企业平衡计分卡与战略执行讲义

第一讲战略执行与平衡计分卡概述

平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的

广泛关注。但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无

法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详

细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。

当前企业面临的最大挑战

1.战略执行的重要性

如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究

的重点。然而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告

终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到

10%”等结论。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题一一战略制定和战

略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。换言之，

当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。

2.当前企业的具体情况

从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。

民营企业

在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住

机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范

和竞争的日益激烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，

就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。

国有企业

国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它

们来说并不是最重要的。但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战

略的重要性就开始显现出来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部

设立战略规划部。但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企

业内部是没有位置的，这样就导致了90%的战略制定后未得到实施、战略目标

没有完成的尴尬局面。

企业的战略管理系统

为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分

卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素

的关系及其内涵。

1.使命

使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体

的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确

定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。

2.愿景

愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔

实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿

景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。

3.战略

对于战略的理解

对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示:

①战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源

与流程的一种方法；

②麦克尔・波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场

进行清晰的抉择，与价值定位有关；

③战略明确有所为，有所不为。

战略的具体内容

企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。

①根据竞争市场进行清晰的抉择

抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户

的选择和定位、确定企业发展区域。

②价值定位

所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般

情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型

的

③独有的竞争能力

这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是

说企业本身要与其它竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总

是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。

使命

我们存在的理由

我们的理念是什么

愿景

平爵十分卡

实施战略的重点是什么

战略行动方案

^iri需要做什么

----------—

个人目标

我需要做什么

实现股东满意有效的流程

实现顾客满意激励的、有技能的团队

图1-1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图

4.平衡计分卡

接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。

企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置

到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核

心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明

确的目标值。

结合图1—1的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行

动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略

结果。

平衡计分卡理论的演进

1992年，哈佛大学教授罗伯特・卡普兰（S.）和复兴方案公司咨询顾问大卫・诺

顿（P.）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公

司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业

丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在《哈

佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三

本著作就可以看出来。

199219962000

21个版水

STRATEGY

MAPS

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图1-2平衡计分卡的演进过程示意图

（一）始于一个企业绩效考核的工具

两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩

效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全

面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。

1.传统的企业绩效评价

传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企

业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可

见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥

过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开

始显得力不从心了。

环节单一

传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的

事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和

及时调整。

广度不够

企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受

到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于

狭窄，没有关注企业内外的相互协调。

深度不足

传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计

信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效

评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没

有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。

预测度差

传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科

技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。

2.平衡计分卡的诞生

1992年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1~2月号上发表了《平衡计分卡：

驱动业绩的评价指标体系》一文；1993年9〜10月号的同本刊物上，两人又发

表了《平衡计分卡的实际应用》一文；而后，1996年1〜2月号《哈佛商业评论》

又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。这三篇文章奠

定了平衡计分卡的理论基础。

四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的

绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其它利益相关者目标的

基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指

标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中

绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略

目标和竞争需要。

战略将战略转化为由四个业务角度紧密组成的系统

财务南度

目标触指标目标值

“为使股东满意，我百

们应该达到什么样的成长

财务目标”

客户客户玛度

目标衡量指标目标值

“为达到我们的财务目形象

标，我们应该给客户提供服务

什么样的服务”价格械本

内部流展内尚出罐角度

目标衡量指标目标值行动方案

“为使我们的客户和股冻满周转时间

意，我们应该在哪些内部流程质量

上优异运作”生产率

学习和成长（人员，IT,文化，管学习和创新角t

理实践）目标衡量指标目标值Initiatives

市场创新

“为达SU我们的目标，我们的盥织持续学习

应该如何学习和创新”知识财产

图1-3平衡计分卡四个维度因果关系示意图

“学习和成长”与“内部流程”

在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学

习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、、文化和管理实践，进而可以归

纳为“人力资本”、“资本”和“组织资本”三大资本。

①人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重

要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。

②：系统是对流程的支撑。

③文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。

④管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。

实现四个“平衡”

古希腊诗人欧里庇德斯（）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的

平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以

这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。

平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：

①财务与非财务的平衡；

②外部和内部的平衡；

（二）发展成为企业战略管理系统的基石

在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现,

该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟一一战略制

定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。

1.《平衡计分卡：化战略为行动》

1996年，两位大师合着出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，标志着

这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行

工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通

和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡

可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。

2,《战略中心型组织》

2000年，两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。在该书中，强调

了往往容易被人们忽略的一个重点--平衡计分卡实际上是一个管理的体系。

在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡,

由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情

况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因

为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成

了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。

3.《战略图》

2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了《战

略图》一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既

有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很

复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行

中的环节。

（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例

国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的

价值。

Y，，•美国化学银行实施平衡计分卡口美孚石油1993年盈利率在

Mobil

后，1998年比1993年的盈利增行业内倒数第一，从1995

加20倍年起其哥利率连续四年保

持行业第一

加拿大ATT公司1995年亏损3亿

□国际知名零售公司SEARS

美元，1998年客户基数增长一SEARS

倍1992年每年亏损30亿美元,

-,英国电信运用平衡计分卡成功1999年被《财富》杂志评

实施其全球扩张战略，从一家为全球最具创造力的零售

英国本土电信运营商成为全球公司

组织□西门子ICM实施平衡计分卡

SIEMENS

•美国布朗工程公司1993年还处后，2000年接到的订单比

.于亏损状态，1996年其增长和前一年增长93%.2001年行

盈利都跃至行业第一业排名从第7位上升至第2

位，运营成本降低50%

•KICNA财产和伤亡保险公司：

口承合包裹快递（UPS）1999

1993年每年亏损2.75亿美元，年实施平衡计分卡后，运

实施平衡计分卡后，1998年行营利润比1998年增长23%,

业内排名跃至前25名营业收入增长9.1%,达到

240亿美元，净收入17亿美

元

图1.4平衡计分卡成功实施的案例集锦

第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究

在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美

孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。

背景

“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早

-美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多教科书或课程中，该案例也

经常被引用o在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡

的实施案例具有很大的参考价值。

这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在

公司产业链中扮演销售者的角色一一将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里

面去。作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业

进行对标（例如壳牌、以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。

美孚60]

盈利性：50

美分/每加40

仑（高于行30

业平均水平20

的百分比）1。'90'91

|美孚行业排名04|#3|M

-10(3%)

-20(13%)

美军-30

晟利性：-40

美分/每加-50,

仑（高于行-60

业平均水平~7。

的百分比）-80

-90

-990-1998年

-IOQJ(92%)

MobilNAM&R公司的相关赢利数据

图2-1美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏

本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并

很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效一一公司在1991

年尽管仍有微亏,但是亏损的幅度大大减少，这一年的行业排名上升到第三位。

但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相

关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己

的短视行为付出了代价一一亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到

最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企

业，否则就会破产。

就在这个时候，美孚的逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖

出去）的重要性。于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。

四个维度的战略分析

（一）新战略的启动

1.分析竞争市场

美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择一一对自

己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、

比较愿意买高端产品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为

价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略一一在每个加油站都建立便利店,

提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。

2.新战略举措的阻力

在美孚要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客

的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不

能卖食品和提供其它服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油

获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建

立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个

石油公司与经销商“双赢”的局面。

3.实施新战略举措中的问题

在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，

但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，

美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工

都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。如何让所

有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的

工具。

在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸

把其战略清晰地体现了出来，详见图2—2。在这里需要解释的是，在做这个战

略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样

的目的。

（二）从四个维度展开分析

1.财务角度

在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少

来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财

务政策时会有两大战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫

做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新

的战略重点究竟在哪些方面。

美孚的成长战略

占用资产日报率

成长战略生产力战略

（ROC咏12%）

财务角度

实现行业最低成本

的合作运彳

“让客户于一

愉悦的消费体险

戈右建由利洞率行工旌

客户角度

提高目标市场

一占有率一增加非汽油产品利婀

M户关系规范和社会

•我成本

•奏离质量确定性

内部演.看角度开发新产鸟/服务环境安全，故下降

・交货及时培W代理商

,费产例・划下得

ttt

心能U电级能力二

发展

学习/成长角度他人

全面

理第•授权管理

帏达

为通

•逢结浮动薪酬

图2-2美孚（&）战略简图

①提升高质量产品的销量之比

美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实

际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。

②主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平

③增加非汽油产品的收入

这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。

美孚的生产力战略

如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最

终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略,

后者由两个很重要的子战略构成：

①实现行业的最低成本一一这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。

②提高现有资产利用率一一美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投

资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利

用率也是降低成本的一个很重要的方面。

2.客户角度

美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文

提到的直接客户一一终端客户，另一类是他们的间接客户一一经销商。

对终端客户的目标

对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费

经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将

首选美孚的加油站，而不是到其它的加油站去。要做到这一点需要两个方面的

努力：

①提高目标客户占有率一一愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是

所有的客户。

②增加神秘打分达标率一一为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的

服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标

准执行情况的检查。

对经销商的目标

对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一

点又通过两个方面来体现：

①促进经销商的利润实现行业第一名一一美孚的服务是通过经销商来提供

的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。

②增加非汽油产品的利润一一这与建立便利店的战略是一致的。

3.内部流程角度

在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个

战略主题一一创新、运营、客户关系以及规范和社会。

表2-1美孚石油内部流程维度战略分析表

战略主题内容目标

无论是什么价值定位，都是

需要创新的，不创新的企业就开发新产品

创新会被淘汰。在这里美孚的价

值定位是客户亲密度，进行的开发新的服务

是服务创新。

降低成本

提高质量稳定性

运营是用来支撑财务维度的

交货及时一支撑客

生产力战略的，如果运营做得

运营户满意度

不好，就必然会导致成本的

居高不下。资产闲置期下降一

支撑

现有资产利用率

美孚经销商代表的是美孚品

牌，但实际上他们的管理水平

并不是很好，要取得双赢、

客户关系培训经销商

增长他们的利润就必须在处

理客户关系时着重提高其管

理水平。

规范和社

企业对于社会的影响环境安全事故下降

会

【表析】

内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点不一

样，这四个主题也是可以随之改变的。以某家企业为例，由于这个企业正在迅速

扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大战略）。

4.学习和成长角度

正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面一一人力

资本、资本以及组织资本来描述战略内容的。

表2-2美孚石油学习与成长维度战略分析表

战略方面内容

传达沟通战略一要让企业所有员工都知道新

战略是什么，这是战略执行最基础的保证

让所有员工都全面了解业务一避免内部每个

人力资本部门各自为政、都只管做自己的事情，应该让他们

知道其它部门在干什么，自己应该如何予以支持

以帮助公司达到目标

提高员工的技能

建立战略信息平台（）一通过平衡计分卡软件

资本

点出战略目标

激励员工一将员工的积极性调动起来，包括物

质的和精神的（公司的愿景、战略）两个方面

授权管理一运用平衡计分卡的指标体系，使各

组织资本

级员工清楚t自己应该做些什么。这意味着权力的下

放，不用再消极地等待老板或者上级的指示来做事

连结浮动薪酬一物质激励

这里有必要对浮动薪酬做一下解释和说明。浮动薪酬是与固定薪酬相对应

的一个概念：

固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的；

而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。

更重要的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或

者团队的绩效。这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得

浮动薪酬的。这就会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从

而形成合力。

形成集团层面的平衡计分卡（上）

经过以上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整

个新战略。接下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可

操作的目标。

战略主题战略目标战暗性指标

F13用资本回报率口占用资本回报率

口现金流量

财F2利用现有资产

F3获利能力口净利润排名（VS.竞争）

财务稳健口库加在耳蓑本

务F4行业最低成本

F5利润同长口销量据长率

口额外费用b眸

口非汽油收入和利润

让客户满意口持续让目标客户满意口关健市场占有率

客与零售商建立双赢关系C2与零售商建立双赢关系□神秘购买者打分

口零售商利润塘长

户口零售商调查

建交专营权H产品和服务创新□新产品投资回收率

竭力。客户价值12一流的专营权队伍□新产品市场接受率

优京运•作13炼油性能□分销商品质分缴

内

良好公民14存货管理口产量差距

部15行业最低成本口计划外停产时间

16按需交货口存货水平

流门改进环境、健康及安全口用尽率

程口作业成本

□完美订单

口环境事故数量

口停工天数

学习受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围□员工调查

和L2核心能力及技术口个人平衡计分卡（%）

L3获得策略信息口段略能力利用

成长□战咯信息能力

图2-3美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图

1.财务角度

从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有

一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果

获取利润（从经营便利店中获利）的话，也会从中提交部分给他们。

2.客户角度

这个部分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。

3.内部流程角度

在这个部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。这里从“分

销商品质分数”来看看指标是如何被量化的：

美孚对于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能

达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。可见这里“分

销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难

以量化的内容给量化了。同样的，对于其它难以量化的考核内容，也可以通过设

定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。

第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习

形成集团层面的平衡计分卡（下）

4.学习和成长角度

在这方面，美孚最终只简单地设置了四个指标，其中：

员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要

求的理解能力等；

战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略

信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等等。

最后解释一下关于“个人平衡计分卡百分比”的问题。个人平衡计分卡

是指平衡计分卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分

卡。有人认为这个比例应该是百分之百，其实这是没有必要的，例如管理人员

包括支持部门需要有平衡计分卡，但是车间的操作工人就不一定要了。

在各个层面中展开

企业刚开始接触到平衡计分卡的时候，往往会觉得它是个很高深的理论和

工具，但在实际运用了之后他们会发现其实平衡计分卡是一个操作性很强、非常

实用的东西。经过以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具

体目标就都出来了。在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开始了逐个层级

的目标分解，详见图2-4。

图2-4集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图

1.分解的过程

在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样

就保证了所确定目标的全员理解以及认可。

2.分解实施的效果

继续参照图2—1的内容，可以发现美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，

尽管财务上表现出来的还有一点亏损，但客户的满意度、经销商的满意度、内

部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。这些方面的改善由

于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以体现一一从1995年开

始连续四年美孚石油的利润都是行业第一！在1998年美孚将埃克森购并之后，

他们现在已经是全球500强的第二名，而且开始一直使用平衡计分卡来执行其

战略。

第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备

上一讲详细分析了美孚石油成功应用平衡计分卡的案例，其实在世界范围

内，类似美孚这样进入平衡计分卡协会设立的“名企堂”的企业还有很多。通过

对这些企业所进行的调查，可以得到一些需要遵循的规律以及值得借鉴的经验。

战略中心型组织框架的导入

在有了以上对平衡计分卡的认识之后，很多人可能会开始关心什么时候应

用到企业中比较好。由于平衡计分卡是企业战略执行的工具，所以应用平衡计分

卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，这个问题的实质就在

于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。应用平衡计分卡时，应注意以下几

个方面：

①对于企业而言，只要具有做平衡计分卡的决心就可以进行实际的操作，

并不是说一定要具备很好的管理基础才能实施。因为正是由于企业存在这样或那

样的管理缺陷，所以需要通过这种方法进行改进。

②实施平衡计分卡并不意味着在很短时间就要做得最好，毕竟相关数据的

采集需要一定的周期。但是，企业至少在拥有了这样的方法后，可以知道自己需

要改进什么、收集什么、将要有什么样的战略举措。

1.不适合使用平衡计分卡的情况

尽管实施平衡计分卡并不要求有很好的基础条件，但是在两种情况下企业

的平衡计分卡实施成功率会很低：

企业高层不认可、不理解、不支持

平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行

力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的

责任。

不具备合适的企业文化

由于平衡计分卡是一个全员动员、全员参与的一套管理系统，所以如果一

个企业没有一个学习、创新、积极发展、不断改进的文化，而是一个封闭、停滞

不前、对外来的事物或新生事物总是排挤的内部环境，就不适合实施平衡计分

卡，因为在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。

2.导入的时机选择

究竟什么时候企业最需要导入平衡计分卡呢？对于这个问题，两位大师总

结出来一些看法，详见图3—1。

战略调整时

如果一个企业的经营环境发现了变化，迫使这个企业必须改变策略的时候,

就有必要实施平衡计分卡；另外，如果企业发生了重大的高层人事变动，例如有

了一个新的老总，与大多数员工还没有建立起管理的默契，这时也需要运用平

衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。

业绩不佳时

企业出现业绩不佳时，本身可能在价值观方面有一定的差距，员工会有各

种各样不同的想法，此时应用平衡计分卡能让员工的想法、价值观趋于一致；另

外，企业业绩欠佳的症结可能由于产品或者服务的质量不好，这时也需要有平

衡计分卡这样一套监督机制让大家把这些不足和缺陷予以改善；同时，导入平衡

计分卡还能促进企业业务操作环节效率的提升。

下列情况表明,有必要用新的,更好的方法进行故

略管理

变革的直接起因

战略

□新的首席故行官和高层主旨

□新的桢略

业绩不佳

□价值观的差距

□低劣的产品或者客户服务国量

□业务排作

业务增长管理

□青盼洋曲声后

°全球,比区性『张

箜合

□业务单位的盛合

□新的生产线的整合

情兄为企业导入平衡计分卡/战略中，注哂陵作为”缔靛”提供了契机

图3-1导入战略中心型组织框架的时机示意图

进行新的业务管理时

当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。例

如，并购了一个新的企业后，由于被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法

上都不一样，这时就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好的沟通，然

后使得公司的战略得以很好的执行；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立

新的公司的时候，由于地区的差异，很多东西不是面对面就可以沟通的，此时

也有必要用这样一套系统来沟通。

资源整合时

当企业进行各种类型的整合的时候，企业的目标是形成新的组织架构，这

时刚刚形成的各个组织架构需要做的事情就可以用平衡计分卡来勾勒其重点。

战略中心型组织的原则

现在我们再回过头来探讨一下，为什么美孚石油在战略执行中，能够在这

么短的时间取得这么大的成功。

1.5条基本原则

通过对美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能够取得如此骄人的业绩,

主要是由于它在战略变革的过程中很好地做到了以下5个方面，详见图3-2：

ExecutiveTeamLeadershiptoMobilize

©Change

领导瞰褥陵革

TranslatetheStrategytoOperational

©Terms

将饿略转变为可柴作的层面

-Link&AligntheOrganization

AroundttsStrategy

将组织与饿略连接.并且烫案围绳成略

MakeStrategyEveryone'sJob

O将fit略变成每个人的任务

MakeStrategyaContinualProcess

©将的略变成一个能胜流程

TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthe

centeroftheprocess

平衡计分卡是一个绩妓笆理工具.而战略是其运作的核心

图3-2战略中心型组织的5条基本原则示意图

领导团队带动变革

这个原则说的是，平衡计分卡是从战略做起的，所以一定要有高层的参与。

实施平衡计分卡并不是简单地由人力资源部牵头，在原来的绩效管理的基础上把

它分成四个角度、加几个指标，而是一个变革的过程。在这样的过程中，各个

部门的利害关系会发生一定的冲突和矛盾，这就只能通过高层来予以协调，务必

使全体人员形成“从全局出发来帮助公司达到战略目标”的意识。

将战略转变为可操作的层面

平衡计分卡是以战略为主的，在实施的时候首先要将企业的战略通过战略

图的方式清晰地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面。

从这个角度来看，目标管理（）跟平衡计分卡有一定相同的道理，它也是

从公司的目标一层一层分解下去直到每个员工。但是，往往在很多情况下都是

以财务目标为主的，比如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以50%的速

度增长，然后按照这个目标大家去分解，以此来促进组织的增长。

将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略

将战略变成每个人的任务

做完公司层面的平衡计分卡之后，并不意味着所有的工作就告一段落了，

接下来一定要继续把它一层层的分解下去，最终要分解到每一个人，让大家都清

楚他要做些什么具体的工作，从而把战略变为每一个人的行动。

在具体分解时，应注意这种分解不单单是纵向的，而是应该兼顾横向的。

比如部门之间如果要达到一个战略目标，需要人力资源部给予什么样的支持，希

望销售部门提供比较准确的销售预测等等，这些都是部门之间一定要协调好的

内容。

将战略变成一个持续性流程

所谓持续的流程，就是要实施动态跟踪（月度的或者季度的）措施，而不

是像传统的绩效考核一样一年考核一次就行了。只有做到这些，才能真正形成一

种监督机制，最终促成真正的成功。

2,组织实施平衡计分卡项目失败的原因

根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将

近50%是没有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以发现主要体现在三

个方面，详见图3—3：

国外中国