分布式光伏发电企业经营管理策略

分布式光伏发电企业经营管理策略一、成本控制策略控制内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。过程划分1、产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。2、制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。构成划分1、原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。控制方法一、从成本中占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。二、从创新方面着手每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。三、从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一些企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。四、从可控制费用着手我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。五、从激励约束机制方面着手成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。二、定价策略企业定价策略是指企业在充分考虑影响企业定价的内外部因素的基础上，为达到企业预定的定价目标而采取的价格策略。制定科学合理的定价策略，不但要求企业对成本进行核算、分析、控制和预测，而且要求企业根据市场结构、市场供求、消费者心理及竞争状况等因素作出判断与选择，价格策略选择的是否恰当，是影响企业定价目标的重要因素。竞争性行业的企业定价策略选择商品和服务的价格形式不仅受价值、成本和市场供求关系的影响，还受市场竞争程度和市场结构的制约。在完全竞争或垄断竞争的市场结构下，市场中有较多的生产经营者，多数企业无法控制市场价格，市场上同质商品的可选择性强，市场信息充分，市场经营者对市场信息的反应灵敏，为抢占市场份额，企业纷纷采用多角度应对策略，展开价格大战。1．根据产品的市场生命周期制定价格策略。产品市场生命周期可分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期。介绍期，新产品初涉市场，在技术性能上较老产品有明显优势，而在企业投入上却存在批量小、成本大、宣传费等期间费用高的劣势，该类企业定价决策时要考虑企业自身的竞争实力和新产品科技含量，若新产品具有高品质且不易模仿特点，则可选择撇脂定价策略，即高价策略，产品打入市场，迅速收回投资成本；若新产品的需求弹性较大，低价可大大增加销售量，则可选择低价薄利多销的价格策略，产品打入市场，迅速占领市场份额，以扩大销售量达到增加利润总额的目的。成长期，产品销量增加，市场竞争加剧，产品的性价比仍然保持优势，企业可根据自身的规模和市场的知名程度选择定价策略，规模大的知名企业可选择略有提高的价格策略，继续获取高额利润，而规模较小的企业则要考虑由于市场进入带来的价格竞争风险，应以实现预期利润为目标，选择目标价格策略。成熟期，市场需求趋于饱和，市场竞争趋于白热化状态，企业面临的是价格战的威胁，该阶段应选择竞争价格策略，即采用降价的方法达到抑制竞争、保持销量的目的。衰退期，产品面临被更优品质、性能的新型产品取代的危险，因而企业选择定价策略的指导思想是尽快销售，避免积压，可选择小幅逐渐降价，平稳过渡的价格策略，同时辅之以非价格手段，如馈赠、奖励等促销方式，最大限度地保护企业利润不受损失；若产品技术更新程度高，则选择一次性大幅降价策略，迅速退出市场，但在运用降价策略时，要注意是否有损于知名品牌的企业形象。2．选择定价策略的前提准备。企业在选择定价策略时，应具备必要的前提基础，采用撇脂定价策略和略有提高的定价策略的企业，必须具备较高的技术能力和先进的技术水平，产品的质量应达到国内较高水平，并得到目标顾客的认同，该类企业多属于资金、技术密集型企业，或知名企业，属知名品牌的产品，其服务的顾客属中、高收入阶层，主要是满足消费者高品质生活及追逐名牌的心理需要。采用竞争价格策略的企业，特别是发动价格战的企业，要有一定的生产规模，一般认为，生产能力达到整个市场容量的10％是一个临界点，达到这一顶点后企业的大幅降价行为就会对整个市场产生震撼性的影响，这一点也是企业形成规模经济的起点；企业运用竞争价格策略时，把握最佳的价格时机是至关重要的因素，如果行业内价格战在所难免，一般应率先下手，首发者较少的降价所取得的效果，跟进者需花较多降价才能取得，但降价的幅度应与商品的需求弹性相适应，需求弹性大的商品，降价的幅度可大些，降价的损失可通过增加销量弥补，而需求弹性较小的商品，降价的幅度要小些，避免企业产品的总利润减少过多；对于规模小，市场份额少，劳动密集型的企业，在有效竞争的市场结构下，通常采取跟进价格策略，主要通过挖掘自身潜力，降低成本，达到增加效益的目的。垄断性行业的企业定价策略选择垄断性行业分为完全垄断市场结构和寡头垄断市场结构。完全垄断市场，指行业中只有惟一的一个企业的市场组织，该企业生产和销售的商品没有任何相近的替代品，其他任何企业进入该行业都极为困难或不可能，其市场排除了任何的竞争因素，垄断企业可以控制和操纵市场价格，其垄断的原因主要为政府垄断和自然垄断，如铁路运输、天然气、供水、供电、供热等部门。完全垄断企业价格策略的基本原则是边际成本等于边际收益，通过调整产量和价格达到企业利润最大化目标。垄断企业虽掌握市场价格的垄断权，但要制定科学合理的产品价格，还需考虑市场的需求，分析边际收益、产品价格与需求价格弹性系数之间的关系，当需求富有弹性时，企业定价水平略低，当需求缺乏弹性时，企业选择高价策略。寡头垄断市场，指行业中企业为数甚少，而且企业之间存在相互依存、相互竞争关系的市场，该市场中具有少数几家企业生产经营，如汽车制造业、电信业，它们中的每一家企业对整个市场的价格和产量都有控制能力，任何一家企业都必须根据市场中其他企业的价格策略来形成自己的决策，如近年我国汽车市场各企业相互影响，纷纷降价，但企业在选择定价策略的时候，必须考虑到自己的价格决策对竞争对手的连锁反应，价格战往往会造成两败俱伤的结果，因而该类企业的产品价格在经过相互作用达到均衡后，应在一段期间内保持相对稳定，而从产品的性能、质量、宣传、服务等方面展开非价格竞争。垄断虽不利于市场机制的形成，但从规模经济角度分析，独家经营的生产效益一定优于多家经营，因而，在某些产品的生产中，垄断经营是必选方式。在定价决策中，考虑不同层次消费者的消费需求及承受能力，垄断企业可选择差别定价策略，针对不同消费群体，不同消费形式及消费量，提供不同的产品服务，并采用不同的价格策略，如天然气、水、电、采暖等产品价格，应区别居民、商用、政府部门等不同消费对象，采用差别价格。新产品的定价策略新产品与其它产品相比,可能具有竞争程度低,技术领先的优点,但同时也会有不被消费者认同和产品成本高的缺点,因此在为新产品定价时,既要考虑能尽快收回投资,获得利润,又要有利于消费者的接受新产品.实际中,常见的定价策略有以下三种:1.撇脂定价(skimmingprice)这种策略也称高价策略,指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场,以便在短期内获取高额利润,尽快收回投资,然后再逐渐降低价格的策略.索尼公司的电器产品在投入市场之初,大都采用了该策略.我们生活中的许多电子产品,高科技产品也都曾采取过此做法.一般地,撇脂定价策略适合于市场需求量大且需求价格弹性小,顾客愿意为获得产品价值而支付高价的细分市场.或企业是某一新产品的唯一供应者时,采用撇脂定价可使企业利润最大化.但高价会吸引竞争者纷纷加入,一旦有竞争者加入时,企业就应迅速降价.2.渗透定价(penetrationpricing)渗透定价与撇脂定价恰好相反,是在新产品投放市场时,将价格定得较低,以吸引大量消费者,提高市场占有率.采取渗透定价策略不仅有利于迅速打开产品销路,抢先占领市场,提高企业和品牌的声誉;而且由于价低利薄,从而有利于阻止竞争对手的加入,保持企业一定的市场优势.通常渗透定价适合于产品需求价格弹性较大的市场,低价可以使销售量迅速增加;其次要求企业生产经营的规模经济效益明显,成本能随着产量和销量的扩大而明显降低,从而通过薄利多销获取利润.3.试销价格(trialpricing)试销价格是指企业在某一限定的时间内把新产品的价格维持在较低的水平,以赢得消费者对该产品的认可和接受,降低消费者的购买风险.如微软公司的Acceess数据库程序在最初的短期促销价为99美元,而建议零售价则为495美元.试销价格有利于鼓励消费者试用新产品,而企业则希望消费者通过试用而成为企业的忠实顾客,并建立起企业良好的口碑.该策略也经常被服务性企业所采用,如开业之初的特惠价等.但只有企业的产品或服务确实能使消费者感到获得了很大的利益时,此种策略才能收到预期的效果.产品组合的定价策略产品组合定价指企业为了实现整个产品组合(或整体)利润最大化,在充分考虑不同产品之间的关系,以及个别产品定价高低对企业总利润的影响等因素基础上,系统地调整产品组合中相关产品的价格.主要的策略有:1.产品线定价策略指企业为追求整体收益的最大化,为同一产品线中不同的产品确立不同的角色,制定高低不等的价格.有的产品充当招徕品,定价很低,以吸引顾客购买产品线中的其它产品.而定价高的则为企业的获利产品.产品线定价策略的关键在于合理确定价格差距.2.互补品定价策略有些产品需要互相配合在一起使用,才能发挥出某种使用价值.如相机与胶卷,隐形眼镜与消毒液,饮水机与桶装水等.企业经常为主要产品(价值量高的产品)制定较低的价格,而为附属产品(价值量较低的)制定较高的加成,这样有利于整体销量的增加,增加企业利润.3.成套优惠定价策略对于成套设备,服务性产品等,为鼓励顾客成套购买,以扩大企业销售,加快资金周转,可以使成套购买的价格低于单独购买其中每一产品的费用总和。心理定价策略心理定价是根据消费者不同的消费心理而灵活定价,以引导和刺激购买的价格策略.主要有：1.声望定价声望定价指对一些名牌产品,企业往往可以利用消费者仰慕名牌的心理而制定大大高于其他同类产品的价格.如国际著名的欧米茄手表,在我国市场上的销价从一万元到几十万元不等.消费者在购买这些名牌产品时,特别关注其品牌,标价所体现出的炫耀价值,目的是通过消费获得极大的心理满足。2.尾数定价对于日常用品,一般来说,消费者乐于接受带有零头的价格,这种尾数价格往往能使消费者产生一种似乎便宜,且定价精确的感觉.3.整数定价由于消费者常常根据价格来辨别产品的质量.对价格较高的产品,如耐用品,礼品或服装等消费者不太容易把握质量的产品,实行整数定价反而会抬高产品的身价,从而达到扩大销售的目的.4.习惯性定价有些商品如牛奶,消费者在长期的消费中,已在头脑中形成了一个参考价格水准,个别企业难于改变.如果企业定价低于该水准易引起消费者对品质的怀疑,高于该水准则可能受到消费者的抵制.企业定价时常常要迎合消费者的这种习惯心理.5.招徕定价零售商常利用消费者贪图便宜的心理,特意将某几种产品的价格定得较低以招徕顾客,或者利用节假日和换季时机举行大甩卖,限时抢购等活动,把部分商品打折出售,目的是吸引顾客,促进全部产品的销售.折扣定价策略企业为了鼓励顾客及早付清货款,或鼓励大量购买,或为了增加淡季销售量,还常常需酌情给顾客一定的优惠,这种价格的调整叫做价格折扣和折让.1.现金折扣.是企业对现金交易的顾客或对及早付清货款的顾客给予一定的价格折扣.许多情况下采用此定价法可以加速资金周转,减少收帐费用和坏帐.2.数量折扣.是企业给那些大量购买某种产品的顾客的一种折扣,以鼓励顾客购买更多的货物.大量购买能使企业降低生产,销售等环节的成本费用.3.功能折扣,也叫贸易折扣.是制造商给予中间商的一种额外折扣,使中间商可以获得低于目录价格的价格.4.季节折扣.是企业鼓励顾客淡季购买的一种减让,以使企业的生产和销售一年四季能保持相对稳定.5.推广津贴.为扩大产品销路,生产企业向中间商提供促销津贴.如零售商为企业产品刊登广告或设立橱窗,生产企业除负担部分广告费外,还在产品价格上给予一定优惠.地区定价策略通常一个企业的产品不仅在本地销售,同时还要销往其它地区,而产品从产地运到销地要花费一定的运输,仓储等费用.那么应如何合理分摊这些费用不同地区的价格应如何制定就是地区定价策略所要解决的问题.具体有五种方法:1.产地定价以产地价格或出厂价格为交货价格,运杂费和运输风险全部由买方承担.这种做法适用于销路好,市场紧俏的商品.但不利于吸引路途较远的顾客.2.统一交货定价也称邮票定价法.企业对不同地区的顾客实行统一的价格,即按出厂价加平均运费制定统一交货价.这种方法简便易行,但实际上是由近处的顾客承担了部分远方顾客的运费,对近处的顾客不利,而比较受远方顾客的欢迎.3.分区定价企业把销售市场划分为远近不同的区域,各区域因运距差异而实行不同的价格,同区域内实行统一价格.分区定价类似与邮政包裹,长途电话的收费.对企业来讲,可以较为简便地协调不同地理位置用户的运费负担问题,但对处于分界线两侧的顾客而言,还会存在一定的矛盾.4.基点定价企业在产品销售的地理范围内选择某些城市作为定价基点,然后按照出厂价加上基点城市到顾客所在地的运费来定价.这种情况下,运杂费用等是以各基点城市为界由买卖双方分担的.该策略适用于体积大,运费占成本比重较高,销售范围广,需求弹性小的产品.5.津贴运费定价指由企业承担部分或全部运输费用的定价策略.当市场竞争激烈,或企业急于打开新的市场时常采取这种做法.定价策略的综合分析1．广义价格的定价策略选择商品价格有广义、狭义之分。狭义的商品价格指商品交易完成时一次付清的货币额，广义的商品价格还包括商品交易时的特殊条件，如价格优惠、分期付款、售后服务等促销措施，消费者获得优惠条件的可能性是商品价格水平的反映。市场上多数商品的需求具有分散性，目标顾客群的消费理念及消费心理呈多样性，因而，就某种商品而言，其定价就必须采用因地制宜的价格多模式策略。对于追求低价的消费群。根据不同的交易方式、数量、时间及条件，采用折扣价格策略；对于追求品牌的消费群，在高品质名优产品定价时，采用声望价格策略；对于大件耐用消费品，由于消费者对产品质量的可靠性存在不安全的心理障碍，企业应加强售后服务，采用安全价格策略，将售后服务的平均费用计入商品价格中。企业定价策略的选择是在广义价格制定时的策略选择。2．企业定价策略应与市场营销组合策略的应用相结合市场营销组合策略是企业一系列市场营销决策的核心决策，其包括产品、价格、渠道、促销四大要素。价格是其中最敏感的因素。在市场中，多数商品的营销渠道较为分散，如电视销售、网上销售、专卖店销售、百货店销售等，不同的销售形式，其寻找质优价廉物品的寻找成本不同，因而价格的差异性较为显著，这为企业实行价格歧视策略提供了可能性。企业可对不同寻找成本或支付意愿的消费者制定不同价格，对为数不多的网上消费群采用低价格策略，对网下消费群实行略高价策略，对价格极为敏感的消费群可借助报纸等媒介发放优惠券等促销方式，实施价格优惠策略。结合营销组合策略的多价格模式策略，给不同的消费者提供个性的价格服务，其目的为最大限度地扩大消费群。3．不同的细分市场对商品的需求弹性不同需求价格弹性是需求量对价格变化反应的灵敏度。由于各种商品的具体特点不同，各种商品的需求价格弹性是不一样的，而同一种商品，在不同的价格范围内，需求价格弹性也是不一样的。各种商品的有效需求总是在一定的价格范围内变动。因而，在价格决策中还要考虑决定某种商品需求价格弹性大小的主要经济因素，如：可替代商品的多少，市场竞争程度，商品的重要程度，商品用途多少和急用程度等。总之，企业定价的目标及策略应以企业的市场战略目标和现代企业经营理念为指导，在不同的市场竞争程度和市场结构下，以企业与消费者双赢为经营理念，通过市场细分，对其所选定的目标市场进行分析，了解企业所服务的消费群的需求、欲望和收入状况，根据不同的市场状况，采用不同的价格策略。三、竞争策略竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。企业竞争战略取向的选择当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。竞争力量模型及一般战略波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。一、较低成本战略（Lowercost）面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（massproducton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。二、差异化战略（differentiation）利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。日本式竞争战略日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitiveposition），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。一、强化企业的经营职能性差异（intensityfunctionaldifferentiation）集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。二、利用对手的弱点（exploitcompettor’sweakness）如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。三、不断问为什么（ask“why－whys”）市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。四、为使用者寻求最大利益（Maxmizeuserbenefit）企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。竞争战略定位学派理论的评价综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。四、并购重组策略并购重组是企业实现发展战略的重要手段，是确立目标市场，寻找优势企业或业务，实施恰当的并购策略，进行资源整合的基础。我国企业并购重组呈现如下的四大趋势:一是分布式光伏发电企业以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃,并将持续相当长的时期。有利于降低分布式光伏发电企业运行成本,提高经营效益,增强发展动力,构筑分布式光伏发电企业创新链。二是以同行业整合、推动分布式光伏发电企业由大变强、由强变优的横向并购全面展开。三是大型分布式光伏发电企业间的强强联合加速,混合并购渐入高潮。中央分布式光伏发电企业资本与地方资本呈现加速对接重组的趋势,以寻求新的发展目标,大型分布式光伏发电企业之间的强强联合加速进行。四是大分布式光伏发电企业与地方政府的合作正大规模展开,异地并购活跃。将推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置,加快中国经济的转型升级步伐。五、营销策略领导战略市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对分布式光伏发电行业内其他公司起着领导作用，比如国内的联想电脑、海尔、红塔国外的通用汽车、英特尔、沃尔玛等。作为市场的领导者他们营销战略的核心就是保持其原有的领导地位。据此其战略可分为三个方面。（一）发现和扩大市场其中包括1寻找新使用者、2寻找新用途、3扩大使用量。（二）保护现有市场份额其中包括1创新战略、2堡垒战略、3正面对抗战略。（三）进一步扩大现有市场份额其中要考虑扩大市场份额与投资报酬率的关系和垄断问题。挑战战略市场挑战者在分布式光伏发电行业中占据第二或是后为次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望取得市场领导者地位。其营销战略是（一）确定战略目标和竞争对手包括确定战略目标、选择竞争对手和分析竞争对手。（二）选择挑战战略包括1正面进攻、2侧翼进攻、3包抄进攻、4迂回进攻、5游击进攻。（三）特定的营销战略追随战略市场追随者在产品、技术、渠道、促销等模仿市场领导者，他们观察市场领导者的新产品借以节约在产品开市场开发、信息收集等上的经费。减小支出和市场风险。根据其追随程度可分为1紧密追随、2有距离追随、3有选择追随。其营销战略是（一）竞争导向定价战略（二）市场发展战略（三）市场细分化战略利基战略市场利基者是指专门为市场规模较小不被大公司感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司，由于其的专一性也能形成较高的利润和发展。其营销战略就是实现专业化。包括1、用户专业化2、垂直专业化3、顾客规模专业化4、特定顾客专业化5、地理市场专业化6、产品或产品线专业化7、服务专业化8、产品特色专业化9、销售渠道专业化六、人力资源企业人力资源战略特征1．企业人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分企业战略可分为三个层次：企业总体发展战略、战略单元战略和职能战略。企业人力资源战略是企业一项重要的职能战略。企业总体发展战略是企业人力资源的前提和基础，企业人力资源战略为实现企业总体发展战略提供有力的人力资源支撑平台。2．企业人力资源战略是确保人力资源供需乎衡的调节器企业人力资源供给和需求总存在一定的差距，特别是在质的方面，高层次人才对于企业来说，往往供不应求；而低层次人力资源又总是供过于求。人力资源供求平衡不会自发地形成，需要通过有针对性地制定人力资源战略规划来加以调节。否则，就会出现一方面企业需要的关键人力资源短缺，另一方面又存在大量人力资源过剩的尴尬局面，不利于企业发展战略的实现。3．企业人力资源战略为企业人力资源管理开发提供指引人力资源管理的主要目的，是为了推动人力资源开发与管理工作的发展。因而要把企业人力资源战略与企业人力资源管理开发工作紧密结合起来，并作为企业人力资源管理与开发工作的重要一环牢牢地把握住。企业人力资源管理开发的具体工作如招聘、调配、培训、绩效考核、薪酬制度等都应该以企业人力资源战略为指导，为实现人力资源战略服务。4．企业人力资源战略强调具有可操作性战略不是用来看的，是用来做的。制定人力资源战略必然具有一定的超前性，但这种超前性是建立在对企业现实的科学分析和未来发展准确预测的基础之上，能够指导企业人力资源管理和开发工作，否则，便失去了存在的意义。5．企业人力资源战略具有相对稳定性企业人力资源战略是对企业人力资源方向性、全局性、根本性和长远性的规划。要贯彻执行企业人力资源战略，必须确保人力资源战略的相对稳定性，不能朝令夕改，一届领导一个战略，否则人力资源战略便没有意义。人力资源战略是企业对人力资源未来的一种谋划，而未来总是变动不已的，总有一些预料不到的情况，这就要求企业人力资源战略具有一定的弹性空间，使之对未来人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。人力资源战略的目标人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括：(1)根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；(2)优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；(3)提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能；(4)努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。人力资源战略在企业管理中的作用1、人力资源战略是企业战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。2、人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。4、对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。人力资源战略的因素分析(一)外部环境环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。人力资源存在于特定的环境中，人力资源战略与所处的环境因素之间是相互促进和相互制约的。与人力资源战略相关的外部环境因素主要包括：政治法律环境、社会文化环境、经济环境、科学技术环境、人口环境、组织所处的行业环境等等。1.政治法律环境政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。这些因素制约、影响着组织的发展。政洽因素主要针对国，家的方针、政策，它对组织的生存与发展有着深远的影响。比如，我国规定达到一定学术成就的人员，可以将户口迁移到发达的城市，并给予优厚的待遇。法律因素是指中央和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密切。经济法律法规是为调整经济活动中的法律关系、发展社会生产力服务的。它规定了组织可以做什么，不可以做什么。例如，20世界90年代在西方国家中兴起的民权运动，就迫使政府制定了一系列的反对种族、性别、年龄等歧视的平等民权法案，极大地影响了企业的录用、选拔、晋升等人力资源管理活动。在美国有法律明确规定企业有残疾雇员所占的比例，在一定程度是上保障了残疾人的权益，但对组织中组织结构的设计也产生了一定的影响，在设计工作岗位的时候也要将这些因素考虑在内。再如，随着我国社会的发展和法制的不断完善，劳动保护的相关法律越来越健全，组织不能再盲目地追求产出、效益，而要给员工提供相应的劳动保护措施，这就要求培训的时候不仅要对员工韵技能进行培训，对于他们的自我保护能力也需要进行培训。2.社会文化环境社会文化环境是指一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。这些环境是经过千百年逐渐形成的，它影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。其中，教育程度和文明水平会直接影响劳动者的基本素质；宗教信仰和风俗习惯、禁忌会抵制某些活动的进行，这对组织的人力资源管理有特殊的要求；审美观点则会影响劳动者对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度；价值观念会影响到劳动者对组织目标、组织活动以及组织本身的认可与否，也会影响组织文化的形成。例如，美国文化受新教伦理的影响。同时强调一种人定胜天的精神，于是在早期汽车生产中就形成了大批量的生产方式。而同期的日本，推崇天人合一的精神，益求精的生产方式。3.经济环境经济环境是影响组织，特别是影响经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境，在宏观经济环境方面。宏观经济环鸢及其增长趋势、国民收入、国民生产启些指标能够反映的国民经济发展水平并要包括经济特征、消费者收入与支出、储蓄等因素。经济的繁荣为组织的发展提供了机会，使组织对人才的需求以及招聘计划、新员工培训计划则会给组织的生存带来困难，人力资源战略就需要处理好精简人员的工作。随着我国经济产业结构的调整，我国的就业和职业模式将会产生极大的改变。目前我国大量的就业岗位已由制造业和农业部门转向服务业和电信部门，这使得许多大厂商减少员工数量，而第三产业却需要大量的人员。4.科学技术环境科学技术环境是一个极活跃的因素。它对人力资源战略的影响是多重的：①组织机械化和自动化的提高使劳动变得单调，一线的员工容易产生疲倦和感到枯燥，从而影响其工作效率。为了避免这些，组织需要采用岗位轮换、技术考评、激励等多种方式提高工作丰富化程度。②知识经济时代的到来，电脑网络化的普及使得知识的更新换代越来越快，组织中人员的技能和知识结构逐渐老化，需要持续地、不断地更新。③科技进步进一步加深了组织对掌握先进科学知识的人力资源的依赖。5.人口环境人口环境是指人口的数量、质量和结构，劳动力的供需状况及其趋势，经济发展速度与劳动力供需间的关系，政府和组织对劳动力素质的投入等。人口环境从人力资源供给的角度对人力资源战略带来了巨大的影响，尤其是人员招聘和培训开发等环节。6.行业环境行业环境的特点直接影响着组织的竞争能力。影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参与竞争者、替代品制造商、原材料供应商以及产品用户五种环境因素。人力资源战略在设计的时候也需要考虑行业中其他成员所采用的人力资源战略并以此作为本组织制定人力资源战略的参考依据。尤其竞争对手对优秀人员的激励政策等，值得参考和借鉴。(二)内部环境组织的内部环境也会对人力资源战略产生很大的影响。而组织内部影响人力资源战略的因素有以下几种。1.现有组织的入力资源状况组织现有的人力资源是人力资源战略的基础，也是将来发展的起点。组织目标的实现需要有充足的相匹配的人力资源。因此，需要对组织现有的人力资源状况进行一个全面的了解，如人力资源数量、人力资源质量、人力资源分布、人力资源的利用状况等，并建立相关的档案来进行管理。2.组织战略组织战略是组织发展的目标，组织在制定战略的时候需要将组织的人力资源状况考虑在内，而人力资源战略是为组织目标的实现提供支持，配合整体战略的实现。因此可以把组织特定的战略目标看做是影响人力资源战略实践的一个重要的内部因素。比如说，一个组织的总体目标是追求不断的创新，而另一个组织的总体战略是追求成本领先，那么他们的人力资源战略就大不相同了。追求创新的组织需要有一个宽松的工作环境，为促进技术的发展，需要招聘到一流的研发人员，并且需要时刻关心人员的培训和开发。同时，还要为留住优秀的人员而考虑如何去设计他们的薪酬方案。对于追求成本领先的组织-来说，控制人员相关的投资才是他们最重要的工作。3.组织文化组织文化是组织在一定社会经济文化背景下j逐步形成和发展起来的El趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。组织文化在组织的Et常管理中起着激励员工不断进取的作用；凝聚、促进全体成员团结、信任的向心力j价值观起到规范的作用，促使人们会在实践中自觉地符合组织的目标；由于文化是长时间形成的，因而它深人到组织的每一个部门，会在较长时间内对成员的思想感情和行为产生影响。因此在制定人力资源战略的时候需要对组织文化进行分析。4.组织的其他部门组织的运作需要组织中部门与部门之间的良好配合，一个部门的产出可能是另一个部门的投入。人力资源部门与组织的其他部门之间都有着紧密的联系，如果想要使工作进行得更有效，人力资源部门就需要加强与其他部门的配合。同时人力资源战略的实施不仅针对人力资源部门的，也针对整个组织的。因此在制定人力资源战略的时候必须罩寸组织内的其他部门进行分析研究。七、财务管理加强企业管理是一个永恒的主题，如何抓住企业管理中的“纲”，并以此带动企业实现全面科学管理同样是一个永恒的主题。早在1995年全国财政管理企业工作会议上，时任财政部副部长的张佑才同志就指出，“企业管理应以财务管理为中心”，次年原国家经贸委在颁发的有关企业“三改一加强”的文件中明确提出，“财务管理是企业管理的中心环节”。回想企业改革与发展的历程，我们欣喜地看到，财务管理在企业管理中的地位逐步提高，其作用日益突出，有相当部分的企业通过加强财务管理来提升企业全面管理水平，取得了显著成效。可以说，“企业管理以财务管理为中心”越来越得到社会各界特别是企业领导人的认可和重视，并经受了实践的检验。但是，我们也还须清醒地看到，“企业管理以财务管理为中心”并没有真正形成广泛的社会共识，财务管理在企业管理中的中心地位还没有完全确立，财务管理在企业管理中的固有功效也没有充分发挥出来，甚至有些企业财务管理仍然比较薄弱。这一问题是值得我们每一位从事企业财务管理的同仁认真研究思考的。一、企业管理以财务管理为中心是财务管理自身的地位、作用决定的，企业领导人应当具有强烈的财务管理意识财务管理在企业管理中的中心地位的确立，在相当程度上取决于企业领导人对财务管理的认识和重视。从实际情况看，无论是国有企业，还是民营企业或其他经济类型企业，凡是企业财务管理作用发挥得好的，都有一个共同的特点，这就是企业领导人对财务管理工作高度重视，企业整体管理水平也比较高。因此，对企业财务管理与企业管理关系的认识，特别是企业领导人对财务管理在企业管理中的作用的认同是实现企业管理以财务管理为中心的关键性因素。为什么说财务管理是企业管理的中心环节呢？这不是从事财务管理工作的同仁自封的，而是财务管理自身的地位、作用所决定的，是在社会主义市场经济体制下企业改革和发展的必然要求。我个人理解，财务管理在企业管理中的“中心”作用主要表现在以下几个方面：（一）企业财务管理是企业管理的基础从学科理论上讲，财务学产生于经济学之前，有关资本、资金循环周转，货币、计价、利息，收入、成本、费用、利润等，表面上表现为财务学和经济学共有的内容，但其实质是财务学的形成和发展促进了经济学的形成和发展。即使理论界对此仍有争论，但经济学受财务学的影响这一点是无人否认的。从实际情况看，虽然我们不能把财务学与经济学关系和企业财务管理与企业管理的关系简单地对比，但财务管理是企业管理的基础、财务管理的内容是企业管理的核心内容是不容质疑的。对此，似乎没有必要作过多的论述。（二）企业财务管理是综合性的管理财务活动抽象地讲是价值运动，具体地讲是资金运动。因此财务管理是价值形态的管理，是一把“标尺”，是一只“衡量器”，既为企业其他管理提供基础，也会反作用于企业其他管理。企业财务管理综合性强，涉及面广，渗透力之大是企业其他任何一项管理都无法比拟的。（三）企业财务管理是全过程的管理无论是从企业成长过程即从设立到运营乃至清算消亡过程看，还是从生产经营过程即从材料采购到产品或劳务提供过程看，都内涵于财务管理。特别是企业资金运动过程贯穿于企业生产经营过程，无论是资金筹集、资金运用，还是资金的补偿，经营成果分配都离不开财务管理。也就是说，财务管理可以把劳动、资本、技术等生产要素纳入管理范围，它融于企业管理的各个环节，这种管理上的优势，同样是企业其他任何一项管理所无法替代的。（四）企业财务管理是高层次的管理企业一切活动均会反映到财务成果上来，企业财务管理可以通过预测、核算、控制、分析、考评等方法，及时掌握企业生产经营动态，全面分析存在问题，提出改进管理的方法和措施，为企业生产经营决策提供依据。可以说，企业财务管理是企业作出各项重大决策的主要支撑。（五）企业财务管理的目标直接体现了企业管理的目标企业管理目标有利润最大化，投资者利益最大化等多种说法，但其实质都是以尽可能少的投入创造尽可能大的收益，这正是企业财务管理的根本任务。虽然企业任何一项管理都是围绕企业发展，为实现企业目标服务的，但只有财务管理目标全面、直接地体现企业管理的目标。（六）企业财务管理是协调企业与相关各方利益的融合剂企业管理不仅要处理好企业内部各种关系，还要处理好与企业利益相关各方的关系。比如投资者、债权人、供应商、客户、政府部门等各个方面的关系。处理与企业相关各方的关系，是企业管理的重要内容，也是企业财务管理的重要任务，其中涉及利润分配、资金筹集与偿付、税收筹划、供应商及客户的经济往来等，都是企业必须解决好的问题。虽然有关各方对企业关注的重点不同，对企业提供信息的要求也不同，但财务会计报告可以从不同侧面满足各方需求，财务管理可以成为联结各方的“桥梁”，并处理协调好企业相关各方的利益关系。企业财务管理的上述特征决定了企业财务管理在企业管理中的作用。对此，社会各界特别是企业领导人能够达成共识，是至关重要的，但要发挥财务管理在企业管理中的作用，企业领导人的重视只是一个方面，还需要企业广大财务人员的共同努力。二、确立财务管理在企业管理中的中心地位，必须全面提高企业财务管理水平企业财务管理在企业管理中的中心地位虽然不是财务同仁自封的，但也不是提提“口号”就可以实现的。有些企业反映，企业领导人对财务管理工作很重视，也明确提出企业管理要以财务管理为中心，但实际上财务管理并未起到“中心”作用，有的甚至在思想上产生动摇。出现这种现象的原因非常复杂，既有共性问题，也有部分企业受特殊因素制约（如体制上原因等），不可一概而论，但最主要的是财务管理的固有功效没有完全发挥出来。因此，企业广大从事财务管理工作的人员，要努力提高自身素质，结合企业具体情况，转变观念，运用新的思路、新的方法，提升工作层次和财务管理水平。从现阶段看，企业财务管理工作应突出抓好以下几个方面：(一)要以信息化为契机，全面加强企业财务基础管理工作财务管理的各项基础工作是企业财务管理的重要环节，也是提高企业财务管理水平的重要条件。凡事应从基础做起，财务管理概莫能外。只有基础打牢了，财务管理才能得心应手，提高财务管理水平才有可能。有人表示，基础管理是事务性东西，舍不得下功夫，美其名曰多抓大事，对诸如计量管理、定额管理、原始凭证管理、会计核算、内部制度建设等不加重视，这是非常有害的。随着信息技术的发展，计算机和网络技术在财务会计中的应用越来越普遍，无论是基础数据的采集、加工、存储，还是动态、及时、多样的信息提供，以及财务管理的实时控制等，都可以运用信息技术。企业财务管理工作应适时抓住信息化机遇，通过信息技术加强企业各项基础管理工作，提高工作效率，实现基础财务管理工作的模式转变，为全面提高企业财务管理水平奠定基础。（二）以资金管理为中心，强化财务管理的资源配置功能财务活动表现为资金运动，资金管理历来都是企业财务管理的中心。企业资金管理是一个复杂的问题，不是简单几句话可以讲清楚的，但可以通过几个例子作些剖析。例如，要注重企业资金占用形态的分析，并研究盘活资金的办法。目前相当部分企业存货及应收账款的比例较高，占用了大量资金，影响了资金使用效益，增加了资金成本。对此财务部门应做多方面分析，应在评判产品结构是否合理的基础上，提出盘活资产的建议和措施。如果降价处置存货损失或回应收账款损失低于利率则应坚决处置，即使处置资产损失率高于利率也应尽快研究解决的办法。对此，我们可以换一思路考虑问题，要认识到这些损失实际已经形成，如果久拖不决，只会增加损失和资金成本，而及时处理不仅能减少损失，而且腾出的部分资金本身还会形成效益。商业企业各种名目的促销包括“清仓大甩卖”“跳楼价”等等，也就是这个道理。又如，财务部门应注重资金筹划，既要满足企业正常生产经营资金需要，也要注意降低资金成本，注重对筹资方式利弊分析、利率及利润率比较分析、汇率及走势分析等等，尽可能降低资金成本、控制财务风险。即使企业正常资金需求没有问题，也应根据资金市场成本变化情况采取灵活的资金筹划策略，包括不同利率贷款的转换，不同币种、利率的外汇贷款转换等，都可以起到节约资金、规避利率及汇率风险的作用。以上只是举几个例子，目的是强调财务部门在资金管理上，应有新的思路，以优化资源配置，提高资金使用效益。（三）以实行全面预算管理为纽带，严格控制各项支出在现代企业管理中，实行严格、全面的预算管理是规范企业财务行为、控制成本费用、减少损失浪费的重要手段。即使世界知名的跨国公司，无不例外，甚至把预算管理延伸到企业经济活动的各个环节。目前，在企业全面推行预算管理已经引起了国家有关部门的重视，例如原国家经贸委在颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中明确要求企业推行全面预算管理，财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中对企业预算管理原则、方法等提出指导性的规范。更可喜的是，大批企业特别是大型企业已经实施或正在推进企业全面预算管理，并取得了初步成效。从目前情况看，还有许多问题需要进一步解决。一是处理好全面预算和财务预算的关系。全面预算不仅仅是财务预算，既可以成为控制支出、降低成本费用的工具，也可以成为企业实现经营目标、提高资源利用效益的有效管理模式。因此，财务部门在企业实行全面预算管理中起着关键作用，但有赖于企业权力机构的组织及内部相关部门的协调，企业不能停留在财务预算管理上，应该以财务预算为中心，推进全面预算管理。二是扩大预算管理的触角，把全面预算管理作为企业日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系。既要明确企业各部门、各环节甚至每一个岗位的职责和预算管理要求，还要明确每个人各自岗位、责任、权力、利益、工作要求及具体指标，并进行规范，让每个人都知道哪些事情可以做，哪些事情不能做，哪些事情能做到什么程度，成为企业日常管理的行为准则和自我约束的机制。三是防止预算执行的软化，特别是对“有权”人员和职能部门的预算执行应有刚性。预算执行没有职务高低、部门重要与否之分，要严格执行纪律，不能依据某个人意见随意调整预算，不能搞特殊化和区别对待。我们可以设想，只要企业每一个行为，每一个项目，每一个岗位，每一个人均有明确职责和预算标准，无疑会带动企业全面的科学管理，也必将通过规范办法和机制形成控制企业支出的有效关口。（四）以实施财务战略为目标，由传统财务管理向决策型财务管理转变现代企业管理，要求财务部门从传统管理模式中解脱出来，应立足于企业战略层面来开展工作，积极实施财务战略，在做好记账、核算等工作层面的事项外，应更多通过预测、分析、评价、预算、控制等手段服务并影响企业的重大决策，并确保企业各项重大决策和经营目标实现。记得90年代初，人们曾对国外公司老板在商务谈判时必带会计师和律师津津乐道，现在再讲这个问题似乎没有必要，但它带给我们的启示是长久的。其实，企业每一项经济活动，每一项重大决策，都必须考虑效益，考虑投入、产出的关系，这正是财务管理的领域，也是财务管理的优势。因此，现代企业财务管理，必须制定和实施财务战略，把财务战略与企业发展战略融为一体，并为企业每项重大决策提供有力支撑。（五）以人为本，建设一支素质高、能战斗的财务管理队伍企业财务管理能否发挥固有功效，财务人员包括财务负责人、总会计师、财务部门负责人及广大财务工作人员的素质、能力是关键因素。可以设想，无论企业领导人对财务工作如何重视，如果财务工作人员在财务管理中没有办法、没有能力做出成绩，不能把财务管理的应有作用在企业管理中发挥出来，那充其量也是“扶不起的阿斗”。因此，坚持以人为本，加强队伍建设，提高财务人员素质是加强企业财务管理的内在要求。发挥财务管理在企业管理中的中心作用，财务管理人员特别是各级财务负责人应具备什么样的素质呢？既要有职业道德和强烈的工作责任心，又要有真凭实学，只是懂财务不行，还应懂生产经营、懂技术，要打造一支懂财务、懂生产、懂经营、懂技术的复合型队伍。现有财务人员应尽快拓宽知识面，充实新的业务知识，既可以把从事财务工作的人员放到生产经营一线或技术部门去工作一段时间，或组织相关知识的培训学习；也可以选拔一些懂生产经营、懂技术的人员去进修财务管理知识，以优化财务管理人员的配置，适应现代企业管理的要求。现代企业财务管理工作，涉及的问题很多，上述几个方面只是其中一部分，勿需列举概全。要强调的是，发挥财务管理的作用，不仅要有领导重视和支持，还要求财务部门有办法、有能力、出成绩。当然，做好财务管理工作，还要处理好企业内部和企业外部等各方面的关系。三、充分发挥财务管理的作用，必须处理好若干关系企业财务管理是一项综合性管理、全过程管理，不仅涉及企业内部各种关系，而且涉及企业外部有关各方的利益关系。在实施企业财务管理中必须处理好各项关系，处理得好，相得益彰；处理不好，相互掣肘，影响财务管理作用的发挥。（一）企业财务管理与企业其他各项管理的关系企业财务管理是企业管理体系中的一部分，虽然在企业管理中具有中心地位，但与其他各项管理工作有着密不可分的关系。应该说，企业各项管理工作，有的可能是专项性，有的也可能是综合性的，都有其自身的特点和职责，而且互相关联，不可互相取代。虽然企业财务管理与其他管理工作相比具有许多特点和优势，但脱离哪项工作，缺乏某一个部门的支持，都会影响企业财务工作的开展。因此，做好企业财务管理工作，必须摆正自己的位置，既要认识自身工作重要性，大胆开展工作，又要真诚求得企业内部各部门的理解和支持，形成合力。实际上，企业财务管理涉及企业每一个部门、岗位、环节乃至每一个人的权责利，只有把财务管理置身于企业整个管理工作之中，互相支持、配合，发挥财务管理工作的优势，才有成效。（二）企业基础财务管理与实施财务战略的关系现代企业财务管理既要求做好各项基础财务管理工作，也要求财务管理向决策型财务管理转变，实施财务战略。两者是相辅相承，不可偏废的，但在实际工作中又往往难以做到有机的结合。例如，有的认为，企业目前财务管理工作任务重，事项繁杂，忙得不亦乐乎，只能被动参与企业重大决策；有的则认为，事务性事项可少干，基础性工作有精力时多抓一下，没有精力少抓一些，应把主要精力放在重大决策上。据了解，这种难以兼顾的情况比较普遍，主要问题正是没有把财务基础管理工作与实施财务战略的关系处理好，也就是说没有处理好战略层面与工作层面的关系。实际上，两者的关系是完全能够处理好的。从道理上讲，基础管理工作做好了，实现了基础管理工作程序化、规范化，不仅可为企业各项经营决策提供可靠依据，而且可以把企业财务高管人员从繁杂的事务中解脱出来，腾出更多精力研究和实施财务战略。从实务上讲，财务基础管理工作和实施财务战略，涉及企业内部财务机构设置、财务人员职责划分和人员配置，对企业财务负责人、总会计师、财务部门负责人而言，应大力抓基础管理工作，而不是具体做基础管理工作，主要工作精力则应放在财务决策上；而企业一般财务管理人员要把主要精力放在做好各项基础管理等具体工作上，为财务决策提供可靠的依据。也就是说，处理好企业财务基础管理工作与实施财务战略关系，要求企业各级财务负责人既做好战略层面工作，同时抓好工作层面的工作。（三）企业眼前利益与企业长远利益的关系企业财务管理是管理资金运动的，当然要管钱、管支出、管预算，凡事要考虑企业的承受能力，考虑当期经营目标的实现。对财务管理而言，既要有“管家”的精神，严格各项支出，特别是消费性支出，不该花的钱一分不花，能省的钱一分也要省，但也要有新的财务理念和战略眼光，多考虑企业未来的利益。对与企业长远发展具有重要影响的投入，必须舍得花钱，把预算打足。例如，企业研发项目和技术创新、员工的再教育等，关系企业未来的竞争力和价值提升，就应从企业长远发展出发，大力予以支持。特别需要强调的是，企业财务负责人决不能为了企业领导人的任期“政绩”，该提的不提，该摊的不摊，搞虚假盈利，制造巨额潜亏，贻害未来。这是一定要切记的。（四）企业内部财务管理与会计管理以及企业外部相关各方的关系企业财务管理和会计管理，从宏观上讲，从政府管理企业的角度讲是有区别的，但对企业来讲是很难完全分开的。无论是哪种经济类型的企业，企业的财务部或财务处都要负责记账、会计核算、会计报表编制和分析等工作，理论界有关“大财务”或者“大会计”之争，我们完全可以抛开。对企业而言，具体财务会计人员虽有分工不同，但企业财务负责人、总会计师、财务部门负责人必须既管财务，又管会计，不能把两者割裂开来。从企业财务管理与企业外部相关各方关系看，必须处理好与政府部门、出资者、债权人的关系。特别是企业财务负责人、总会计师应把企业财务管理的视野扩展到外部各方关系处理上。例如，企业依法上缴税收和其他法定非税收入，对企业内部来讲有一个税款筹划的问题，但纳税是企业的义务，必须依法及时足额缴纳。又如，财政部门既是企业财务主管部门，也是企业会计主管部门，而且对部分企业有资金资助，一方面企业应严格执行财经政策、制度法规，依法上报财务会计报告，提供财政部门需要的财务会计信息，