《企业成本管理问题研究-以S时尚服饰有限公司为例》10000字

I企业成本管理问题研究—以S时尚服饰有限公司为例TOC\o"1-3"\h\u31592一、引言 34437二、相关概念 56141（一）成本管理的概念 513928（二）战略成本管理的目标 524816（三）战略成本管理的特点 614639（四）成本管理的程序 7116161.成本预测 732542.成本决策 7253203.成本计划 7194284.成本控制 7137345.成本评价 75102三、S时尚服饰公司成本管理存在的问题分析 718784（一）S时尚服饰有限公司概况 73926（二）S时尚服饰有限公司成本管理概况 8176651.企业的经营模式 876902.企业成本控制现状 812991（三）S时尚服饰有限公司成本控制存在的问题 9111071.采购管理存在问题 968202.缺乏风险评估机制 1023093.成本内部监督的问题分析 1129281四、改善企业成本控制的措施 117678（一）完善采购成本管理 1152521.加强采购团队的建设 11295842.加强对供应商的管理 11170293.加强采购成本管理 1213701（二）建立企业风险评估机制 124187（三）加强成本内部监督 13107591.加强常规审计 13198152.加强成本内部控制审计 1313583.加强对成本预算进行审计 1324051五、总结 13摘要：纺织服装业是一家劳动密集型公司,但目前也遇到了困境。国民经济内部结构的调整,工业模式的转型,原料与劳务生产成本的提高，均加重了企业负担。因此，建立科学有效的战略成本管理体系成为贵公司当务之急。本文应用成本管理模型及目标管理成本理论展开研究，把握战略成本管理理论及方法，结合深圳市S时尚服饰有限公司经营服装企业自身特点，结合实际成本管理方法，对贵公司战略成本管理加以审查，调配及建议，使贵公司在货币化市场上立足，以改善贵公司产品市场及增强贵公司竞争力。关键词：服装企业；成本控制；战略成本管理一、引言改革开放后，服装纺织行业是基本生活行业，对我国城乡市场繁荣、外贸顺差、资本积累和就业安置发挥着关键作用。中国纺织服装行业是世界贸易组织的东风，已经成为世界领先的加工大国。截至二零一二年，中国纺织服装行业占全球化纤供应总量的百分之三十二。但从宏观发展来看，中国服装纺织业仍面临结构调整和出口困难。纺织服装类企业一直是深圳市整体国民经济的重要支柱。深圳市纺织服装类企业产品出口比重曾高达全国一零点五以上,世界百分之五十以上。但近年来,由于企业经营管理模式的变化，深圳服装公司在新服装不断推出，各项成本也不断提高。为了降低产品成本，公司采取了一系列措施：减少采购人员，降低原材料价格，加强对产品生产过程中各环节的管理以及提高员工技能等等。但是，这些措施收效甚微，成本仍然居高不下。服装行业由于面临日益残酷的竞争，其困难程度也随之加大。为了生存与效益,制衣公司需要不断进行更有效的成本管理与监控措施。从二零一四年开始，受欧洲经济长期低迷、服装压力加大、服装季节及流行趋势改变等因素影响，消费者对于服装的要求也越来越高，企业所面临的竞争也越来越激烈。面对这种情况，许多服装公司都在寻求新的发展方向。个性化服装公司在生产方式上也由原来的大批量生产过渡到了数量较少，多样化的品种。这也加大了生产者对公平的要求。此外，由于目前技术工资高、加工价格上涨等不利因素,牛市服饰公司的业务压力也愈来愈大。怎样生存与发展,是风云服饰有限公司必须解决的问题。面临挑战,时尚服饰公司需要减少生产成本,严控生产成本管理水平,搞好库存和物流的管理工作,增强设计、研究和设计创新能力。让顾客拥有卓越的质量、合理的价位、畅销的商品和稳定的服务质量,从而成为顾客的首选。所以,选择高效的成本计算和合理的生产成本管理模式,是公司降低成本的基本保障。市场竞争越来越激烈。为满足国内外服装业市场及企业自身发展战略、增强企业可持续发展能力、优化企业各个环节运营成本、尤其是健全企业成本管理体系等方面需要，近几年从深圳经济发展来看包括服装业都有明显改变，由过去低技术含量出口加工模式转变为如今高技术含量自有泡沫。九十年代初，品牌产值占全行业比重在百分之十以上，去年达到百分之四十九，而这种发展的趋势还在加快。相对于传统外向型服装行业而言，注重自主品牌发展的服装产业更是劳动力，科技和人力资源高度聚集的产业,已形成中国服装行业中最具竞争性的行业和中国现代服饰企业发展的主要核心。所以,很多公司都称为"总部"或营销中心。其中，设计中心搬迁至较发达城市，加工部分搬迁至三四线城市。随着这一趋势的出现，企业内部管理体系也在不断完善。它对于改进与规范工作流程、应对未来的风险与挑战、提升企业核心竞争力与经济效益都有着十分现实的指导意义。（1）为提升企业市场竞争优势和可持续发展能力面对新的市场竞争趋势，各方压力逐步增大。而企业作为市场经济中最活跃的因素之一，其生存与发展也越来越受到社会经济环境变化的影响和制约。特别是随着全球一体化进程加快，国内国际间的商业交往日益增多。不但产品收益空间越来越小，产品的原材料和各种各样的人工费也在上升。如果企业长期处于封锁状态，某些建模方法就不合适。(2)可以促进企业各项制度和成本管理水平的提高。在相当长的一段时间内，企业在发展过程中已经形成一种固有传统。这种传统成本管理方法存在很多弊端。在激烈的市场竞争中，传统成本管理模式已经无法满足企业可持续发展要求。精细化管理作为一种全新的管理方式，能够有效解决上述问题。目前，我国众多企业都采用这种方式进行管理。一方面，要树立精细理念，建立完善的盈利模式，形成规范化、标准化、系统化的管理模式，规范各项管理工作流程，优化资源配置，降低成本，提高成本管理体系和成本管理水平；另一方面通过对公司成本管理相关文献的研读，对研究工作进行科学理论指导，并在各方及所调研公司研究成果的基础上，在理论与理论中寻找适当侧重点。同时结合我国服装企业实际情况，分析了我国服装企业实施精细化成本管理的必要性，可行性以及目前存在的问题。服装企业运用精细成本管理。然后运用系统案例分析的方法，对S时尚有限公司成本管理实践中出现的问题及其成因进行剖析，结合精细成本管理理论提出解决思路与措施。二、相关概念（一）成本管理的概念公司在日常事务中，主要负责日常生产和经营管理。成本管理就是对企业各项资源进行有效地配置。通过对公司运营成本进行科学有效的控制，从而达到降低成本，提高效益的目的。以特定的管理方法及手段来降低企业运营成本，增强企业市场竞争力、以整个企业的视角来考察成本管理及成本增长、对企业影响因素进行考察、发现是什么因素对企业整体形象产生了影响。通过对这些关键因素进行分析和研究，可以帮助企业识别出导致潜在成本增长的真正原因，进而降低公司成本，提高其核心竞争力；同时也为公司提供了相关资料，帮助商业管理者制定对商业有利的战略，以便在竞争中实现盈利。这些优点均能适应企业内，外部生产运营环境变化的需要。通过以企业成本信息为依据，选择成本管理模式,以及企业通过不同策略选择或选择相同类型的组合成本管理模式,以确保企业在降低经营成本方面的竞争性。成本管理的主要目标是成本计划和战略管理、环境的实施和评价。那个想法是使用各种各样的战略组织成本管理。另外，企业信息化的快速发展是企业发展的有力支撑，为企业有效的战略成本管理提供支持。（二）战略成本管理的目标企业成本管理是指利用与策略有关的有利信息来使企业拥有竞争优势，最终为企业获得最佳成本而营造一种环境。因此，成本管理在公司的整体战略中占有重要地位。在企业中，战略管理过程包括：确定目标，选择战略重点，制定行动计划，实施计划等一系列步骤。每个阶段都有其特定的任务和内容，但它们之间又存在着相互联系和制约关系。通过对企业各项战略管理活动的组织与研究，管理战略以增强企业竞争力为终极目标，而成本管理则覆盖了一切有利于管理企业战略目标各主要构成要素的战略管理活动。所以，从战略角度来看，使用成本信息控制的关键作用就是最大限度的维护企业的成本竞争优势要想更好地进行企业成本控制服务,就要有很好的成本信息作支撑，传统的成本管理同样需要有合适的成本信息作后盾。并以此为基础向决策者提供了准确无误的资料，能够为决策者在成本管理其他方法是行政手段或更具战略性的技术帮助。因为成本控制还有一个重要目的，就是为决策者提供理性的成本资料。因此，控制成本最终目的就是为了降低成本和完善各种手段，以便企业对成本进行追踪。（三）战略成本管理的特点随着经济全球化发展和企业国际化经营进程加快，行政成本作为一种重要资源日益受到人们关注。行政成本应融入到管理战略环境之中，对企业的成本结构与成本活动进行分析，从而为企业的决策提供情报与服务，有利于企业在市场竞争中处于优势。成本管理有以下特点。首先，出口型成本管理是在充分考虑外部环境影响的基础上提出的。出口型成本管理是指企业在整个产业链中，通过对竞争对手和外部环境进行分析与预测来确定公司成本，并以此为基础制定相应策略以实现价值链上各环节利润最大化。二是注重竞争性的成本管理以取得成本优势。成本管理可以帮助企业获得可持续发展所需要的资源并提高其竞争力。有利于企业选择最优战略体系和利用合适战略管理成本来实现战略目标。三是信息多样性与全面成本管理注重成本信息的管理。从成本角度而言，信息是企业进行决策所必须依赖的重要因素之一。信息的总体特征与多样性既要求搜集公司内部信息，还需要获取和研究企业在生产过程中的外部信号。因此,关于国际组织、银行、有关政府、法律法规、顾客、供货商,以及竞争性企业的财务数据及其关联成本的信息,不应当实际作为财务成本信息。比如客户满意度、员工满意度等都不是着眼于历史的、真实的成本数据，而更多的是对成本数据的预测、对未来成本信息的仿真。四是动态成本管理也考虑到公司生产周期的阶段变化而具有动态性特征。成本管理一定要对具体阶段（动态管理模型）做出科学的调整，并与战略需求相互作用。如果你的企业选择了别的策略，那么就必须用合适的方法来分析成本，控制成本。成本管理贯穿于整个生产过程之中，与企业战略之间存在着一定的适应性。第五，长期成本管理是指一个组织为实现其战略目标而进行的持续不断地努力和控制过程。成本管理是建立在公司长远战略目标之上。以考察企业在竞争地位上的长远变化，必须超越财务周期的界限，将短期的生产经营管理转变为长期的目标。（四）成本管理的程序1.成本预测成本预测就是要对企业战略成本管理目标进行预测，进而作出其它战略选择以及对决策过程与结果进行预测。预测不是一个固定不变的变量，而是一个动态变化的过程。预测过程不仅要考虑外部环境的影响，而且还要考虑企业自身的管理功能；在进行预测时，还要考虑到环境变化，意外因素以及可能发生的改变等各种变量。为避免因预测不充分而造成的预测误差，对预测按持续时间和其他因素进行了调整。2.成本决策以成本预测结果为基础，甄别可能采取的战略决策。对各决策计划进行风险与收益评估。并对各个备选方案进行比较，从而确定最优决策。按照最低成本，最低风险，战略成本的管理目标，选择最佳方案。通常分为目标设定、标准设定、方法选择、决策四个阶段。3.成本计划在得出成本决策结果后，必须提出各种管理计划和活动的执行方案。它同时也是未来企业经营策略、管理过程和绩效控制标准方面的重要趋势和重点。4.成本控制在执行计划方面有很多反馈，包括成本控制、对计划质量和问题的反馈，以及通过成本控制标准以外的所有因素协调和准备活动。管理成本目标。必须有协调机制。5.成本评价在规划和管理的成本核算中,管理成本绩效评价的提出是十分必要的。直接评价通常是一个数量指标,即量化评价。同时,非数量指标也通常采用定性评估。动态测量过程，判断其实现的时间和质量后,把这种信号提供给管理者,并利用定性和定量数据评估考虑与执行者的过程。三、S时尚服饰公司成本管理存在的问题分析（一）S时尚服饰有限公司概况S时尚有限公司于2002年于深圳罗湖创立。它以“创造舒适家居”为理念；致力于打造国内领先的家居装饰品牌。是以时尚、创意生活家具为主营业务的公司。其经营范围包括鞋、服装、饰品、家居用品。当前，在全国八十多个大中城市开设了近三百个分支机构，职工总数超过三千人。Westlink是服装品牌，乐趣是本土品牌。将时尚和创意家具相结合，目的是为了改善人们生活质量。（二）S时尚服饰有限公司成本管理概况1.企业的经营模式通过近年来的发展，企业逐步建立起实体店与网上销售相结合的商业模式。S服饰有限公司近年在国内主要城市有购物中心、专卖店500余家。所有这些店铺都采用直接管理模式，通过直接管理防止店铺影响公司形象，确保店铺的产品质量和服务水平。另外，积极研究网络销售模式，在目前淘宝、京东等多家电商平台上建立了旗舰店，有效提升了公司的产品销售。2.企业成本控制现状（1）S时尚服饰有限公司在人力资源管理现状进一步提升S时尚有限公司中、高级员工先进的管理思想并不断借鉴其他企业成本管理的经验，逐渐失去对成本管理的深刻理解。允许成本管理。北京S时尚服饰有限公司董事总经理及有关负责人定期接受成本培训以增强其节约意识并由各个部门联合降低成本。为了实现这一目标，公司制定了一系列措施。一方面是S时尚有限公司普通职员，另一方面是企业要通过备课、定期培训等方式来提升普通职员的工作技巧，也要懂得如何减少日常生产、生活成本。S时尚有限公司制定了员工绩效评价等绩效评价标准和体系。但是，许多劳动标准都是用非量化注释编写的，可用性差，主观绩效标准参差不齐。评价机制落实不到位，工作人员的积极性没有充分发挥出来。此外还有非反馈及绩效评价结果运用问题。（2）成本控制方式当前，该公司所使用的成本管理方法仍然是以传统成本核算方法为主，内部成本管理体系还不够健全。从现场来看，生产者与管理者普遍存在着成本意识不强，节约意识不强，成本管理意识不到位等问题，再加上企业对绩效考核标准不合理，督促职工增强成本管理意识等原因，当前部分从事基础性工作职工在产品制造与设计时实际材料成本等费用偏高此外，部分从事基础工作职工因费用不到位等原因正处于产品制造与设计阶段。在这种情况下，为了降低企业的实际材料成本，许多企业都建立起了自己的成本管理系统，但是这些系统并不能很好地激励各责任主体。而在企业里，由于成本过高或过低都会使企业的利润减少甚至亏损，造成这种情况的原因主要是：一部分人认为成本控制是为了降低成本；另一部分人则认为降低成本就是增加收入。有些生产中节省大量费用的工人缺乏合适的绩效评估标准对其进行奖励，而对严重浪费的工人以及部门缺乏合适的惩罚标准。本文对S时尚服饰有限公司进行成本核算，发现该公司现行交付材料成本及直接人工费均计入服装生产成本，而人工费和材料成本以外的费用也包含在制造费用中。在这个阶段，S时尚有限公司总是按照订单生产产品，现在企业在产品设计过程中计算每个订单的成本，所以管理比较清晰。但是，问题是在生产中可能存在一些浪费，或者这些间接成本的分配可能不合理。每月月末，企业在生产现场配备成本管理专家，将产品生产中所产生的一些成本进行了整理与分摊，并核算了本月入库的一些服装产品。（3）成本内部控制风险评估实施现状在S时尚有限公司进行的一项调查中发现，大多数公司员工并不了解风险评估。风险评估是一项非常重要的工作，但是大多数人都不知道如何进行。公司高层在一些高层会议中口头上讲到风险评估而事实上却找不到问题所在。公司员工不按规定工作或不知道规定是什么。这样下去，企业如需作出重要决定，风险评估不一定能事先完成。这在做出某种决策后会出现问题，不仅无法取得预期的结果，还可能给公司带来损失。S时尚有限公司目前还没有比较完整的内控风险评估体系。（三）S时尚服饰有限公司成本控制存在的问题1.采购管理存在问题（1）采购人员不专业现阶段购买者专业化程度不高的现象比较严重。采购员不是专家，目前尚无特定采购方案，所以当市场价格变化或者供应商数量变化时采购员不能快速判断和进入后续环节。目前，很多企业采购员都面临着这样一个问题：不知道如何选择合适的供应商。尤其分公司采购人员和供应商讨价还价，一味追求采购价格的下调而忽略产品质量。同时，采购员不能及时掌握市场行情，不能根据市场需求调整采购计划；采购部门对供应商管理松散，不能有效控制供应商行为和产品质量。这些都直接导致采购成本高、效率低、效益差等问题。此外，因为采购员不够专业，不能对供应商进行深入的分析，也不知供应商实力的强弱会不会推迟发货，从而影响到企业生产的进度。因此，作为买家，不仅要对购买价格敏感，还要注意产品的质量和交货期。在许多情况下，由于生产能力不足和生产不平衡，供应商可能会延迟交货时间。此外，在这个阶段，买方一般缺乏与供应商的沟通，没有及时跟踪供应商的生产情况，导致部分供应商供货延误，往往影响企业的整体生产进度。目前S时尚服装有限公司尚未发展新供应商，但仍与部分老供应商进行合作，因此老供应商并无危机感。正是由于缺乏可与之抗衡的新型供应商，使得企业遭遇到了价格较低，品质较好和品质较丰的供应商。此外，发展新供应商可对原材料质量及成本进行有效管控。但如今，企业已经拥有了更加科学，更加合理的长期合作合同，在交货处理和交货期方面可能无法保证。（2）采购成本过高在S时尚有限公司，采购部采购表面辅料，需多方询价比价。但买了之后才知道买的价钱非常昂贵。如某企业时尚风衣加厚风衣AFDDL203、可爱熊印加厚衣AFDDL203的面料选购如表3-1、表3-2所示:表3-1S时尚服饰有限公司风衣面料采购情况项目时尚带帽抽绳厚风衣AFDDL203可爱熊印花厚风衣AFDDL209采购价最优价采购价最优价幅宽1.8m1.8m1.8m1.8m克重300g300g280g280g单位kgkgkgkg用量/件0.3730.3730.3230.323单价21.820.721.520.5损耗0.41%0.41%0.12%0.12%金额8.137.726.496.62表3-1采购成本比较项目采购价最优价差价产量金额差时尚带帽抽绳厚风衣AFDDL2038.137.720.41900369可爱熊印花厚风衣AFDDL2096.946.620.32720230.4由表4.1及表4.2显示，时髦厚实带帽风衣AFDDL203及可爱熊样加厚风衣AFDDL209采购成本分别较三百六十九元及二百三十点四元为佳。本案中不仅有上述两种生产材料还包括其它相似的材料。此外，立即采购措施会增加采购成本。2.缺乏风险评估机制统计表明，有服装和人工费的危险。2016年后半期面料价格上涨。收入比二零一五年多百分之二十五，比上半年多百分之六十以上，但是利润却减少30%。究其原因是缺乏有效的风险评估机制及生产管理团队造成的。目前S时尚服饰有限公司还没有清晰地建立并执行风险评估机制，仅有极少数管理人员知道这一风险评估机制的存在，其中大部分管理人员只在业务风险评估解决这一难题的早期或者时机成熟时才会提到这一机制。这样既不是减少损失，也不是防止问题的好办法。3.成本内部监督的问题分析北京S时装有限公司目前没有专门的财务部门，只有一名员工担任内部审计，负责整个公司的内部审计活动。该雇员基本不属于S等大型企业。因此，他们对企业的内部成本管理系统也不太了解。公司内部监督主要是对员工纪律、财务报销等方面进行有效的控制和管理，而对于内部成本监督则相对薄弱。S时装有限公司的内部成本管理状况不容乐观，缺乏有效的监控系统。所以，从企业实际出发，必须加大财力、劳力、物力投入。为企业内部成本管理监控系统的构建奠定了坚实的基础。四、改善企业成本控制的措施（一）完善采购成本管理企业要想更好地进行成本管理可从强化采购团队建设，强化供应商管理和采购成本管理等三方面着手。在采购中，既要兼顾产品价格与品质，又要兼顾供应商服务，并尽可能选用性价比好的物资。1.加强采购团队的建设公司挑选买家时一定要慎重。企业在无适当人员情况下可向市场招聘专业采购管理专家。在企业中，采购是一项非常关键的工作。购买者在成本管理中具有举足轻重的地位。作为一个合格的采购员，他必须熟悉产品的性能、质量以及成本管理，必须能顺应价格变化及供应商，做出职业采购。要使企业在市场竞争中立于不败之地，就必须建立一支高素质、高水平的专业化采购队伍。只有这样，才能保证采购工作的顺利开展。采购是企业生产经营活动中一个非常重要的环节。与此同时,公司的购买人在商议产品价格时,不但要考虑产品价格,并且要考虑到商品质量和供应商供应实力等。企业在选择供应商时不仅需要从企业内部来进行考察，还应该与其他供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，这样才能保证供应商能够为企业提供优质的产品和服务。同时企业采购人员还应加强团队成本间协作，共享部分市场调查信息。2.加强对供应商的管理深圳S时尚服装有限公司地处深圳服装纺织产业链外围，企业拥有众多供应商供客户选择。目前，公司已与多家知名服装品牌建立了合作关系。此外，当地交通十分方便，在挑选供应商的时候，必须尽量选择优质的供应商。我们可以通过定向购买的方法,对供应商所提供的商品的材料、尺寸、品质等进行分析,并对发展前景良好的优秀供货商进行分析,以争取长久合作伙伴。表4-1供应商的选择分类项目供应商价格质量颜色规格技术速度服务长期合作大优惠保证多精致精湛快有短期合作小高一般少一般一般慢慢企业为了对成本进行控制，可在购买之前先拿出需要的材料清单，再依据需要的材料来选择适当的供应商。购买材料时，需按交货时间顺序购买，这可以一定程度降低购买成本。另外，企业要多与供货商交流,尽可能选择好的供货商,争取长久合作伙伴。中小企业和优秀供货商之间只有形成互惠互利的战略合作伙伴关系，支持合作开发，尽可能缩短购买周期，在服装产品的生产上有更灵活的空间。站在企业利益立场上，思考企业现实发展问题，需要谨慎考量供应商的产品质量与价格。如果不能有效控制产品质量，就会给公司带来巨大的经济损失，甚至是严重的声誉损失；而价格过高又会影响消费者对供应商的信心。只有在确保供应链质量的前提下，才能实现适时采购和适时生产，并将产品采购成本降至最低。3.加强采购成本管理企业能够搭建网络共享平台。通过该平台实现了采购时和供应商的交流，能够说清楚生产时对材料的要求。同时也可以将供应商的信息传递给采购部门，缩短采购周期。这就能使企业产生较大的时空。企业也可以通过一个简单的网络平台来达到提高效率的目的。商家不必象过去一样，重复核对电话、邮件，就可以确认价格。非但如此，通过建立这种平台,能够获取到多个厂商的详细信息,便于企业进行比较与沟通。同时，通过搭建这样一个网络共享平台，公司内部也可以筛选出采购成本最小的最优供应商，这对于采购成本控制具有较好的作用。（二）建立企业风险评估机制企业有必要设立一个单独的风险管理部门来搜集可能阻碍企业成长的内外部风险信息，这些风险信息涉及商品价格，竞争对手活动以及顾客对产品要求的改变等。并在此基础上形成风险评估报告。该报告应能够为管理者提供及时有效地帮助。风险管理报告应该能向员工传达风险信息，以便让他们知道哪些是可以接受的，哪些是不合适的。这样才能更好地为管理层提供决策参考。然而，目前还没有一种完整有效的方法来管理风险，特别是流程或组织中的风险。这主要是因为流程或组织本身缺乏必要的内部控制机制和风险管理程序。因此，建立一个有效的过程风险评估体系是非常必要的。一是要对企业行为目标及特点进行分析，对行为中可能存在的风险进行预测，对该风险有可能产生的多种风险进行事前预测。在有必要减少上述风险时，有必要建议减少上述风险的对策，并且通过试验证实上述对策是可行的。如果不需要降低风险，则对其进行重新评价；在许可的情况下，建立风险管理报告。如果不允许，则生成风险评估报告；在风险评估结束之后，有必要对生产信息进行评价。其次，要考虑风险发生后如何应对措施。如果这样做会给生产带来不利影响或者起不到所需的效果，那么就有必要对是否有必要重启过程进行评价。（三）加强成本内部监督公司内部监督组织必须检查和监控内部的成本管理，监督生产、经营和财务状况的实施。企业内部监督可以从以下三个层面来实施。1.加强常规审计企业日常审计包括财务审计和财务审计。企业财务是指按照各种法律程序对公司及其子公司的重大投资、财务等众多经济活动进行监督和审计。监督的内容涵盖核对企业会计明细、审计公司财务流程、计算日常经济支出等，保证公司经营管理成本核算及各项费用核算具有科学性。2.加强成本内部控制审计对企业全体职工及各部门成本管理情况进行经常性监控，通过内部成本管理定期监测所有服装相关部门的成本。因为文件会向公司管理层汇报，所以公司管理员可利用这份详细的汇报对参与成本控制全过程的工作人员进行奖惩。公司成本管理是一个动态的系统。通过对这些信息进行综合评估，从而发现存在的问题并提出改进建议。成本管理是否有效，能降低公司成本和实现战略目标。同时及时发现企业内部成本管理中存