第六章 管理体检分析课件

第六章管理体检分析第六章管理体检分析本章要点基质特性分析营销管理咨询管理基础咨询经营战略咨询组织管理咨询形象管理咨询人力资源管理咨询财务管理咨询第六章管理体检分析管理体检分析概念:

是对客户经营体质进行分析，主要是用整体的、系统的、辨证的观点，对客户的组织特质、年龄和生命周期、组织的生命特征、企业力、组织体征、组织的营养态、意识形态和组织形象等进行客观、全面、定量的调查分析，以掌握客户的经营体质强弱、健康状态，识别客户的长处和优势、短处和劣势及其原因，初步诊断客户问题性质、可能的病态方位。第六章管理体检分析第一节基本特质分析1、基本状况分析2、经营能力分析3、生产能力分析4、研发能力分析第六章管理体检分析调查项目分析内容分析结果评价措施现状要求差距基本性质1.公司行业行业特征2.公司业态业态特征3.公司规模设计规模生产规模经济规模公司年龄4.创建日期5.生命周期阶段6.发展史7.核心领导人状况8.经营管理理念9.经营指导思想1、基本状况分析第六章管理体检分析意识形态10.经营目标11.经营方针营销方针生产方针财务方针采购方针12.经营计划发展战略和规划业务计划13.管理政策合理性有效性第六章管理体检分析组织体征14.产品及特点15.生产特点生产过程工艺特点技术特点等16.经营特点17.管理特点18.组织特点组织结构部门设置岗位设置19.人员特点人员结构人员配置第六章管理体检分析

2、经营能力分析

客户的经营能力是客户发展和竞争所必须的基本能力。经营能力的主体是企业力。企业力主要包括：商品力、营销力、形象力。商品力是企业力的基础。第六章管理体检分析经营能力项目项目内容企业目前的能力发展要求的能力差距人事管理人才筹集凝聚能力人才选择任用能力人才考核评价能力人才教育培养能力财务管理资金筹措能力资金使用能力成本控制能力信息管理政策信息搜、处、递、储能力需求信息搜、处、递、储能力竞争信息搜、处、递、储能力技术信息搜、处、递、储能力经营能力分析表能力分析的重点在过去和现在，环境分析的重点在将来。第六章管理体检分析生产管理技术准备供应能力生产状况研发管理创新能力改进能力模仿能力营销管理销售服务形象管理形象设计能力形象塑造与传播能力综合管理效益性效率性发展性适应性稳定性第六章管理体检分析3、生产能力分析

生产管理的概念

生产管理是指为实现企业经营目标，有效地利用生产资源，对企业生产过程进行计划、组织、控制，生产出满足市场需要的产品或提供服务的管理活动的总称。生产管理的任务

生产管理的任务就是要以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨，实现产品在品种、质量、数量、交货期、成本等方面的要求，为企业经营目标的实现起到保障作用。

第六章管理体检分析

生产系统的运动

外部资源内部资源市场用户输入输出生产过程企业系统外部环境第六章管理体检分析产品生产能力分析

在一定时期内直接参与生产过程的固定资产,在一定的组织技术条件下,所能生产一定种类的产品或加工处理一定数量原材料的能力生产能力负荷分析

调查、分析实际生产负荷量与生产能力是否相宜、工序间生产能力是否平衡生产管理能力分析

分析生产计划、统计、调度、工序管理、生产过程组织和控制、现场管理等的合理性及其在生产过程中的实际作用，及生产指令下达、信息传递、作业现场控制等的效果等。第六章管理体检分析加强对生产的管理1、质量是企业的生命----在生产中形成2、成本是效率的保证----在生产中产生3、设备是生产的武器----在生产中使用4、物资是生产的保障----在生产中消耗第六章管理体检分析生产管理的最高境界成品零库存生产零灾害成本零浪费质量零投诉人员零违规设备零故障4、研发能力分析产品研发控制程序分析研发能力分析第六章管理体检分析产品开发控制程序分析产品开发验证产品开发输入产品开发输出产品批量生产产品开发确认产品开发策划第六章管理体检分析研发能力分析研发费用研发环境研发人员研发方法第六章管理体检分析

中新网4月20日电据法新社报道，墨西哥一公司将一架退役的波音727-100飞机改造成一辆豪华的新型旅游“巴士”，现已在墨西哥北部的哈利斯科州的公路上投入运营；乘客们上车后将享受3小时的游览观光。“大巴”的速度可达200km公里/小时。墨西哥的无翼飞机：变形波音还是新型巴士？第六章管理体检分析第二节营销管理咨询一、营销管理咨询概述二、营销环境咨询分析三、企业营销能力咨询第六章管理体检分析一、营销管理咨询概述1、概念是在深入调研市场环境和营销活动现状的基础上，通过评价营销成果，发现市场机会和存在不足，改善和创新营销活动而进行的咨询服务。2、特点环境信息要求很高行业及企业特性显著战略色彩浓厚3、类型——综合/专项咨询第六章管理体检分析4、营销咨询内容体系（以综合咨询为例）①市场环境分析与咨询行业结构与动向分析目标市场分析环境制约因素和成长机会综合评价②营销能力分析与咨询产品能力分析价格分析渠道能力分析促销能力分析营销组织管理能力分析综合评价：纵、横向比较，发现营销问题第六章管理体检分析③营销改善方案选择产品策略选择定价策略选择渠道策略选择促销策略选择④营销改善的实施思想保证组织人力保证方法、制度保证第六章管理体检分析二、营销环境分析与咨询1、行业结构与动向分析①行业供求趋势分析②竞争总体态势分析③技术发展趋势分析2、目标市场分析①企业对目标市场的认识程度②目标市场细分准则及其效果评价企业某目标市场的销售收入、利润及费用总额及所占比重行业内该目标市场所占比重本企业该目标市场的市场占有率③目标市场策略相应措施分析分析相应产品开发、技术与生产、营销等策略的配套与成熟度第六章管理体检分析3、环境制约因素和成长机会综合分析威胁大小=潜在重要性×发生可能性机会大小=潜在吸引力×成功可能性第六章管理体检分析三、企业营销能力分析1、产品能力分析①产品结构划分现状(依据标准)②产品地位的比较分析

在企业中的地位产品构成比例分析:排列图，影响总体的敏感性产品赢利能力分析:销售利润率或边际利润率产品成长性：销售增长率—相对行业的增长率，市场扩大率产品的生命周期分析：

市场地位市场占有率：特别是重点地区、重点品种，分阶段分析市场覆盖率市场集中度：前4>50%,前8>70%,为垄断型；前4<10%,则为竞争型第六章管理体检分析③产品市场关联度分析企业内产品地位方格图分析：销售份额和边际利润对比分析市场占有率和边际利润率分析市场相对占有率与销售增长率分析（波士顿矩阵）市场吸引力与企业产品实力分析（通用公司矩阵）④产品定位及调整分析

确定潜在竞争优势竞争对手的产品定位及问题、消费者潜在需要

选择相对或独特竞争优势第六章管理体检分析例如：产品的相对优势定位竞争优势公司现状（5分）竞争者现状（5分）改变现状的重要性改变能力竞争者改变能力建议技术44低低中基本不变成本34高中中调整质量43低低高调整服务21高高低调整第六章管理体检分析⑤产品系列管理的资源组织分析——组织类型及责任者分析功能组织区域组织检查要点：有无产品、市场被忽略；确定的相关负责人能否有效地完成职责——物力和财力资源分析

检查要点：实际分配与产品经营目标是否紧密相关；条件是否为最佳第六章管理体检分析⑥产品分析的主要问题及建议

产品绩效方面

产品管理方面现状建议销售发展低于行业分析和改善产品等销售发展高于行业检查效益销售高/低于预测检查预测方法产品系列不平衡调整产品组合现状建议没有内部目标完善目标组织上职责不明修正组织类型和结构物力或财力不适应投资或减少投资第六章管理体检分析2、价格分析咨询（一）结果咨询①产品销售价格结构及变动趋势分析

主要从市场价格角度，既包含中间商因素，也包含商业条件

价格结构时期：12……（％）

变化指数（%）企业名义价格（完全成本＋毛利加成）

减：商业条件，如折扣、减价、信用期等单位销售净价

加：批发商佣金零售商佣金市场零售价格第六章管理体检分析②价格需要调查价格目标—内部标准赢利目标竞争目标：市场占有率维持或提高产品系列平衡目标：竞争品、替代品或互补品价格环境适应—外部标准价格变化指数：行业性、分销环节、通涨率竞争指数：竞争战略调整、利润率变化、商业条件变化需求指数：需求价格弹性、功能价格比、需求多样化③寻找问题结果与内部目标比较结果与外部目标比较第六章管理体检分析（二）方法与组织资源①定价和调价方法（因素分析）

价格问题可能出现在定价方法和定价过程管理中变量方法现行价格制度规定价格方法调整价格的规定生产成本因素全部费用、边际费用、利润系数需求因素弹性价格心理定价质价比关系质量研究竞争因素竞争结构研究现场销售能力竞争者价格与商业条件商业谈判分销行业研究通常毛利第六章管理体检分析②定价组织—分析价格决策机构与程序

企业价格决策的调查：高层决策40%高层+销售部门及其他36.7%其他23.3%

----评价关键因素：价格决策者：是否拥有时效信息并利用了这些信息，是否具有决策知识价格调整决策的时间快慢：决策机制多方决策时，目标是否一致？如何协调？谁影响大？第六章管理体检分析③判明差距并改善问题建议1.价格比竞争对手高检查对销售影响，如消极则分析内部原因（费用高？利润高？）2.价格比竞争对手低检查对销售影响，如消极则分析内部原因（质量下降？服务差？）3.未达到目标利润商业条件产品系列检查目标制定方法研究改变价格可能性？价格弹性评估？检查减价策略？缩短支付期？修改某些产品价格4.方法不完整/不适宜调整方法5.组织自相矛盾加强协调，特别是目标沟通第六章管理体检分析（三）分销渠道咨询结果分析①分销系统结构分析

采用哪种分销模式？相应销售方法？有哪些中间环节？②分销系统运行结果分析—损益分析—总销售额总计：…（%）：…减去：让价、折扣、佣金……—净销售额减去：销售人员费用—毛利减去：广告、推广等费用分摊—销售净利润（税前）……第六章管理体检分析③评价标准——内部标准战略标准：销售额、市场占有率、利润率行动标准：覆盖率、服务程度、控制程度——外部标准顾客习惯的分销渠道方式，其中最经济、最适应目标的渠道新分销方式竞争者渠道网络模式及其效果企业实力如何？在分销商中的谈判地位如何？④判明差距第六章管理体检分析渠道组织分析①渠道组织状况中间商、分销者称职程度和能力渠道激励手段：合同管理、比赛等促销活动、新产品培训、参观工厂等企业负责人：可能是产品负责人/销售负责人/区域负责人，各自任务是什么？是否有相应沟通？与分销商谈判能力如何？②常见问题及改善常见问题建议销售网点盈利小研究取代等覆盖面不足寻找新的销售点出现新的分销方式分析盈利性、对现有网点影响与分销商谈判困难培养专业人才，加强商品宣传、推广，检查销售条件中间商无活力或不足刺激或取代第六章管理体检分析（四）销售能力分析咨询结果分析①对营销人员的营销结果进行分析（1）营业额销售额、推销人员、用户增长率平均销售额营业额/出访营业毛利/出访（2）费用营销费用：=工资（固定+佣金+奖金）+来访者费用+销售行政费用费用/出访费用/销售额（3）出访出访次数／销售人员数出访次数／现有顾客出访频率：出访次数／用户／月平均距离/出访第六章管理体检分析（4）客户客户发展和丢失平均顾客数/销售人员顾客集中度：重要顾客%支付能力：难以收回应收帐款%（5）信息出访报告：客户信息竞争报告：竞争者价格、销售条件、新产品、产品说明（6）客户关系管理服务、反应速度、客户要求实际处理第六章管理体检分析②评价标准总销售额单位产品销售定额出访定额按客户出访频率对现有/潜在客户出访次数报告：内容、频率要求客户关系管理：信息传递、服务、关系保持③判明差距结果与企业目标比较结果与行业、竞争对手、客户需求比较第六章管理体检分析举例：“销售效率雷达表”分析法确定销售评价重点(八项)

①每日平均访问=6.95次⑤每家平均访问费用=595元②每家平均订货=17.91万元⑥每件访问平均销售额=4.42万元③现金回收率=68.62%⑦毛利目标达成率=141.7%④账款回收率=100.2%⑧销售目标达成率=112%绘制“销售效率雷达表”

8条放射线和五个同心圆组成：五个评价标准“销售效率雷达表”的分析

（雷达图：见下页）第六章管理体检分析举例:销售目标达成率每日平均访问家数毛利目标达成率每次访问平均销售额每家访问费用每家平均订货额现金回收率账款回收率第六章管理体检分析方法和组织咨询1.销售人员管理方法咨询目标激励报酬水平和结构评估和控制监督体系2.组织咨询（1）销售人员组织结构模式：地区（注重…）、客户、产品和混合结构销售人员工作和时间组织（2）出访组织有无计划？是否按顾客类型进行？有无准备（物质条件、说明书、技术资料、产品、样品等）出访报告：是否迅速提交？质量？3.判明差距第六章管理体检分析

例:主管协助业务员编制和落实“每月拜访客户计划表”辅导业务员确实拟订访问计划表,督促按进度安排;拟订陪同拜访重点客户计划督促业务员拜访结束填写“访问状况表”、“客户调查表”；检查业务员拜访行动绩效，并加以改善。

客户等级客户数销售额百分比（%）访问次数访问次数百分比（%）面谈次数获得订单数A820248.66124B27358028.886035C394012043.329740D2655319.143512小计10010027710020491第六章管理体检分析（五）促销分析咨询结果分析①广告效果分析对销售的影响：对比分析交际能力：“记忆、辨认和产品选择”三方面的影响②营业推广效果分析增加营业额提高市场占有率增加接触次数提高知名度提高销售效率第六章管理体检分析③公关效果分析企业、产品形象改变知名度提高附带营业额增加④与目标和现实对比，寻找问题（1）自身广告、营业推广、公关目标（2）现实比较行业中常用手段手段是否创新是否考虑功效主要竞争者的促销效果第六章管理体检分析方法和组织咨询①方法咨询—是否按必要步骤决策例如：广告决策步骤明确对象和目标预算：企业实力、对手投入、预算方式广告内容：实施：广告公司选择、媒体选择、费用谈判结果评估：②资源组织咨询（1）人力资源——确定各促销手段责任者以及相互协调方法（2）合作方选择检查选择方式和标准工作质量及控制如何③判明差距第六章管理体检分析促销常见问题及建议常见问题建议1.缺少评价所必须的信息建立以营业额为主要依据的评价体系进行必要测试和发展有效的测试系统2.缺少目标确定决策标准和方法3.行动与对象和目标不符检查对象和目标选择新方法4.协调和内部沟通障碍检查协调组织和方法5.与竞争者相比，投资过大或不足检查原因，调整投资第六章管理体检分析第三节管理基础分析一、管理基础工作概念是企业在经营活动中，为实现经营目标和各项管理职能，提供全面准确的依据、共同准则、基本条件和手段的前提性工作，是企业各项管理工作的起点。内容规章制度标准化工作定额工作计量工作信息工作基础教育情况现场管理情况第六章管理体检分析系统性原则权威性原则强制性原则平等性原则持续性原则可行性原则可监督原则可衡量原则弹性新原则否定旧原则规章制度的基本原则第六章管理体检分析没有规矩，不成方圆；有了规矩，也未必一定能成方圆关键看规矩是否可用、适用，是否真正能画出方圆。第六章管理体检分析项目基础工作规章制度标准化工作定额工作计量工作信息工作基础教育现场管理管理基础工作的机构及人员机构名称

专设名称

领导分工工作人员文化结构专职人数技术人员中专学历大专学历本科学历研究生学历二、管理基础工作的基本情况调查第六章管理体检分析项目基础工作规章制度标准化工作定额工作计量工作信息工作基础教育现场管理管理基础工作水平国际同业水准名次国内同业水准名次省内同业水准名次承担行业工作任务管理基础工作的重视程度年度计划计划实施领导支持技术支持资金支持第六章管理体检分析三、管理基础工作的基本内容调查1、标准化工作调查标准化是以制定和贯彻标准为主要内容的活动产品标准状况和实物质量水平企业标准化体系技术标准技术管理标准公司管理标准工作标准标准化执行情况第六章管理体检分析2、定额工作调查定额是一种数量标准，是在一定的生产组织和技术条件下，企业规定的人力、物力、财力等方面的消耗、占用、利用应达到的数量界限标准

定额资料齐全性调查

劳动定额物资定额资金定额设备定额期量标准

定额水平调查

所谓定额水平是指在同行业中、在企业内部各单位中、在全体职工中、在同一时期内平均达到的定额高度

定额执行情况第六章管理体检分析3、计量工作调查计量器具配备水平计量检测率计量技术素质第六章管理体检分析4、信息工作调查

信息工作是指组织为进行生产经营活动、制定计划和决策所必需的依据而进行的资料、情报、数据信息的收集、处理、传递、贮存等工作信息工作的主体工作是统计工作，主要内容：原始记录（齐全性、准确性）统计台帐统计报表统计分析信息管理第六章管理体检分析信息的重要性

是企业生产经营中的四大流动性要素之一是企业最敏感的神经系统信息就是力量,信息就是财富控制信息就是控制命运人才是企业的支柱,信息是企业的生命信息就是企业的“数字能源”和“无形财富”第六章管理体检分析管理信息系统概念图

知识工作系统中级管理人员（控制、决策）职能人员中央数据库决策支持系统市场、生产、财务等业务信息系统信息高级管理人员（计划、决策）第六章管理体检分析五、规章制度调查规章制度健全情况

领导制度管理工作制度生产技术规程管理工作标准管理基础工作制度内部经济责任制规章制度执行情况第六章管理体检分析六、基础教育情况调查基础教育是客户公司提高竞争力、适应科学技术发展的重要基础工作基础教育面调查应知应会培训管理基础工作人员培训情况全员应了解知识培训情况新工人、特殊工种培训情况基础教育水平调查基础教育效果调查基础教育计划完成情况基础教育横向比较第六章管理体检分析七、现场管理情况调查现场主要是指以车间（包括班组）为主体所构成的生产现场，是企业生产力要素的集结地，是企业内部管理的出发点和落脚点班组管理组织管理态度管理制度管理业务管理现场综合管理现场6S管理现场质量管理现场生产管理现场工艺管理现场定置管理现场劳动纪录第六章管理体检分析第四节经营战略咨询一、经营战略及咨询基本理论二、经营战略咨询程序和思路三、外部经营环境咨询1、宏观环境分析（机会和风险扫描法）2、行业环境分析3、市场竞争分析四、企业自身实力咨询1、企业自身实力咨询思路2、企业素质结构和能力指标体系3、企业素质和能力综合分析评价与咨询4、企业活力指标分析与咨询5、企业战略经营领域确定第六章管理体检分析企业战略管理常见危机：1、流浪倾向

2、东施效颦

3、航母情结

4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾

5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾6、这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾

7、亡羊才补牢：评价时机不当

8、见树不见林：评价指标片面

9、远离数字化：评价手段落后第六章管理体检分析一、经营战略咨询基本理论1、经营战略的概念

——是指企业为谋求持续发展，在正确的经营思想指导下，准确把握内外部经营环境，对企业经营方针、目标、业务方向与结构等进行选择，并规划重要措施及其步骤。

特点：全局性、长期性、风险性、层次性、应变性第六章管理体检分析2、经营战略体系（1）.经营战略思维与思想（2）.经营战略目标总目标：单一或组合目标、定性和定量结合业务（产品）目标职能目标（3）.经营战略重点、步骤和措施（4）.经营战略计划（4）.经营战略实施（6）.经营战略控制第六章管理体检分析3、经营战略种类

（1）.按照竞争优势的基础划分:成本领先、差异化、集中化（2）.按照发展性划分:发展型、稳定型、退却型（3）.按照主客观条件结合状况划分:风险型、可靠型、保守型（4）.按照业务领域关系划分:密集型、多元化（5）.按照战略实现方法划分:自我发展、兼并收购、联合结盟（6）.其他：按照地区、职能等分类。企业经营战略一般战略：成本领先差异化集中可选方向：退出巩固渗透或开发多元化可选方法：自我发展兼并收购联合结盟以什么为基础？

如何实现？

哪个方向？第六章管理体检分析4、经营战略咨询内容

是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的咨询。包括：经营战略本身内容的咨询：战略目标、战略重点、战略措施和战略步骤战略制定的程序、方法和影响战略制定条件的咨询第六章管理体检分析二、经营战略咨询程序和内容1、经营战略咨询程序（1）.对企业是否存在经营战略，或者是否明确进行了解（2）.对经营战略本身的内容进行咨询（3）.对经营战略的制定程序进行咨询（4）.对企业经营思想和素质进行咨询

第六章管理体检分析经营战略咨询程序图示第六章管理体检分析2、经营战略咨询的主要内容（1）.战略目标评价可行性：是否符合宏观与行业发展方向是否符合市场需求的未来趋势是否符合企业自身能力条件针对性：针对竞争对手的策略和本企业的战略优势方向与目标明确：如“创一流企业”就缺乏针对性完整性：各种具体的经营目标和总体目标相一致目标的完整性：应指标化、体系化预期成果：积极稳妥，如投资效益、成长等第六章管理体检分析（2）.战略措施和战略步骤的诊断

①战略措施的诊断是否有利于提高和发挥企业的战略优势代价大小

②战略步骤的诊断

阶段划分是否正确：应以整个战略期企业环境、条件、任务的变化为依据

例如，某一企业用7年时间就可收回全部投资,之后过5年能比初始规模扩大1倍,再过4年有可能成为同行业中最大的企业。它的战略就用7、5、4年作为阶段划分。分析战略措施的分阶段实施是否合适步骤安排是否有利于及时地利用有利的机会，避开不利的威胁第六章管理体检分析（3）.战略计划的诊断战略计划的适应性：全面性、渐进性、应急性战略计划的协调性：与一般经营计划衔接，时间与内容（4）.战略制定程序的咨询程序是否正常信息是否正确、充分方法是否正确（5）.经营管理者战略素质的咨询第六章管理体检分析三、外部经营环境咨询1、宏观环境分析

方法：PEST分析－political、economic、social、technological

风险和机会扫描法机会和威胁矩阵法第六章管理体检分析2、行业环境分析——确定行业成功关键因素；把握行业发展规律；寻求发展机会（1）.行业界定（2）.行业发展史调查——通过历史教训，把握行业规律（3）.行业产品、技术和工艺现状及未来趋势调查（4）.行业规模结构及趋势分析（5）.行业在国民经济中的地位第六章管理体检分析3、市场竞争分析五种竞争力分析

“竞争对手＋购买者＋供应商＋新进入者＋替代品”4、环境分析与企业分析结合

SWOT分析5、经营环境评价

第六章管理体检分析四、企业内部环境分析1、企业素质和能力咨询

（1）.企业素质

所谓企业素质,是指企业内部能够决定或影响企业生存发展的各种内在因素的综合或整体。

第六章管理体检分析（2）.企业素质与能力诊断的程序对构成企业素质与能力的因素进行区分,设计一套指标体系进行实地调查和搜集资料,取得企业各指标的定量表征值根据环境和企业战略目标的要求,选择评价标准对能力表征值进行规范化处理,以便于评价进行分析，得出企业素质与能力的诊断结论第六章管理体检分析2、企业素质结构与能力体系（1）.素质结构计划素质组织素质控制素质业务素质决策素质民主管理素质领导素质第六章管理体检分析（2）.企业能力体系(六个层次互为因果)结果层综合层产品适销能力产品盈利能力基础层结合层关键层发挥层资源保证能力产品生产能力产品开发能力资源利用能力产品服务能力产品销售能力团队协作能力管理能力领导能力战略能力决策能力管理基础能力控制协调能力组织能力计划能力民主管理能力开拓创新能力职工技术能力设施适应能力设备技术能力工艺能力职工工作能力第六章管理体检分析（3）.企业能力指标体系

指标设计原则:结构性指标和绩效指标结合综合指标与局部指标结合实际与动态结合一般与特殊结合(行业与企业特色)(一）产品盈利能力总资产报酬率资本收益率销售利润率利润增长率等（二）产品适销能力市场占有率及其增长率产销率质量等级系数价格系数等第六章管理体检分析（三）开发能力新产品比率新产品利润率开发费用比率开发人员实力系数（四）生产能力生产能力与规模生产能力发挥率固定资产增加值率劳动生产率工时利用率设备利用率（五）销售能力销售收入增长率应收账款周转率流动资产周转率市场调研能力水平销售服务能力水平（六）资源利用能力成本费用率产值能耗第六章管理体检分析(七)决策能力现有战略及策略决策失误发生率信息掌握及预测(八)计划控制能力计划全面性计划完成率(九)组织能力制度执行情况机构协调性机构效率(十)管理基础工作能力信息标准定额制度具体实施情况(十一)领导能力激励引导指挥影响(十二)管理能力文化知识专业职称管理经验第六章管理体检分析(十三)创新能力技术革新管理革新(十四)团结协作能力协作频率及成功率团队士气(十五)职工技术能力文化水平技术等级技术人员比重(十六)设备技术能力设备先进系数设备完好率(十七)工艺能力工艺先进性标准化水平第六章管理体检分析3、企业素质综合评价调查测定指标实际值寻找标准能力指标值的无量纲化和数量综合

（可得：能力综合得分和各层级能力得分）能力评价与比较分析第六章管理体检分析4、企业活力咨询1.第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，企业活力强。2.第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质很好，则企业活力不会很强。3.第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。4.第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，但企业自身素质不好，则企业活力不会太强，这是因为企业如果不注重自身素质的提高，在良好的外部调解下，企业即使会在一定时期内出现一点活力，最终也会因为自身素质不佳而被淘汰。第六章管理体检分析5、企业经营战略领域的确定波士顿矩阵法通用公司矩阵法战略投资收益率变化值法

第六章管理体检分析第五节组织管理咨询一、组织管理咨询概述二、组织管理咨询的基本内容三、知识经济下的组织创新第六章管理体检分析

一、企业组织咨询概述1、案例描述

A公司是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过10亿元人民币的民营高科技企业。现有员工2000余人，拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺乏明确的战略目标定位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规划。就是在内部管理上，组织结构设置和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，企业凝聚力不足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。第六章管理体检分析2、企业组织咨询的概念和任务（1）概念是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。

（2）特点系统性：从组织整体出发，处理各个局部及其关系实践性：注重组织的沿革和连续性（3）任务管理体制组织机构组织运行规则—流程设计、制度设计、组织文化第六章管理体检分析3、企业组织咨询的程序和方法（1）了解企业任务及相关概况①.关于企业任务的文字说明②.主要产品及其产量、销售收入、实现利润等情况③.有关企业发展的历史资料④.企业组织结构图及相关部门与机构的权责说明⑤.企业员工数量与构成情况，特别是管理人员⑥.企业生产技术特点的说明⑦.现代化管理手段的拥有和利用情况——形成对企业概括性的认识，并对企业任务认识及企业任务分解进行诊断第六章管理体检分析(2)调查企业组织运行现状①.企业整体管理层次和局部组织的管理层次②.组织职位设置与权责说明、相应管理幅度③.组织内权力分配情况④.主要管理人员任职状况和实际业绩⑤.组织内信息沟通及气氛状况⑥.曾经发生的重大组织问题的过程⑦.高、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想第六章管理体检分析(3)确定组织问题，分析原因①.企业任务与经营环境的协同分析对企业任务分解的合理性做出判断②.组织结构与战略、任务的协同分析③.权力分析对整个企业组织的权力分配情况进行分析，看各个职位权力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应

④.关系分析⑤.人力分析根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作的能力和潜力进行评价，也可以考虑是否修改职位标准

第六章管理体检分析(4)提出组织变革方案①.变革方向人员调整为中心——或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通过人员调整改变集体行为，取得变革效果

组织变革为中心——或者改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式或机制系统变革为中心——两者结合的方式第六章管理体检分析②.变革剧烈程度巨变式

即一举打破原来的组织格局，断然采取全新的组织。风险很大，易产生极大的震荡、阻力甚至破坏改良式

即在原有组织的基础上进行“小改小革”，以期逐渐过渡。风险较小，但组织改进缓慢且零敲碎打，收效往往不大，尤其不能解决组织存在的根本性问题巨变但循序渐进式

即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革，但不急于求成，讲究各个击破第六章管理体检分析(5)方案实施指导①.思想发动阶段加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，减少变革阻力

②.组织变革阶段推进机构调整、人事调整和制度调整。此阶段冲突最激烈、压力最大，应注意：

(1)不可轻易动摇；(2)稳妥扎实；(3)及时应变③.巩固强化阶段机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、价值观念和行为规范，巩固稳定新的组织运行机制第六章管理体检分析二、企业组织咨询的基本内容1、管理幅度与管理层次关系咨询

——总趋势：扁平化，业务重组化，小组化2、直线与职能参谋系统关系咨询3、集权与分权关系咨询4、职能管理关系咨询5、部门划分合理性咨询

——按功能、按地区、按产品、按用户6、组织结构类型适用性咨询第六章管理体检分析三、知识经济下的组织创新1、直线职能制的兴衰①.直线职能制的历史优点

符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可靠性一条等级链指挥：绝对的权力、职责对后果负责，使规模扩张成为可能职能专业化分工稳定的权利、责任规定和政策工作标准化：克服个人“跟着感觉走”职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休金等“契约”，构筑了员工对企业的依附关系非个人情感的关系上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威第六章管理体检分析（2）.直线职能制的逐渐失效从非熟练工作者到知识工作者从重复性工作到创新和关心从个人工作到团队工作从职能性工作到项目小组工作从单一技能到多重技能权力由上司转移到顾客，包括内部“顾客”从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显第六章管理体检分析2、相应的组织变革——组织柔性化①.扁平化组织

——减少层次和压缩规模、中层管理作用削弱②.业务流程重组：多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制③.多极组织——传统全权核心机构：核心与执行之间的相互分离——新型多极组织模式（大型、多业务）就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实质是一种支持平台第六章管理体检分析苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同,但都与总部的地位平等。主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务。各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。2年一次的世界范围的会议，可以使400名左右的老总共济一堂,共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。举例：最先进的多极组织第六章管理体检分析④.团队学习型组织⑤.战略联盟：大量业务“转包”，组织虚拟化⑥.大量依靠临时工、专业销售员、顾问

——开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关系的过渡第六章管理体检分析3、二元系统——稳定和柔性兼顾

有人认为高技术企业处于不断变化之中,它们不像正规企业那样:有明确的上下级负责关系,有明确的技术部门,有简明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个层面。“一元”：类似于标准结构中的基础单元,为聚集技术、汇总工作、分派报告的联系提供了一种机制,而且使雇员有很强的稳定感。由于它的惯性大,这种基本结构不可能因内部或外部的原因经常变化，只是定期发生重大转变“二元”：是为弥补柔性不足的缺点，成立的项目组和多功能群体，其成员来自各个不同的操作单位第六章管理体检分析第六节形象管理咨询现代公司企业力组成部分：商品力、营销力、形象力形象力：

所谓企业形象力是指企业塑造和优化企业形象的能力，其在企业力的形成中起关键作用，反映客户的知名度、信誉、稳定性，前景等基本特征。一、企业形象系统与传播分析二、企业形象管理力分析三、企业形象的整体评价第六章管理体检分析一、企业形象系统与传播分析识别性问题统一性问题形象值侧重问题认知度问题形象管理的有效性问题

第六章管理体检分析一、企业形象系统与传播分析（续）企业形象识别系统理念识别行为识别视觉识别企业形象值的指标企业认知度企业评价度企业信赖度广告接触度调查广告接触度=3*频繁看到该公司广告的关系者数量+2*时常看到的+1*偶尔看到的+0*没看到的第六章管理体检分析二、企业形象管理力分析从管理的角度，重点研判客户如何策划设计和塑造良好的，具有个性的企业形象CI计划流程图问题提出问题展开形象定位CI设计问题解决形象提升企业内部问题探讨企业外部问题探讨企业形象确定调查定性定量内部外部MI经营信条经营策略精神标语企业格言BI员工教育公关活动广告传播产品开发文化活动VI企业内部整合设计企业外观环境设计商务用品设计CI实施与发表CI传播战略与策略CI推广方式CI推广媒介CI推广活动企业内外部形象整体提升反馈整合（开始第二次CI、第三次CI，循环往复）第六章管理体检分析三、企业形象的整体评价三因素评价态度测量表评价多因素分析法评价形象调查问题的分析技术形象市场形象外观形象第六章管理体检分析第七节

人力资源管理咨询一、人力资源管理咨询概述二、人力资源管理咨询内容1、人力资源管理战略和方针咨询2、人力资源筹集和凝聚咨询3、人力资源配置和任用咨询4、人力资源考核与评价咨询5、人力资源教育和培训咨询6、人力资源报酬与激励咨询7、人力资源职能管理咨询第六章管理体检分析一、人力资源管理咨询概述1、人力资源管理（HRM）体系（1）.HRM的具体工作

——招聘、挑选、配置与任用、培养与发展、考核与评价、报酬与激励等（2）.HRM的管理职能

——HRM的战略规划与计划、组织和控制（3）.HRM咨询目的HRM规划的改善HRM职能管理的改善HRM具体工作的改善第六章管理体检分析HRM体系第六章管理体检分析2、人力资源管理咨询的分析内容与思路（1）.战略性分析

——侧重分析外部经营环境影响下企业HRM的战略选择，判断二者的协调性所处行业特征：主要指人力资源要素的重要程度企业战略经营领域特征：成功关键因素是什么？对人才素质的关键要求是什么？人力资源及管理在企业中的战略地位：重视与否？人力资源部门权力地位如何？劳动力市场特征：人力资源（特别是关键人才）供需形势和未来特征；筹集难易程度、条件和成本等主要竞争对手人力资源实力和人力资源管理实力第六章管理体检分析（2）.战术性分析

——侧重分析企业内部人力资源管理系统，判断人力资源功能现状、管理现状，以及问题所在。人力资源现状：结构（素质和能力）、流动性等人力资源功能现状

－工作质量：如人均一等品率、人均差错率等－工作效率：如人均产量、产值、增加值、单位成本等－工作效益：如人均销售收入、人均利润等－协作、适应能力、主观能动性等人力资源管理现状：各项工作的成熟程度、配套程度、有效程度；战略目标和方针的正确性等改进人力资源及管理现状的条件：主客观有利和约束条件第六章管理体检分析（3）.改善方案设计人力资源管理战略方针

—HR在企业中的地位—HRM工作的基本原则—各经营领域对HR的基本要求、重点，以及HRM工作的基本对策—HRM权限职责在企业内的划分：直线与职能之间—报酬和激励的最高限度人力资源管理机能和战术管理—建立HRM体系，明确部门分工及相互关系—加强薄弱环节的具体改善方案：包括具体工作、基础工作和管理系统改善方案第六章管理体检分析二、人力资源管理咨询内容1、HRM方针咨询先进性和开拓性：以人为本、引入竞争机制、鼓励创新、注重HR潜力开发和个人发展等政策性分析：与政府政策、法令等一致是否明确且付诸实践是否调动了HR积极性？全体员工是否了解公司HR方针？对HRM的现行制度、规定和实施是否满意？第六章管理体检分析2、HR筹集和凝聚咨询（1）.结果调查筹集结果凝聚结果全员数量人员职务、能力、素质等结构各类人员费用成本上述情况的变化趋势与竞争者相比较，优势/劣势何在辞职、离职人数、类型、比例及原因企业辞退人员、类型及原因关键人才去留情况及原因在职人员出勤率、迟到率在职人员合理化建议数量、分布及增长率上述情况发展趋势与竞争者相比，优势/劣势何在第六章管理体检分析（2）.机能分析项目应注意的问题分析要点筹集渠道有那些？方式有哪些？关键人才筹集条件和位势？关键人才标准是什么？计划和控制能力如何？筹集人才过程组织如何？HR质量和数量是否可靠？在筹集条件方面的优劣势？标准是否是建立在企业实际需要基础上？是否科学周密？凝聚凝聚人才方式有哪些？以何为主？各类人员凝聚有无差异？与职工需求是否一致？信息沟通如何？目标激励、领导感召、物质、精神鼓励、民主参与、培养等方式中，以何为主？特别对关键人才的政策是否符合其需求？是否有效？是否重视全面沟通？第六章管理体检分析3、人力资源的配置与任用咨询（1）.结果调查任用调用解聘人员在企业内分布？各部门、各人员工作质量、效率、效益及协作、适应能力如何？关键岗位、关键人才适需情况？本人对岗位满意否？相关方满意否？任用不当的主要原因？近期调用、晋升人员数量、结构以及原因？新岗位工作效果及协作、适应能力如何？原岗位是否受重大影响？本人及相关方是否满意？如果是晋升，还要有下属意见？调用不当的原因。近期解聘人员数量、结构以及原因？岗位是否受影响？是否有适当人选接替？本人是否理解？员工反映如何？解聘不当的主要原因。第六章管理体检分析（2）.机能分析注意问题分析要点任用有无计划或准则？任用计划与人员培养计划的关系。任用是否反映企业领导意图。新录用员工有无教育培训计划和相关制度？有无试用期间的观测、评价？任用是否是企业所需？任用标准是否统一、稳定？协调性？高级管理人员如何产生？培训要求是否明确试用期评价：能力、性格、作风、行为、言论和成果。第六章管理体检分析注意问题分析要点调用是否根据岗位或职务配置人员？调动目的是否明确调动是否考虑个人培养发展和企业经营的连续性要求调动是否考虑个人意愿调动手续是否标准如何处理不能适应者人事部门是否就部门的需要作过调研？是补充、强化某个部门，还是作为培养方式，还是变更组织或惩罚？调动与个人过去从事工作关系，以及对组织目标影响。被调动者兴趣等个人需求，如拒绝、提出异议，如何处理？严密、科学培训指导、调动、谈心、调整人际关系（接上页）第六章管理体检分析注意问题分析要点晋升晋升体系如何？资格条件如何？名义条件与实际条件是否统一？选拔方式如何？晋升考评机构如何？是否对晋升者进行追踪考评？渠道是否通畅。实际考虑条件有哪些？年轻有为者有机会吗？上级推荐、公开招标，还是考试面谈、考核？机构的权限、地位和公正性。（接上页）第六章管理体检分析4、人力资源考核与评价咨询（1）.结果调查日常考核结果年度评价、晋升评价结果考核记录是否全面、真实、即时、连续评价是否客观、全面、有针对性？部门、人员认为考核是否公正？满意？有何意见？相关部门、人员看法？考核对人员行为、作风影响？促进？抵制？评价是否有利于树立和强化企业价值观和行为准则？是否起到激励作用？日常考核主要问题。第六章管理体检分析（2）.过程和机能分析考核有无明确的考核制度，执行如何？有无考核规程？目的是否明确？制度是否有针对性：管理人员/技术人员/普通职工考核结果是否被应用实际是否流于形式？对考核目的、范围、时期、方法等进行规定为了晋升、奖励、培训、调动等考核结果如何运用？运用程度？评价评价体系如何？评价方式？评价标准如何？如评价能力为主，还是业绩为主？评价手册、指标体系、尺度、原则等自我评价、集体评价、专门机构评价等第六章管理体检分析评价内容奖金晋升工资晋升职务基中高基中高基中高工作成绩态度能力406080604020---203050504020303030203050602010205040合计100100100100100100100100100第六章管理体检分析5、人力资源教育和培训咨询

（1）.结果调查教育业务培训结果教育内容针对性（价值观、目标、团队协作、关心）教育后思想和行动的转变个人干劲和集体士气对绩效的影响受教育者是否有兴趣，学习是否主动主要问题培训内容及针对性培训人员数量、类型比例培训后知识更新、观念转变和能力提高情况培训人员在其岗位上运用情况？是否忽视了重要的培训内容或对象？培训功能成本如何？受训人员是否满意？主要问题第六章管理体检分析（2）.机能分析注意的问题分析要点（1）员工发展计划（职业生涯）人才发展计划与企业发展关系如何？与个人需求关系如何？覆盖面如何？人才开发投资是否合适？是否将人力资源置于战略高度？第六章管理体检分析（接上页）

（2）培训体系及方式培训计划、机构是否健全？培训目标和目的是否明确？直线上级是否承担下级培养任务？谁承担培训？何种方式，效果如何？培训时间和周期？（3）培训评价有无检查效果制度及标准、内容训练后是否实施跟踪调查培训计划的改进谁评价，如何评价受训者反映，领导者评价由谁决定，如何改进第六章管理体检分析小案例

西门子公司的人力资源培训人事经理造访高等院校，首先寻找“企业家类型的人物”：考试成绩、语言、工作与实习能力，以及广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强工作调动是必须的：有潜力者尽可能三五年接受一次中高层及基层管理培训中心：针对三种能力—专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力员工培训中心：在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业；还经常选拔熟练工人送到技术学院和有关工程学校学习第六章管理体检分析6、报酬与激励咨询（1）.结果调查（2）.机能分析工资政策：水平与构成

——外部公平性：市场薪资调查（影响员工向外部流动、态度）

——内部公平性：工作评价（影响员工内部流动、合作、态度）技能工资、奖励工资、利润分享、所有权等工资方案精神激励的制度与文化物质激励精神激励实际报酬数量、结构、公平程度、效果特别是关键人才实际分配，吸引和保留力如何？相对竞争者的优/劣势方式有哪些？效果如何：对哪些人员有效果？第六章管理体检分析（3）.工资水平确定基础

——工作评价：报酬要素及其权重

举例：三要素工作评价

——工资结构：工作评价与薪资调查综合（取决于战略）——工资等级（常见）：等级数与级内工资水平跨度——薪酬成本：等级内实际平均工资与中值比率(>/<1)

举例：IBM公司薪酬制度的变革工作名称报酬因素总计工作经验受教育程度工作复杂性计算机操作员计算机程序员系统分析员404065305060406585110155210第六章管理体检分析7、人力资源管理职能咨询（1）.人力资源管理组织分析对象主要问题分析要点职能组织部门职能分工是否通力合作是否综合协调和沟通是否具有“服务”观念其中：HRM负责人是否为实力派人物其能力、经验和素质是否与职位相称？有无HR决策权是否客观、公正对HRM有无透彻性见解直线管理人员HRM观念怎样？是否了解、尊重、关心下属？指导如何？行为表率力如何？第六章管理体检分析（2）.人力资源管理控制主要问题分析要点领导控制对HRM方针及政策中重大问题是否能及时发现并纠正？HRM敏感性和魄力职能控制HRM职能对直线的HR工作有无指导和建议HRM职能部门的权威和指导意义员工控制一般员工对HRM工作有无反映渠道？有关部门解决与否？及时吗？对HRM监督权和制约力？第六章管理体检分析案例讨论：如何满足员工的12种需要

盖洛普公司就员工对工作环境和场所的需要进行调查，整理后发现了员工薪酬和福利待遇以外的12个需要。这些需要是：1、在工作中我知道公司对我有什么期望；2、我有把工作作好所必须的器具和设备；3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

问题：如何通过制度设计满足员工的上述需要？第六章管理体检分析案例讨论参考从12项需要可见，员工普遍希望自己得到发展并有成就感。可以通过加强规范化管理及人性化管理来实现上述目标。1.明确岗位职责和岗位目标——可以让员工明白公司对他的希望和要求2.完善书面工作评价制度——有考评，但更要有书面评价结果沟通，让员工感受关心3.完善职务升迁体系和制度——专业职务和行政职务晋升体系并重，让员工感受希望4.加强管理沟通——了解员工思想，统一目标，形成对工作及评价的一致认识5.建立第三方意见反馈机制——消除和化解难以避免的意见和不良情绪，同时也是一种正常的监督，应该加以明确并作为正式制度6.完善员工的培训与学习7.提高必要的工作条件第六章管理体检分析第八节财务管理咨询一、财务管理及其咨询概述二、财务管理咨询的基本内容1、财务管理效益咨询2、资金流运行和功能状态咨询3、资金筹措与运用机能咨询4、资金日常管理工作咨询5、成本管理咨询6、财务管理体制咨询第六章管理体检分析一、财务管理及其咨询概述1、财务管理的基本任务和职责（1）基本任务

使资金与战略业务活动之间动态适应，保证资金供应量、时机和质量，且资金使用效果与企业预期效益目标相适应（2）基本职责

资金有效筹措、有效使用和成本有效控制（3）两个管理层次战略性管理：筹资和投资的战略重点和方针；经营领域成本控制目标和对策；财务管理体制分工战术性管理：直线和职能负责的各项具体活动第六章管理体检分析2、财务管理咨询程序（1）财务工作效果分析综合经济效益分析各经营领域效益分析资金流功能分析（效益性、安全性和流动性）重大投资项目投资效益分析（2）财务机能分析资金筹措、使用以及成本工作现状、趋势和问题（3）财务管理现状分析战略性管理现状、趋势和问题战术性管理现状、趋势和问题财务管理体制现状及改善条件第六章管理体检分析所处行业特征、企业特征；战略经营