理宽度加大，人际关系数的增加导致管理难度加大。

C＝N[2N－1＋(N－1)]

式中：C为可能存在的人际关系数；N为管理宽度。

根据这个公式，我们可以得到一个人际关系数的表，如表4-1所示。

从表中可见，当管理宽度以算术级数增长时，人际关系数几乎是以几何级数增长，这说明了管理较多下属的复杂性，因此，主管人员在加大管理宽度时要三思而后行。不过，格拉丘纳斯的公司没有涉及上下级关系接触的频次和密度，在实际应用中有一定局限性。

表4-1人

际

关

系

数

(3)经验统计法。这种方法是通过对不同类型组织的管理进行抽样调查，以所得统计数据为参考，再结合本组织的具体情况来确定管理宽度。例如，美国管理学家戴尔(E·Dale)曾调查了100家大型企业，最高管理层的管理宽度从1～24人不等，多数在8～9人之间，如表4-2所示。另外，他又调查了41家小企业，多数在6～7人之间。

经验统计法简单易行，但缺少对影响管理宽度特定因素的分析，特别是定量分析。它只是简单地借用他人的标准，这样会增加判断的主观性，易与实际情况产生误差。

表4-2美国100家大型企业向公司总经理报告工作的经理人数

(4)变量测定法。这种方法是把影响管理宽度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析方法相结合来确定管理宽度的一种方法。其具体步骤为：

第一步，确定影响管理宽度的主要变量。由于组织的具体情况不同，影响管理宽度的主要变量也会不尽相同，因而需要从多种因素中选择，并确定影响较大的重要变量。例如，美国洛克希德公司与航空公司通过研究分析与验证，确定了六个主要变量：

职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度。

位置的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。

职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。

指导与控制的工作量。涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度。

协调工作量。指上级领导者为使下属部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。

计划工作量。用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。确定了主要变量后，就要确定各个变量对上级主管人员工作负荷的影响程度，这就需要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级。然后根据处在不同等级上的变量对上级主管工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理宽度的影响越大。洛克希德公司将六个主要变量分成5个等级，定义了每一变量不同等级的含义，并确定了每一变量不同等级的权数，其结果如表4-3所示。

表4-3管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度第二步，确定各变量对管理宽度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照组织各变量的实际情况，确定该组织各变量应取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理宽度大小的总权数。修正总数值时，系数一般取0～1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理宽度就应该小。第三步，确定具体的管理宽度。将计算出来的主管人员的总权数同管理宽度的标准值相比较，就可以判定组织目前的实际宽度是高于还是低于标准值，也可以为新的机构的管理宽度提出建议人数。管理宽度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大宽度的组织为实例，经过统计分析而提出的，洛克希德公司所采用的标准值如表4-4所示。

表4-4管理幅度标准值运用变量测定法设计管理宽度，需要进行大量的调查与取证工作，因此，一般运用于组织中高层管理宽度的设计。因为中高层管理宽度合理与否对组织正常运行有较大的影响，因此值得花费一些时间和精力。变量测定法较之经验统计法在确定管理宽度时更为科学、合理，但是，在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，难免也会带有一定主观评价的色彩。

3)管理层次的设计步骤

管理层次的设计一般可分为四个步骤：

(1)按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。经营方式、管理方式、规模大小不同的组织，纵向职能分工不同，管理层次的设计也不相同。例如，在集中经营、集中管理、技术简单、小规模的企业中，一般需要设置经营决策层、管理层和作业管理层；如规模较大，就要增加管理层次。在分散经营、分散管理的企业中，总公司和分公司是两大管理层，总公司和分公司内部还要设置各自的管理层次。总公司中有战略层、专业管理层；分公司有经营决策层、专业管理层和作业管理层等。

(2)按照有效的管理宽度推算管理层次。某一企业如果拥有员工1000人，中高层有效的管理宽度为5～8人，基层管理宽度为10～15人，则可推算出该企业的管理层次为3～4层。若按较大的管理宽度计算，即中高层管理宽度为8人，基层管理宽度为15人，故设置三层即可；若按较小的管理宽度计算，中高层管理宽度为5人，基层为10人，故需要设置四层才能包括所有的员工。

(3)按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。高效率的组织应当是：下级有明确而充分的职权，能够参与决策，了解组织目标；组织能提供安全和职位，使每个人有发展的机会；能依靠集体协作，完成工作任务等等。这些都可以成为设计管理层次所追求的目标。同时，应将上级的有效管理限度和下级的最佳效率活动范围结合起来，使管理层次设计合理，并促进组织效率的提升。

(4)按照组织的不同部分的特点和要求对管理层次做局部调整。对组织某些特殊的部门可以不采用上述方法，可做局部调整。例如，企业中的研究与发展部，不需要设置较多的层次，这样可以更好地发挥科技人员的创造性。

3.组织部门的划分

组织结构设计中所说的部门(Department)是指承担一定管理职能的组织单位，是由具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，也是组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。组织的部门是在对整个组织工作进行科学合理分工的基础上进行科学的综合而形成的。进行组织部门划分，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，力求分工合理、科学，职责分明，有效保证组织目标的实现。

现代组织中的部门划分可以采用多种不同的标准和形式，比较常见的设计有按职能、产品、地区、顾客、过程、设备等为标准的划分，下面介绍这几种常用的方法。

1)按职能划分组织部门

这是组织最为广泛采用的组织部门划分的方法，也是最为常见的组织部门形式。这种方法是根据分工和专业化原则，以工作性质为基础来划分的部门，如图4-7所示。按职能划分组织部门，可以划分为基本职能部门和派生职能部门。基本职能部门是指在组织结构中进行某种特殊活动并影响组织能否生存的部门，是组织机构中最基本的设置，处于首要的地位。在感觉到管理宽度大，不能保证效率时，再对基本职能部门内部进行进一步的细分，产生派生职能部门。例如，企业基本的职能部门是生产、财务、销售部门等，对生产部门细分后可以产生计划部门、质检部门、采购部门、工业工程部门等等。

图4-7按职能划分组织部门图按职能划分组织部门的优点在于逻辑性强，而且便于有效地管理控制；职责清楚，对直线部门有保证作用；由于这种方法遵循了分工和专业化的原则，能够有效地使用人力资源，发挥人的专业技能，使主管人员集中精力于完成任务上，有利于目标的实现。缺点是容易使各职能部门的专业人员目光狭窄，只看到本部门，看不到其他的部门，给各部门之间的横向协调带来一定的困难，对组织目标的实现造成一定障碍。

2)按产品划分组织部门

按照组织的产品或产品系列进行组织部门的划分，也是大型组织常采用的划分方法，如图4-8所示。例如，事业部组织结构会采用按产品来划分事业部；大公司按生产的产品种类设置的分公司。

图4-8按产品划分组织部门图按产品划分部门的方法能够充分发挥个人的专业技能和专长，提高专业设备使用的效率；有利于部门内的协调，还对产品的改进和发展有重要的促进作用。不过，采用这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性强而整体性弱，这就增加了部门之间协调和控制的难度。

3)按地区划分组织部门

这种划分方法是基于组织规模较大，而且在地理分布上较为分散的情况下所采用的一种方法，如大型的跨国公司和跨地区公司等，如图4-9所示。按地区划分部门是在组织中设置地区性部门，把地区或区域内的业务工作集中起来，任命一名经理来主管。不同的地区有不同的政治、经济和文化，这些都会直接影响到地区部门的经营管理。设置地区部门的目的是为了协调好与当地的各种关系，调动各地区的积极性，在当地获得更好的经济效益。

图4-9按地区划分组织部门图由于权力下放、责任下放，按地区划分部门的方法有利于改善地区内的协调，扩大公司收益；同时也有利于主管人员的培养和训练。这种方法的缺点是，需要具有全面管理能力的人员，而这又不太容易聘到。由于空间距离的存在，总公司对地区部门监控的难度加大，地区间的协调也是不容易的，管理成本较高，经营活动的开展也是有难度的。

4)按顾客划分组织部门

这种划分方法出现较晚，它是专业化发展的一个体现。这种划分方法是根据顾客的需要，在分类的基础上来划分各个部门。例如，在某一综合商业企业中，按顾客对商品的需要可分为：鞋帽部、针织部、服装部、玩具部、文具部、箱包部等，在此基础上根据顾客的需求量来进一步划分部门，如图4-10所示。

图4-10按顾客划分组织部门图这种方法也是许多不同类型的组织普遍采用的方法，也是一种多用于最高主管部门以下一级的管理层次中划分部门的方法。

按顾客划分部门的优点是能够满足不同顾客的需要，解决针对性的问题，在获得良好的社会效益的同时，也给组织带来了良好的经济收益。缺点是各部门常需要特殊的照顾；专业人员和设备得不到最充分的利用；在与按其他方法划分的各部门之间的协调存在一定的难度。

5)按过程划分组织部门

按过程划分组织部门是指根据生产或服务的流程划分部门的，每一个部门负责生产或服务过程中的特定阶段。例如，铝管制造厂就是按照铝管生产的过程划分部门，有浇铸部门、冲压部门、制管部门、精轧部门、检验包装和发运部门，如图4-11所示。

图4-11按过程划分组织部门图可见，不同的部门要求有不同的专业技能。因此，按照过程划分部门可以提供同类活动归并的基础。

按过程划分部门的好处在于能充分利用专业技能；培训简化，员工只需掌握某一环节的技能。缺点是部门间协作困难；各部门没有独立的利润可供考核，从而易忽视整体；也不利于培养综合管理的人才。在组织结构的横向设计中，要使组织机构有效能和有效率，除了要掌握部门划分的方法外，还必须遵循分工原理。具体要做到：力求维持最少部门，组织机构要精简；要有弹性，组织部门应随业务活动的需要而增减；应具备必要的职能，确保组织目标的实现；各部门工作分派要大体均衡；检查工作与业务部门的分设是否相合理。总之，科学、合理地划分组织部门，就是要加强协调，减少摩擦，降低成本，提高效率，为组织目标的实现提供组织保障。

4.组织职权设计

组织职权设计就是对组织职权进行合理配置。组织职权的合理配置就是全面地、正确地确立组织上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理地分配到组织的各个层次、各个部门，明确规定各层次、各部门的各种职位和具体职权，建立起集中统一、上下左右相互协调配合的职权结构。

1)职权与职责

所谓职权(Authority)，是指职务范围内的管理权限，是一名主管人员履行职责的一种工具。任何一名主管人员想要通过他率领的下属顺利地完成某项工作，就必须拥有包括指挥权、命令权等在内的各种必备的职权。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者都可以在担任的该职位中获得这种权力。因此，职权与组织内的职位有关，而与担任职位的管理者个人特性无关。在职就拥有职权，离职就不再拥有任何职权，但职权仍保留在职位中。当处于某一职位上担负一定职务时，必须要尽一定的义务。这种占有某职位，担任某职务时应履行的义务，称之为职责(Responsibility)。在授予某人职权的时候，也应该授予相应的职责，授权不授责会造成滥用职权，而对后果不负责任。

职权与职责是共存的，又是相对等的，职责不可能小于所授的职权，也不可能大于所授的职权。当然，要区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者向下级授予执行职责，这一职责可能会被进一步向下授予，不过管理者不能授予最终职责，就是说管理者应对他授予了执行职责的下级的行动要最终负责。所以，管理者应当下授与所授职权相等的执行职责，但最终的职责永远不能下授，这样才能保持职权与职责相对等。职权是组织的粘合剂，在组织内，基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的，组织通过职权关系，上情下达，下情上达。因此，职权实际上是使组织能够发挥作用的手段，也是使组织的各层次、各部门相互协作，对各种活动进行有效管理的工具。

2)职权的分类

组织中的职权是多种多样的，其性质、内容、大小各不相同，可以从不同的角度进行分类。如按分工与协作关系分类，职权可以分为决定权、提案权、建议权、协商权、确认权等；按专业管理内容分类，职权可分为劳动人事权、物资采购权、财会权、生产销售权等；按职权关系分类，可以分为直线职权、参谋职权和职能职权。下面介绍以职权关系分类的三种职权。

(1)直线职权。直线职权(LineAuthority)是直线主管人员指挥其下属工作的权力，包括发布命令权、执行决策权、指挥监督权等。组织中，每一管理层次上的主管人员都是直线主管人员，都拥有这种权力，不过，由于不同管理层次所发挥的作用、功能不同，其职权的大小及管理的范围也各有差异。例如，企业中，高层对中层拥有直线职权，中层对基层拥有直线职权。正是这种上级下级职权关系贯穿着组织的高层到基层，便形成了组织的权力线，也称指挥链或指挥系统。通过这个指挥链或指挥系统发布命令，传递信息。在指挥链中的每个连接处，拥有直线职权的主管人员均有指挥下级完成任务及在限定的范围内独立决策的权力。在组织的这个指挥系统中，确定职权关系必须要遵守两条原则：一个是分级原则，就是每一管理层次的直线职权应明确，使信息沟通和决策的执行更顺利；另一个是职权等级原则，就是每一管理层次的主管人员应充分使用所拥有的职权，用权不足，或超出范围使用权力都是不恰当的，都会给管理带来混乱和不良后果。

(2)参谋职权。当组织的规模扩大并变得复杂后，直线主管人员会觉得自己的时间、精力、技能已不能有效地完成工作，为此，配置了参谋职权进行支持和协助，以减轻压力和负担。参谋职权(StaffAuthority)是组织为了更好地实现目标而赋予参谋人员协助直线主管人员有效工作的一些职权。其职权的性质是辅助性的，也就是说是为直线主管人员提供咨询和建议等，而不能向其他部门或人员发号施令、进行决策，只是起影响、指导、咨询的作用。参谋的种类有个人和专业之分。一般而言，个人参谋被称为参谋人员，是直线主管的咨询人员，协助直线主管执行职责。专业参谋是指一个独立的组织或部门，可称为“顾问班子”、“咨询委员会”、“智囊团”。专业参谋机构或部门集中了一批专家，运用集体的智慧，为直线主管的工作献技献策。

在组织内部，有时参谋和直线之间没有绝对的区分。如果一名主管人员行使直线职权，他就是直线主管人员，如果行使的是参谋职权就是参谋人员，比如向上一级直线主管或其他部门提出咨询和建议。

(3)职能职权。在组织管理活动日益繁重的情况下，由于直线主管人员有限的专业知识及能力，不可能将所有的工作管理得非常有效，就将原属于直线主管的一部分权力授予了参谋人员或某部门的主管人员来行使，这样就产生了职能职权(FunctionalAuthority)。例如，公司总经理为了节约时间和专业化管理，可能将财务管理活动中各项制度的制定或信息发布权授予财务部门的主管人员来实施。职能职权大部分是由业务或参谋部门的主管来行使的，这些部门一般都是由专家组成的，这样更具专业性和权威性。需要指出的是，在实际运用的过程中，若要发挥好每一类职权的作用，必须要认真对待并处理好以上三种职权的关系。一是要注意发挥参谋人员的作用，理顺直线和参谋的关系。在工作中，虽然参谋人员与直线主管的目标是一致的，但由于在知识、经验、认知、职权、年龄上的不同，会发生冲突。冲突的结果既不利于团结，也不利于目标的实现。要解决好这个问题，必须要分清职责，建立责任制度，充分发挥参谋人员的作用，尊重参谋人员，参谋人员也不要过多地干涉直线主管的决策，双方相互协调，形成共识。二是要适当限制职能职权的使用，主要是限制使用的范围和使用的级别。职能职权最好是运用于解决“怎么做”、“什么时间做”的问题上，而不要涉及“谁来做”、“做什么”、“在哪儿做”的问题，否则直线人员的工作就毫无意义了。职能职权使用的级别最好不要越过直接下属，越级使用会使信息链条中断，带来矛盾和冲突。总之，要恰当地使用好每一类职权，处理好每一处关系，发挥最好的职权。

3)集权与分权

集权与分权是组织中存在的基本矛盾，也是组织设计中要解决的一个重要问题。集权是指组织的职权集中在较高的管理层次上；分权则是组织的职权分散到整个组织中。组织中不存在绝对的集权与分权，集权与分权是相对而存在的。绝对的集权说明组织没有下级；绝对的分权说明组织没有上级，组织也就没有存在的必要了。研究组织职权的集中与分散，是研究职权集中与分散的程度，也就是说组织中哪些权力该集中在管理高层，哪些权力该分散到下一层次，使职权的配置是科学和合理的，组织的运行是有效率的。

(1)集权与分权的程度。任何一个组织中都存在集权与分权，只是程度不同罢了。衡量一个组织是集权程度高还是分权程度高，通常是根据组织中各个管理层次所拥有的决策权情况来判断的，衡量的标志有四个方面：

决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数量多，分权的程度就高；反之，较高管理层次做出的决策多，集权的程度就高。

决策的范围。组织中较低管理层次决策的范围广，涉及的职能多，分权的程度就高；相反，如果较高管理层次决策的范围广，涉及的职能多，集权的程度就高。

决策的重要性。组织中较低管理层次所做决策涉及的费用越多，分权的程度就越高；如果涉及的费用越低，则集权的程度就越高。

决策的审核。组织中上级对下级做出的决策审核程度越低，分权的程度越低，如果在决策前后都要经过上级的批示，集权程度就高。

按照集权和分权程度的不同，可以形成两种领导体制：集权制(SystemofCentralization)与分权制(SystemofDecentralization)。集权的领导体制的特点表现在下述几个方面：

①在决策上，高层管理者具有较多的经营决策权，中下层管理者只有日常的业务决策权限；

②在控制上，上级对下级的控制较多。下级决策前后都要经过上级的审批；

③在经营方式上，实行统一经营。按照上级规定的经营模式经营，如统一的价格、标准；

④在财务上，实行统一核算，下级没有独立核算的权力，也没有财务支配权。分权的领导体制的特点表现为：

①在决策上，中下层有较多的决策权；

②在控制上，上级对下级的控制较少，常常只是规定所完成的目标；

③在经营方式上，在上级的统一规划下，下级可独立经营；

④在财务上，下级可实行独立核算，并有一定的财务支配权。

(2)影响集权与分权程度的因素。一个组织到底是集权好还是分权好，集中到什么程度，分散到什么程度，显然没有统一的标准和答案，这要视具体情况而定。根据孔茨等人的分析，至少要考虑以下因素：

决策的代价。一般来讲，组织决策涉及的代价越高，决策权就越应集中在管理高层。因为决策代价越高，风险性也就越强。管理高层做此决策有优势，比如掌握较多的信息，对目标把握更准确，能力和素质较高，因此决策的正确性概率就大。

政策的一致性要求。组织的政策一致性要求越高，职权就越应集中。因为职权的分散会使一致性政策实施的效果差。

组织规模。组织规模越大，需要做出的决策就越多，设置的职位多，协调也越困难。集权管理会造成反应迟钝，管理僵化，所以应采用分权管理。组织规模较小的话，可采用集权管理。

组织的发展史。通过增加投资、扩大规模而发展起来的组织，集权的程度较高；通过联合或合并而形成发展的组织，分权的程度较高。这是由组织发展的历史过程和传统方法而产生的。

管理哲学。组织高层次管理者的特性和所持的管理哲学对组织集权与分权的程度有较大的影响。如果高层管理者持权威的态度，希望管理职权集中，在组织中就会采用集权管理；相反，如果高层管理者持民主的态度，认为分权能激励下属为组织做更大的贡献，就会实行分权管理。

获得管理人才的可能性。如果组织的管理人才数量不足，会限制职权分散化的程度。如果管理人才数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力强，职权会趋向于集权化。

控制技术。如果上级主管部门对下级部门进行监控所采用的技术如统计方法、会计报表、信息反馈等既准确又便于掌握，会使职权分散化，否则就趋于集中。

经营的分散化。组织经营的分散化会使业务工作种类增多，标准化降低，信息沟通难度加大，集中决策困难，必然促进职权分散化。实践证明，职权分散化有助于提高经营分散化的绩效。

组织的生命周期。若组织正处于迅速发展中，分权化管理较适合；若组织处于完善稳定的阶段，一般趋于集权。另外，组织在解决时间性强、随机性问题时，权力应当分散，增强灵活性和应变能力。

环境的影响。前面所涉及的因素是组织的内部因素，此外还涉及组织的外部因素，重要的有经济环境、政治环境、政府的干预、税收、法律法规等等。例如，政府实行价格管制，企业没有多少定价的自主权，这类职权就得集中。总之，集权和分权的程度要综合考虑上述因素。组织中采用集权或是分权都有必要性。职权的集中有利于形成政策和行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误，避免不必要的损失；还能够充分综合利用稀缺的人力资源，更便于上级加强控制。职权的分散有利于信息交流，能充分发挥民主；群策群力做好决策，便于形成权力制衡机制，防止专制而滥用职权。但是，过度的集权会阻碍信息交流，不利于合理地决策，不利于调动下属的积极性，还会助长官僚主义习气；过度的分权会丧失对组织的整体控制，并威胁组织目标的实现。因此，我们要求既不能盲目集权，也不能盲目分权。集权的程度不能出现压抑中下层管理者才能的现象，分权的程度不能危及组织主要目标的实现，这是集权与分权平衡的关键。

4)组织授权

所谓授权(DelegationofAuthority)，是指上级将职权委派给下级的过程，是管理职权分散化的基本手段。但是，授权不是分权，分权是授权的前提，授权以分权为基础，授权是分权的一种形式。通过授权可以减轻上级的工作负担，充分发挥下级的专长，还能培养人才，改善关系，提高工作效率。授权是组织各层次、各部门的管理者应掌握的一门管理技能。

(1)授权的过程。授权是一个动态的过程，它包括以下几个步骤：

确定预期成果。就是要确定组织的任务目标是否能够实现，能在多大程度上实现。

委派任务。选拔有能力完成预期成果的人，并将任务委派给他。

授予职权。确定完成任务所需的职权，并将职权授予执行任务的人，使之能够运用原本不可运用的权力，保证任务的完成。

明确责任。下级在正确行使权力和履行职责上要对上级完全负责，有报告和完成任务的义务，上级有指挥、监督和控制的权力。

(2)有效授权的原则。授权是一个复杂的过程，也是一门艺术，要做到有效的授权，就必须遵循授权的原则。

充分授权原则。这一原则要求，授权时上级对下级所授职权大小必须与委派的任务相符合。按照预期成果而委派的任务的性质，必须被充分地授予应有的职权，以便保证在能力允许的范围内，实现上级委派的任务。

目标明确原则。这一原则要求授权时，上级主管必须有明确的目标和计划，明确每个部门的工作职能，从而授予明确的职权，以使各部门相互配合，为实现组织目标而努力。预期成果越明确，业务职能越具体，授权就越清楚，上级就越能为组织目标承担责任。

统一指挥原则。这一原则要求下级的职权最好来自同一个主管，以免由于多头授权而发生的权责冲突。一个下属只对一个上级负责，从而避免指挥上的冲突，使下属有确切的责任感。

层次分明原则。这一原则要求上级必须授权给直接的下级，不可越级授权。授权时，把自己的意图向下级说明清楚，让下级在自己的权限范围内做决策，上级不可替代直接下级做出决策，否则会破坏指挥层次。组织中从最高层次主管到每一部属，职权线越清晰，授权越准确，则负责决策和组织沟通的体系越有效。

权责对称原则。被授权者对工作所负的责任，不能比职权中所包含的责任更大，也不能更小，权责必须要对称。

授权的过程和原则是理论上的，要把这些理论灵活巧妙地运用到实践中去，则是一种艺术。掌握了这门艺术，才能做到有效的授权。授权者应注意：克服授权时的心理障碍，善于接纳不同的意见，要敢于放权，允许别人犯错误，信任下级，建立和利用广泛的控制制度。有效的管理者都是有效的授权者。

通过工作设计、层次设计、部门划分和职权关系的确定，形成了组织结构。由于所采取的方法和手段多种多样，所形成的组织结构类型也是多种多样的，并且随着社会的发展，组织结构出现了新类型。4.3组织结构的类型4.3.1组织结构的基本类型

1.直线型结构

直线型结构，又称简单结构(SimpleStructure)，是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切职权，按照统一指挥的原则行使管理职权，不设专门的职能机构，如图4-12所示。

图4-12直线型组织结构图这种组织结构的优点是结构比较简单，权力相对集中，权责分明，命令统一，信息沟通便捷。缺点是横向协调差，又由于没有职能机构分担管理任务，管理者负担较重。在组织规模扩大的情况下，管理工作更加繁重而复杂，难以进行有效的管理。这种组织结构类型适用于无需按职能实行专业化管理的小型组织，如规模小、人数不多，生产和管理都比较简单的企业。

2.职能型结构

职能型结构又称U型组织结构。这种组织结构的特点是：权力集中于组织高层，实行等级化的集中控制，组织内的生产经营活动，