《平台经济背景下互联网企业商业模式风险分析-以美团为例》11000字

一、引言目前，互联网已然成为了世界范围内最大的应用社交网络。根据中国网络空间研究院编撰的《世界互联网发展报告2020》显示2020年全球互联网用户约为45.4亿，普及率达59%。众多企业借此机会迅速发展，而其商业模式在近十年得到了很大地创新。传统制造业中有多家企业向平台化转型，如海尔公司采取了“平台企业”的战略方针。部分互联网企业日渐趋于平台化模式，如电商京东，采用了自营和商家入驻平台相结合的商业模式。但与此同时，互联网平台企业面临着巨大的行业压力。如果风险管理失败，可能会给公司带来重大危机。当年，全球新冠疫情的冲击促使互联网平台企业竞争空前激烈，平台经济反垄断指南的出台让互联网企业不得不更加重视公司的风险防控。因此，如何保持持久的竞争力以及有效做好风险识别防控是互联网平台企业必须解决的经营难题。互联网平台企业在优化创新其商业模式时有效提升了自身的竞争力，但同时也伴随着许许多多的风险，风险可能导致企业的利润下降，甚至导致互联网平台企业商业模式的直接失败，由此可见互联网平台企业需要具备甄别、评估和规避风险的能力。本文的案例分析有助于拓宽互联网平台企业商业模式的相关风险研究，同时，通过多角度多方面分析，本文尝试为互联网平台企业的风险管理提供一些借鉴。二、相关概念与理论（一）平台经济平台(Platform)指一个现实或虚拟的空间,该空间能够引导并促进双边或多方客户间的贸易。平台研究起源于经济学产业组织理论中的双边市场论（Two-SidedMarkets），因为双边市场以平台为核心，通过两边市场用户的交易而获利。平台经济（PlatformEconomics）依托网络平台，由大数据分析驱动、平台信息技术支持、与网络平台协同的经济活动单元所构成的经济体系，是利用数字网络平台发展的各类经济关系的统称。它的存在是广泛的，并在现代国民经济系统中有着愈发重要的意义，将成为引领全新经济时代的主要经济体。平台经济具有三个特征：第一，网络效应。网络效应反映出了网民的某些行为和心理，而这一系列的行为、心理将都会影响到平台经济的效益。第二点，边际成本趋于零。这是由于平台经济的主体“平台”建成后，能够长时间的使用，并不受很多因素的影响而增加成本。第三点，外部经济性。平台经济的发展，不仅能够影响到自身的领域，还能够影响到周围的相关领域的发展。（二）商业模式商业模式的含义其实就是其本质内涵，而商业模式的组成要素就成了其自身的一种延伸。早在1939年，Schumpeter就曾提出，一个公司的核心竞争力体现在其技术创新和商业模式创新上，而非价格和产出上的竞争力。德鲁克也曾指出，公司的竞争不只在于产品之间的竞争，更在于商业模式的竞争。PaulTimmers是探究公司商业模式的先驱，其在探究的过程中，并没有对商业模式的概念进行系统的阐述，其指出，商业模式应该涉及的内容主要体现在:其一，产品、服务以及信息流的架构，内容涉及阐述各参与者以及其发挥的作用;其二是阐述各参与者在相关利益方面的联系;其三则是阐述收入的主要来源。后来，学术界又对商业模式进行了多种描述，但是都没有一个较为权威的说法，有的无法在现实中进行刻画，有的则不够全面，不能将各种问题体现出来。虽然学术界对其还没有较为统一的说法，但他们给出的定义都有一定的相同点，体现在重视公司和客户、经销商等之间的关系。三、平台经济背景下互联网企业商业模式风险分析（一）平台经济背景下互联网企业商业模式特点1.供给、需求和平台三方相辅相成平台商业模式由供给、需求和平台组成，其中平台扮演着联系另外两方的角色。其主要特征一方面是平台商业模式满足双边市场的不同类型需求，通过设置一定的市场交易准则和沟通环境，不断促进供需双方的互动和交易，使其一方发展壮大从而带动另一方市场扩长，形成独特的商业生态系统。2.以客户价值为中心平台商业模式具有网络外部性（NetworkExternality），指在使用者之间通过网络建立起联系，从而产生价值提高的效果。刘广启提出的平台企业商业模式，是指公司通过运用网络平台技术建立以顾客价值为中心的价值主张体系，为顾客提供价值服务，并采取一定的方法将价值传递给顾客,以实现客户的需求,最终使顾客、公司自身、合作伙伴、雇员、子公司及其他利益相关者都实现价值的企业商务过程。3.以大数据应用和技术层面为支撑大数据分析技术是平台企业了解用户行为的重要工具。目前众多互联网平台都是建立在大数据分析技术基础上的，当用户在对产品产生粘性与依赖性之后，平台对于数据的分析更能精准抓住用户消费心理以及消费行为倾向，进而为平台用户进行精准服务。由于匹配效率和效果决定使用者体验，进而影响商业规模的大小，因此技术“含金量”也成为判断互联网平台企业发展前景的基石。（二）平台经济背景下互联网企业商业模式的风险分析在快速变化的商业环境下，互联网平台企业会面临多种多样的风险，本文将对营运风险、行业竞争风险和垄断与反垄断风险进行分析。1.营运风险当互联网平台企业处于起步阶段时，研发项目、配套设施、人才培养等都是长期且耗费资金的过程。当进入发展初创期后，企业将重心放在扩大市场和产品服务的优化升级上，此时往往会遭遇更大的运营困难，可能出现信息传递失效、组织架构冗长、运行效率过低等问题。如若没有足够的资金支撑和高效的管理模式，一旦在企业的业务拓展、与合作商的合作中做出错误决策，企业将会面临资金困难、管理瘫痪，无法抵御外界竞争，陷入营运风险。2.行业竞争风险互联网行业市场带来机遇的同时，同类竞争企业的数量也与日俱增，企业为更好地锁定用户，一方面采取多元化战略，开拓多个不相关市场领域来扩大经营范围；另一方面，利用价格优势争取流量，忽略了与业务链相结合的价格协同效应，导致中国互联网平台企业的技术和模式创新意识淡薄，市场同质化产品和服务盛行，创新性的清晰简单的商业模式难寻。与此同时，中国互联网市场还普遍存在抄袭国内外创意与商业模式的现象，加剧了互联网企业恶性竞争的问题。3.反垄断风险在平台经济的背景下，互联网行业呈现出高市场集中度的局面。企业若扩大到一定规模，占据一定的市场份额时，就能在信息数据的掌控上占据主动权，在资源配置上能够发挥作用，增大自身竞争优势。这些已经形成极高的竞争壁垒的企业，在效率导向下就会产生所谓的“垄断行为”。由于平台商业模式存在跨边网络外部性，平台市场往往会出现一家独大的垄断现象，这种现象会恶化技术创新环境，导致市场运作失效，打击行业内其他企业的发展，危害消费者利益，进而限制竞争，加剧市场资源的不公平分配，损害正常市场竞争秩序，影响公共资源有序流动，将本应开放包容的互联网市场四分五裂，平台间相互设限，扰乱自由开放的市场环境，破坏市场自由竞争规则秩序。随着一部部反垄断政策的出台，形成垄断地位的互联网平台企业将面临商业模式转型升级的挑战。垄断型企业虽然拥有巨大的流量优势，但也易出现用户隐私泄露等侵权现象，从而给企业带来舆论压力和法律风险。四、美团商业模式风险分析（一）美团简介美团成立于2010年，作为一家生活服务电子商务平台，企业拥有美团外卖、美团点评等消费者熟知的产品项目，服务包括餐饮外卖、到店酒旅、生鲜零售、交通出行等200多个品类。美团起初以生活团购作为切入点，实现商家与消费者的连接，2012年起拓展出餐饮外卖、酒店预订、旅游门票预订等服务模块，成为生活服务平台。经过数十年的数字化变革和商业模式持续创新，美团目前正逐步走向全方位发展的互联网平台企业，同时发展云计算、无人机等技术创新和研发，不断完善生态企业模式。美团发展历程中的关键事件如表4-1所示：表4-1美团发展历程中的关键事件时间关键事件2010年美团网成立并在多地区上线2011年稳居团购业第一，获得阿里巴巴投资2012年推出电影票线上预订服务2013年推出酒店预订及餐饮外卖服务2014年推出旅游门票预订服务2015年收购酷讯与大众点评宣布合并，成立新公司并定位O2O平台阿里退出美团，腾讯追加10亿美元投资达成战略合作关系2016年收购钱袋宝2017年推出海外酒店、美团打车、美团旅行、生鲜超市等业务，并加码酒店业务2018年收购共享单车品牌摩拜单车收购屏芯科技港交所上市战略聚焦“Food+Platform”并对组织体系进行升级2019年推出“美团配送”，开放配送平台2020年推出美团优选小象生鲜的线上业务转移至“美团买菜”并更名为“美团买菜生活超市”2021年宣布腾讯认购事项已完成，约4亿美元将投入技术创新数据来源：美团官网（二）美团商业模式分析1.美团商业模式的构建在2016年之前美团定位生活团购平台，采取差异化竞争思路。当中国互联网市场大部分企业参与一二线城市市场份额“争夺战”时，美团聚焦低线城市，投入资源占据三线及以下城市市场，在积累了一定的资金和稳定的商家资源后，美团将主要发展重心转移至一二线城市，凭借足够的资金向用户进行补贴，与竞争对手打价格战，最终成功获得巨大流量。在形成稳固的市场优势后，美团转战O2O领域，凭借已有的商家资源进行二次开发，成功开辟外卖领域，通过抽成获利。在2016年至2018年间，美团在O2O领域发展迅速，在成功收购钱袋宝，正式获得第三方支付牌照之后，从“主战场”外卖领域正式横向拓展到娱乐、出行、旅游、住宿等多个业务板块，并与腾讯达成战略合作，吸纳线上流量，构筑生态，利用具有相互转化融合的吃喝玩乐、衣食住行场景，不断丰富消费服务产品，使核心业务带动中新兴业务，已达成流量交叉变现的战略期望。在2018年后，美团将自身定义为结合时代技术发展的创新型企业除了横向布局多方面消费场景外，美团进行纵向拓展2B业务，发展供应链管理等基础设施建设，将技术创新作为未来发展重点之一。2.美团商业模式优势分析（1）市场占有率高，流量优势大截止至2021年二季度末，美团平台交易用户数达到6.3亿，活跃商家数增长至770万，具有巨大的流量入口，近一年美团用户年均交易笔数达32.8笔，较上一期增长约28%。其与合作伙伴腾讯强强联合，在微信钱包、小程序以及地图、微信卡包等多项业务和产品上形成良性合作，抓住微信APP上高活跃用户数量的特征，为企业吸引流量。美团外卖市场份额占比目前已达66.7%，在线酒店预订占比超50%位居业内第一，但对于医药、鲜花、生鲜等线上渗透率较低的零售细分品类，美团还未站稳脚跟，目前采用核心业务为这些零售业务引流的方式带动发展。（2）线上线下融合，形成极高竞争壁垒美团的核心业务是餐饮外卖和到店酒旅业务，目前都已扎牢市场根基。互联网企业建立线下业务，投入资金资源更多，其竞争壁垒要强于纯线上业务。同时，线上强大的数据库、LBS定向能力等技术，线下的人力资源、物流团队等，机会成本高，花费时间长，并且难以被其他企业复制。通过线上展示、传播和交易，线下体验、服务和交易的模式，可以形成信息、产品、客户的交易闭环，为顾客提供更精准便捷的服务，加强与商家方互利共赢的合作关系，走可持续发展的商业模式，在行业内形成极高的竞争壁垒。（3）多元化生态布局，满足用户多场景需求美团以消费者为中心，围绕消费者的需求不断丰富生活服务场景，完善企业多元化生态布局。一方面通过横向扩张，围绕“吃喝玩乐”拓展快餐食品外卖、电影娱乐票务、酒店旅行、交通出行、支付、零售等一条龙服务；另一方面通过纵向深入，将“吃”的领域做深做透，从外卖到到店到餐饮SAAS系统再到食品供应链打造，占据稳固的市场地位。美团聚焦“Food+Platform”战略，围绕“Food”发展多元化业务，注重业务间协同效应，实现业务与业务交叉销售，形成更大规模的市场效应；酒店业务领域作为美团最先开始独立运营的业务之一，凭借资金、技术、营销手段以及流量优势，将业务中的非主要项目包装组合，营造卖点，满足用户基于酒店场景的延伸需求，其一站式消费模式帮助酒店实现盈利增长，迎合用户多场景需求，创造价值点，达到良性循环的作用；在出行方面，美团推出“美团打车”、“美团单车”，利用大数据为用户提供连接，更好地助推企业多元化业务发展。（三）美团商业模式风险分析1.营运风险互联网平台型企业通常在初期以投入大笔资金获取市场份额，进而不断巩固自身市场地位，美团亦是如此，前期不断砸钱的商业模式加大了企业的现金流风险。美团自2015年与大众点评合并后，开启了“无边界”的扩张战略，以餐饮外卖为核心业务为自身吸引流量，拓展多条业务线。聚焦“Food＋Platform”，构建生活服务领域从需求侧到供给侧的多层次技术服务系统，这种战略既是美团的优势也是劣势。以“Food”为核心理念的餐饮外卖、到店酒旅等业务提供了巨大的流量和资金收入，但是在“Platform”领域就要求美团需要不断发展扩张新业务，初创产业的布局不免要持续不断地投入大量资金，这意味着美团在不断成长的过程中，也在不断试错，如美团租车、美团互助、美团云等陆续关停，意味着美团在部分非核心业务领域的扩张失败。表4-2美团新业务情况业务时间状态美团租车2017.12-2018.11关停美团云2013.5-2020.5.31关停小象生鲜2018.5-2020.10.22关停美团互助2019.6.28-2021.1.15关停共享充电宝2017.8-2017.10，2019.8-至今暂停后重启美团打车2017.2-2019.4，2019.4-至今以聚合模式存在美团医美2019.1-至今存续美团买菜2019.1-至今存续美团优选2020.7-至今存续百寿健康网2021.1-至今存续数据来源：美团官网根据美团公布的2020年年报，美团于2020年全年营收1148亿元，较上年同期增长约18%。由图4-1可以看出，按照美团三大业务板块划分，餐饮外卖业务是主要收入来源，占总营业收入的57.7％，其次是到店、酒店旅游业务，占比23.8%。三大业务板块在2020年的营收都呈稳定增长的趋势，三大业务板块中稳定实现盈利的是到店酒旅板块，餐饮外卖板块在第一季度都有着亏损，第二季度后盈利大幅增长，但新业务在整个2020年持续亏损，一度达到600亿。2021年第二季度美团收入437.6亿元，净亏损33.6亿元，这已经是美团连续第三个季度业绩亏损。按照美团三大业务分类，其中新业务及其他实现营业收入120亿元，经营亏损92亿元。在2021年第一季度美团的餐饮外卖、到店酒旅业务板块营收稍有下降，在第二季度有所回升。美团自2020年Q1-2021年Q2来三大业务板块营业收入变化如图4-1所示：图4-1美团2020年Q1-2021年Q2三大业务板块信息数据来源：美团财报为美团新业务领域提供资金的是已取得稳固市场的餐饮外卖，以及盈利能力极强的到店、酒店及旅游业务。美团同时运营若干个市场领域，资金需求巨大，易在投资和筹资两方面存在财务风险。2020年美团餐饮外卖板块经营利润率为4.3%，到店、酒旅板块经营利润率为38.5%。这表明餐饮外卖作为美团的核心业务虽然贡献的业绩最多，但利润率远远不及到店、酒旅业务。餐饮外卖盈利空间小，同时骑手补贴费用高昂，抽佣水平受限。到店、酒旅业务虽然利润率高，但增速却缓慢，再加上2020年来的疫情因素影响，到店、酒旅业务备受打击，如何让到店酒旅业务重回正轨成为企业运营的新难点。美团一个投资占比大的企业，其主要盈利业务板块发生动荡会加大企业资金流转的压力。此外，美团多次收购更是导致大量资金支出，且需要持续投入，这些都加大了美团的营运风险。2.行业竞争风险美团的独特商业模式决定了其在服务行业中有着许多的竞争对手。餐饮外卖上，最大的对手“饿了么”目前已并购“百度外卖”，与“口碑”合并，并将“饿了么”嵌入支付宝首页位置，通过强势引流带动“饿了么”高速发展；酒店业务领域，美团目前最大对手携程近年加速下沉低星酒店服务，对美团的现有市场份额造成威胁；网约车市场，“曹操出行”、“T3出行”等品牌疯狂地抢占市场；共享单车产业，根据2020年最新的中国共享单车行业报告，美团单车的活跃用户数量和行业第一第二的青桔、哈啰有近1000万的差距，未来或将继续挤占美团单车的市场份额；在社区团购等新业务板块，整个行业不确定性较大，美团也在近几年重新布局了社区团购板块。美团主要业务板块竞争对手如表4-3所示：表4-3美团主要业务板块竞争对手美团三大板块美团业务行业竞争对手餐饮外卖业务美团外卖饿了么、饿了么星选、百度糯米到店、酒店旅游业务大众点评口碑美团民宿、美团酒店携程、飞猪、去哪儿、途牛等新业务及其他美团优选盒马、每日优鲜、京东到家、兴盛优选等美团单车哈啰单车、青桔单车美团打车滴滴出行、T3出行、曹操出行3.研发风险作为一家主打信息技术的互联网公司，美团缺乏原创产品，发展的新业务模式几乎都是模仿或并购得来。通常是在新的商业模式诞生一段时间之后，美团再次依靠自身极强的运营经验和学习能力，通过精细化运营手段对这些业务模块进行模仿、改进，从而逐步成长起来。比如，最早做外卖的是“饿了么”，大众点评为并购而来，酒店、打车、单车等均非美团公司的首创。虽然在互联网行业，能像美团一样将精细化运营和本土化改良做好已经非常不易，但是产品和技术的不断创新始终是中国互联网公司走向成功的关键法宝，独创且难以复制的产品往往能够形成壁垒极高或盈利能力极强的业务模块，是生态链的核心。因此，创新能力不足很可能成为美团在未来发展中所面临的主要短板和障碍。4.反垄断风险目前，餐饮外卖是美团获取用户流量的重要关口，但却不是美团最佳、长久的获利渠道。近年来，美团餐饮外卖收入增速逐渐下滑，并已步入成熟期，经历了前期“烧钱”补贴获取用户流量，美团开始利用巨大的用户流量提高佣金，实施“二选一”管理模式使商家入驻加盟，以增强自身核心竞争力。2020年美团被爆“佣金门”事件，被中国多省市餐饮行业协会反映进行垄断定价，新增各类收费标准和不平等交易规则，持续大幅增加扣点比例，已超过餐饮企业承受极限。同时，美团还规定商家跟美团合作就不能够跟其他平台合作，一经发现，则提高抽佣比例，强迫商家“二选一”并签订“独家协议”，其根本目的是想实现外卖业务的“价值最大化”。但“二选一”的模式让美团陷入反垄断旋涡中。2021年4月26日，国家市场监管总局依法对美团实施“二选一”等涉嫌垄断经营活动立案调查，责令美团停止违法行为，同时全额退还独家合作保证金12.89亿元，并判处34.42亿元的罚金。受新颁布的《电子商务法》的制约和舆论的影响下，美团可能会因垄断行为卷入更多的隐私侵权风险、监管风险、诉讼风险，对企业的商业模式带来挑战。（四）美团风险应对措施1.重视核心业务盈利能力餐饮外卖业务和到店、酒店及旅游业务是美团的两个核心盈利模块。自疫情回暖后，美团餐饮外卖业务依旧保持高速增长，2021年第二季度，美团继续布局低线城市，针对不同场景需求进行分层运营，有效提升订单交易量；在线上营销方面，为商家提供“外卖管家服务”，提升商家的数字化运营能力；在商家端和消费者端持续赋能，推动营业收入上涨，保持稳定的市场占有率和用户粘性。到店、酒店及旅游业务目前也呈现稳步回升的趋势。美团在节假日期间加大优惠促销力度，增加不同档次的餐厅、酒店数量，推出如密室逃脱等增长显著的垂直品类，扩大了业务覆盖范围；调整CPC广告推送频次和投放周期，从而达到助推整体业绩的效果。2.持续推进新业务发展美团在探索新业务的道路上经历多次失败后，将重心放在了与核心业务协同价值最大的社区电商业务上，斥巨资投入“美团优选”，将其放在美团APP首页位置，借助同一应用平台形成流量闭环，以此促进各业务板块互相引流增量。据美团2020年度财务报告显示，美团优选面向下沉市场提出“农鲜直采”的行动计划，通过强化源头直采力量，让各省的特色优质农产品直接销往全国各地，目前已覆盖全国约2000多个市县。但目前该业务仍属于砸钱换流量阶段，巨大的研发、营销等成本开销进一步压缩了企业营业所得利润，加大了企业整体亏损。3.提升企业科技创新能力目前，美团以把提高科技水平、开发新产品与服务视为其未来的核心战略任务。近几年来，美团开发并设计出无人驾驶配送、无人机和人工智能视觉芯片设计等科技成果，在其规划中，未来美团将形成一种涵盖无人配送物流系统和外卖骑手的配送体系。技术创新也将支持美团在现有业务的基础上孵化出更多的增值业务，改善用户体验。五、平台经济背景下互联网企业风险防控对策（一）构建科学合理的投资决策机制，完善财务管理机制随着平台企业前期及后续维持投入所需资金的加大，如何进行决策、利用好资金，获得和维持更多的用户，是每一个平台企业都会面临的重要课题。美团每每在作出战略决定的同时，都有着多方的评估机制。对于某些领域的投资更是有着严格的门槛标准，对于不同领域有着不同的方法去判定是否能够为美团日后带来盈利，并且在财务管理上，对于资金的动态管理与监督有着良好的建设。对其同类型的互联网企业而言，首先，融资之前应充分了解政策方向、市场和相关法律条款，同时还要对企业经营实力、偿债能力等指标做出动态数据分析，适时针对财务风险信息制定相应地调整举措，如当财务杠杆系数增加时可以调整资本架构、引进战略投资者等。同时，企业还应加强预算成本管理，对投资项目实行动态过程管理，并制定具有前瞻性和综合性的财务风控目标，及时根据项目实际情况调整财务预算和经营策略，以防止企业陷入资金不足的泥潭。另外，企业还需进一步强化资产管理建设和网络信息系统建设，实现对企业财务管理工作的动态监测和管理。（二）积极吸收合作商家，强化平台数据引流互联网平台企业内合作商家的加盟入住，既可以丰富平台企业的经营内容，又能够降低平台企业的资本投入，在一定程度上能够降低企业的筹资风险、投资风险以及经营风险，还可以增强平台为中心的生态圈的稳定性。同时，互联网平台企业的核心价值就是运用大数据分析，让数据的供应与需求相匹配，有助于优化企业资本架构，避免盲目扩张，从而降低管理成本；同时通过对消费者和商户的需求进行匹配，精确定位用户偏好和商品特性，一方面能够协助商户实现销售精准化，增加商家端的粘性，另一方面，也能通过制造并满足用户的可能需求，增加消费者端的粘性，从而实现平台企业的价值最大化，增加企业在行业中的市场占有率。（三）提升创新能力，提高业务壁垒当企业的核心业务达到稳定阶段时，能够对主营业务进行开发革新，为企业创造新的盈利增长点，减少企业对单项业务的过度依赖性，还可以帮助企业抢占市场，增加用户粘性与规模，形成壁垒极高或盈利能力极强的业务模块。互联网产业的红利时期已然终结，通过科技发展提高效益是每个互联网企业的必然选择。美团从线下门店转战线上时就十分注重技术的创新，不断推动企业数字化、智能化进程，此举也为美团在市场上发展更多的可能性，可见技术的支持对于互联网企业来说是非常重要的。通过商业模式的不断创新，有助于互联网企业开辟市场，提高市场影响力。这就要求企业需要扩展目标客户的范围，深入挖掘并满足目标客户的潜在需求和精准需求，善于整合资源形成核心竞争能力，能够随着竞争环境的变化及时调整业务布局，形成覆盖全产业链的生态运营系统，提高竞争壁垒。（四）垄断企业要依规制政策规避风险，加快转型升级在互联网平台产业的市场起步阶段和高速发展的早期阶段，政府会采取鼓励创新和规范引导的态度支持互联网平台产业的发展。然而，当企业通过兼并收购逐渐获得垄断地位时，社会总福利将随之降低，政府将采取规制措施阻止垄断势力的发展甚至改变平台型产业的垄断格局。垄断企业在处理垄断风险时首先必须建立预防垄断风险的意识，并建立健全合规制度体系；其次可以进行企业垄断内部管理人员培训，针对企业存在垄断风险的具体表现、法律后果、规避措施等加以规范。企业只有依规制政策及时调整战略方向和业务布局，平衡新利益群体和既得利益者的关系，才能在规制政策中实现持续发展。要通过深入挖掘用户信息为用户提供深度服务，打造开放平台，开拓新业务増加用户流量入口和利润来源渠道，促进企业转型升级。六、结论与启示互联网平台行业的市场发展空间很大，但随着平台企业在生活服务场所上的进一步扩展完善，以及平台在综合建设上的加强，生活服务领域市场发展会愈发向头部聚集，寡头争夺的市场格局将持续存在。从各种数据分析中可以发现，美团虽然在互联网产业的竞争实力已经十分强大，但是在其实际运营过程中仍然面临营运风险、行业竞争风险、研发风险和反垄断风险，需要进一步优化商业模式，重视企业盈利能力，做好技术与产品创新，以寻求在领域取得更大的突破。未来，互联网平台行业将进一步发展壮大，互联网平台企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须掌握一些核心竞争力和资源，以防止盲目采取多元化策略，加大企业对未来成长的不确定性。企业应凭借核心实力，谨慎开发新经营领域，在各业务模块间形成良性的协同效应，并从市场竞争、财务、创新等多方面入手，提高企业各方面的风险管控水平，以促成经营效率最优化。同时，由于平台商业模式具有网络外部性，互联网平台行业极易出现垄断现象，垄断企业应在依法依规的基础上加快数字化转型创新商业模式，谋求企业的可持续发展和长远利益，实现企业健康发展。[参考文献][1]徐晋，张祥建.平台经济学初探[J].中国工业经济,2006，(5)：40-47.[2]SchumpeterJosephA.Essays:OnEntrepreneurs,Innovations,BusinessCyclesandtheEvolutionofCapitalism[M].TaylorandFrancis,2017.[3]彼得.德鲁克.知识管理/哈佛商业评论[M].中国人民大学出版社,1999.[4]PaulTimmers.ElectronicCommerce:StrategiesandModelsforBusiness-to-BusinessTrading[M].NewYork,1999.[5]刘广启.平台企业商业模式创新研究[D].东华大学,2014.[6]ChakravortiS，RosonR.PlatformCompetitioninTwo-sidedMarkets:TheCaseofPaymentNetworks,FederalReserveBankofChicagoEmergingPaymentsOccasionalPaperSeries[J].ReviewofNetworkEconomics，2006，5(1)：118-142.[7]ZottC，AmitR.Businessmodeldesign：Anactivitysystemperspective［J］.LongRangePlanning，2010，43（2）：216-226.[8]任锦鸾，吴妹.服务业商业模式构建方法比较研究[J].科学学研究，2009，27(12)：1907-1913.[9]迟考勋，薛鸿博，杨俊等.商业模式研究中的认知视角述评与研究框架构建[J].外国经济与管理，2016，38(5)：3-17.[10]WeiblenT.TheOpenBusinessModel:UnderstandinganEmergingConcept[J].JournalofMultiBusinessModelInnovation&Technology，2013，1(1)：35-66.[11]程絮森，朱润格，傅诗轩.中国情境下互联网约租车发展模式探究[J]．中国软科学，2015，(10)：36—46．[12]刘建刚，马德清，陈昌杰，余婷婷．基于扎根理论的“互联网+”商业模式创新路径研究——以“滴滴出行”为例[J]．软科学，2016，30(7)：30—34．[13]丁宏，梁洪基.互联网平台企业的竞争发展战略：基于双边市场理论[J].世界经济与政治论坛，2014，（4）：118-127.[14]邵鹏，胡平.电子商务平台商业模式创新与演变的案例研究[J].科研管理，2016，37(7)：81-88[15]高锡荣，杨建