【高分复习笔记】邵冲《管理学概论》（第5版）笔记和课后习题详解

目录

内容简介

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第1章管理鬼础

1.1复习笔记

1.2课后习题详解

第2章管理思想

2.1复习笔记

2.2课后习题详解

第3章组织环境

3.1复习笔记

3.2课后习题详解

第4章目标

4」复习笔记

4.2课后习题详解

第5章计划

5.1复习笔记

5.2课后习题详解

第6章决策

6.1复习笔记

6,2课后习题详解

第7章组织结构

7.1复习笔记

7.2课后习题详解

第8章组织关系

8.1复习笔记

8.2课后习题详解

第9章管理人员的任用

9.1复习笔记

9.2课后习题详解

第10章激励

10.1复习笔记

10.2课后习题详解

第11章领导

11」复习笔记

1L2课后习题详解

第12章沟通

12.1复习笔记

12.2课后习题详解

第13章控制

13.1复习笔记

13.2课后习题详解

第14章学习型组织

14.1复习笔记

14.2课后习题详解

第1章管理基础

1.1复习笔记

一、组织

口且织的定义

组织是人们为了达到共同目的相互协作而形成的集合体。

2.组织的协同作用

（1）组织形成的原因是人类为了克服自身的生理限制而有意识集体协作的结果。组织是

人类集体协作的产物。

（2）组织能够完成个人单独无法完成的任务，是因为组织具有协同作用，即集体协作的

结果大于个人单独活动时的结果总和。协作有两个基本作用，

①协作能够扩大或增强个人的能力。

②协作可以缩短目标实现的时间。

3.组织的存续

在组织目的得到实现和组织成员的动机得到满足的情况下，组织的存续才能成为可能。

（1）组织的存续取决于组织实现目的的能力。

（2）组织的存续也取决于组织成员的个人动机得到满足的程度。

组织实现其目的的能力与满足其成员动机的能力二者是相互作用的。组织如果不能实现其

目的，它很难使人产生满足感。反过来，组织成员如果普遍缺乏满足感，期望组织实现其

目的也是不可能的。组织应当在实现目的的同时，也能满足其成员的个人动机。

二、管理

管理的产生

（1）由于协作，人们在共同劳动中产生了相互影响和相互制约的关系，客观上要求有协

调一致的行动，这种客观要求就产生了管理。

（2）管理是协作劳动的客观的、内在的、本质的要求。

任何协作过程都包含三个基本因素：

①通过协作要取得的预期效果；

②为了获得预期效果而进行的各种活动；

③对各种活动进行协调和指挥。

2.管理的性质

（1）管理具有二重性。

①管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动，客观上就需要管理。

②管理又是从共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。

（2）管理既包含生产力合理组织的问题，也包含生产关系和上层建筑调整完善的问题。

①管理是由社会化大生产而产生的社会职能，是有效地组织社会生产力所必需的社会职能;

②管理作用的发挥又受到许多社会因素的影响。

3.管理的范围

（1）所有组织都需要管理，不仅营利性组织需要管理，非营利性组织，如政府机构、军

队、学校和其他教育机构、研究机构、医院和其他保健机构，以及许多其他机构，也同

样需要管理，并且这些组织对管理的需要程度并不亚于企业.

（2）无论是营利性组织还是非营利性组织，都必须为取得成果而进行管理。

4.管理的作用

（1）科学与技术的进步离不开管理的支撑；

（2）管理的发展同样需要科学技术进步的推动。

三、管理者

在协作过程中协调他人活动并对组织完成预期任务负有责任的人，称为管理者。

1.谁是管理者

（1）管理者也可能承担某些操作职责，但主要职责是监督。

（2）对管理者的评价是根据他们所管理的下属人员的工作表现，而不是他们个人的工作

表现。

（3）管理者一定有下级。

（4）管理者的头衔也与操作者不同。

2.管理者的类型

（1）根据管理者在组织层级中的位置，管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理

者三种类型。管理者的人数由基层到高层依次减少，形成金字塔状（见图1-1）。

图1-1管理者的组织层级

（2）根据管理者负责的组织活动的范围，管理者分为总体管理者和职能管理者两种类型

o这两种类型的管理者的区别如图1-2所示。

图1-2管理者的职责范围

3.管理的任务

（1）管理者的主要任务是从事管理，他对组织的贡献等于他所在组织或部门的所有成员

的贡献总和Q

（2）管理的本质是通过其他人或与其他人一道把该办的事情办成。

管理就是创造出一种能使其他人积极工作的环境，以便通过这些参与者来达到组织的目标。

4.管理的效能与效率

（1）管理活动的评价应包括效能和效率两个方面。

①效能是指预期目标的实现程度。

②效率是指资源的利用程度，它实际上是“投入/产出”或“产出/投入”的比值。

（2）管理必须既要有效能又要有效率。

①多数情况下，效能与效率是相互联系的。只强调效能而忽视效率，或只讲求效率而忽视

效能，都是不可取的。

②效能与效率不可偏废，并不意味着效能与效率具有同等的重要性Q在效率与效能无法兼

顾时，首先应着眼于效能，然后再设法改进效率。

四、管理工作

管理职能

(1)人们通常把管理过程分为计划工作、组织工作、领导工作和控制工作四项职能。

①计划工作是为整个组织以及组织的各部门确定目标，并为实现这些目标拟订行动计划。

②组织工作旨在建立适宜的职务结构，将需要完成的任务分配给能够胜任的组织成员。

③领导工作是指对组织成员施加影响，促使他们为组织目标的实现做出贡献。

④控制工作是衡量和纠正组织成员的活动，以保证实际活动的进展符合计划的要求。

(2)管理的核心是协调，每项管理职能的行使都是为了促进协调，都是为了促使组织成

员之间的活动相互配合。因此，我们也可以说，管理是运用计划工作、组织工作、领导

工作和控制工作等职能，协调组织的人力、物力、财力和信息资源，以实现组织目标的

过程。

2.管理技能

技能是将知识转变为行动的能力。

(I)罗伯特,卡茨的研究表明，有效的管理者需要掌握三种技能，即技术技能、人际技能

和概念技能。

①技术技能是指对某一特殊活动的理解和熟练。技术技能包括专业知识、对专业性问题的

分析能力，以及对专业工具与专业技术的灵活运用。

②人际技能是指一个人能够以集体成员的身份有效地从事工作，并能够使他所领导的集体

紧密合作的能力。它既包括管理者的领导能力，也包括妥善处理集体与集体之间关系的能

力。

③概念技能是指从整体上观察组织，并使各组成部分的活动相互协调的能力。概念技能与

管理者的抽象思维能力有关。

(2)三种管理技能对每个管理层的相对重要性

①基层管理者最需要的是技术技能，概念技能并不是很重要◊随着管理层次的上升，技术

技能的重要性会相对降低，概念技能的重要性会相对增加。

②对高层管理者来说，最重要的技能就是概念技能。

③人际技能对每个层次的管理者来说，具有同等重要的意义Q

3.管理角色

(1)人际关系角色是管理者与各类人发生各种联系时担当的角色。这类角色以人为中心

,以交往、领导、联络为手段，分为三个角色；

①履行礼仪性职责的挂名首脑角色；

②对下属人员进行激励和指导的领导者角色；

③以及与其上级和外界联系的联络者角色。

(2)信息角色是管理者在获取、处理和传递各种信息资源时担当的角色。这类角色以信

息沟通为中心，以信息的收集、加工和传播为手段，也分为三个角色：

①获取各种与组织发展有关信息的监听者角色：

②把收集到的信息传递给组织内部人员的传播者角色；

③把组织的信息透露给外界的发言人角色。

(3)决策角色是管理者对一系列重大或突发事件做出决定并付诸实施而担当的角色。这

类角色以决策为中心，以推动变革、应对意外事件、分配资源和谈判为手段，分为四个

角色：

①在职权范围内充当组织变革的发起者与设计者的创新者角色

②应对意外事件和各种压力的应急者角色

③安排自己的时间、安排工作和审批重大决定的资源分配者角色

④从事谈判活动的谈判者角色。

1.2课后习题详解

人类的活动有些是以集体的方式进行的，如商业、军事、宗教等；有些是以个体的方式

进行的，如作曲、绘画、文学创作等。人类的这两类活动方式有什么区别？

答：组织是人们为了达到共同目的相互协作而形成的集合体。人类的活动有些是以集体的

方式进行的，有些是以个体的方式进行的。因此，根据组织的定义，可以将前一种活动称

为组织活动，将后一种活动称为个体活动。这两种活动的区别有如下方面：

(1)组织是由分工合作的人群共同组成。不管是商业、军事还是宗教，都不是单个的个

体，而是由许多的个体担任不同的分工共同组成的。

(2)组织有共同的目标。任何一个集体的活动，都是将不同个体的目标统一后，为了实

现这个特定的目标而存在的。

(3)组织的存续也取决于组织成员的个人动机得到满足的程度。

在大多数组织中，人们要有足够的满足感才能继续在组织中工作。如果个人动机得不到满

足，他们就会减少或停止作出贡献。要使人产生满足感，组织提供的满足个人动机的效用

要等于或者大于个人为实现组织目的而作出的贡献。

(4)组织活动具有协同作用

人类在生存和发展过程中碰到的难题，绝大多数只有通过集体协作才能够解决，靠个人的

力量是无法克服的。组织能够完成个人单独无法完成的任务，是因为组织具有协同作用，

即集体协作的结果大于个人单独活动时的结果总和。协作有两个基本作用：

①协作能够扩大或增强个人的能力。协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务。

②协作可以缩短目标实现的时间。在许多情况下，由个人或少数人从事的任务，如果由具

有一定规模的组织进行，在完成任务的时间上显然要经济得多。

年肖防队员5%的时间用于救火，5%的时间用于训练，其余时间闲着无事可干。用本章所

学的理论说明这90%时间浪费的必要性。若减少消防队员对救火工作会有什么影响？

答：(1)消防队员90%时间浪费的必要性是由救火任务的特殊性和组织的协同作用共同

决定的°

①救火任务的特殊性。

人类在生存和发展过程中碰到的难题，有很多问题单靠个人的力量是无法克服的，绝大多

数只有通过集体协作才能够解决，比如救火。救火任务的特殊性表现在，

a.火灾发生时间的不可预见性。

b.救火任务的艰苦性，必须依靠消防队员的集体力量才能在短时间内完成救火，从而将

损失降到最小。

②组织的协同效用

组织能够完成个人单独无法完成的任务，是因为组织具有协同作用，即集体协作的结果大

于个人单独活动时的结果总和。协作有两个基本作用：

①协作能够扩大或增强个人的能力。协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务。

②协作可以缩短目标实现的时间。在许多情况下，由个人或少数人从事的任务，如果由具

有一定规模的组织进行，在完成任务的时间上显然要经济得多Q

组织的协同作用可以用现代系统理论中的“系统的功效大于各子系统功效之和”的原理来解

释，由各个子系统构成的新系统，具有不同于各个组成部分的新功效。

（2）减少消防队员带给救火工作的影响

由于救火工作的特殊性和艰巨性共同决定了救火工作是一项依靠组织共同完成的集体活动

。如果减少消防队员，可能会给救火工作带来如下影响：

①无法实现顺利救火的目标。当火灾情况突发迅猛时，单靠少量的消防队员难以完成救火

任务，此时在减少消防队员数量的情况下，可能无法成功救火Q

②即使能成功救火，也会延长救火工作的时间，不能将火灾损失降至最低。

由此可见，要容忍消防队员90%的时间浪费，不能随意减少消防队员的人数。

♦并不是所有的人都认为他们所在的组织需要管理。许多人都有不想受人管理的愿望。你

认为这有可能吗？为什么？

答：以上两种想法不可能实现，这是因为组织的协同性决定组织客观上需要管理，而管理

的二重性原理又赋予了管理“监督劳动”的职能，因此不想受人管理的愿望也不可能实现。

具体原因有如下几方面；

（1）组织是协作的需要，同样管理也是。由于协作，人们在共同劳动中产生了相互影响

和相互制约的关系，客观上要求有协调一致的行动，这种客观要求就产生了管理。协作

过程需要“协调个人的活动”，而要协调个人的活动就需要“指挥”。这种指挥就是管理职

能的体现。

（2）管理是协作劳动的客观的、内在的、本质的要求。

任何协作过程都包含三个基本因素：①通过协作要取得的预期效果；②为了获得预期效果

而进行的各种活动；③对各种活动进行协调和指挥°

（3）管理具有二重性。

①管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动，客观上就需要管理。这

是任何具有社会结合形态的劳动共有的性质，是任何有许多人进行协作的劳动普遍存在的

性质。

②管理又是从共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的Q在资本主义生产方式中，

直接生产者与生产资料所有者之叵的对立关系和资本主义生产社会化要求“统一的意志”又

是自相矛盾的。因此，管理就必然具有“监督劳动''的职能。

有人认为可以根据有没有下属人员来判断一个人是不是管理者。如果一个人在组织中没

有下属人员，就不能算是管理者。你同意这种看法吗？

答：同意上述看法。这是因为：

根据承担的职责，可以把组织成员分为操作者和管理者两类。这两类人员的根本区别在于

是否负有监督的职责。操作者完全从事具体工作，没有监督他人工作的职责Q管理者协调

和指挥他人工作，负有监督他人工作的职责。管理者也可能承担某些操作职责，但主要职

责是监督。正是由于承担了监督的职责，对管理者的评价是根据他们所管理的下属人员的

工作表现，而不是他们个人的工作表现。

根据上述定义，管理者一定有下级。如果一个人在组织中没有下属人员，就不能算是管理

者。

后有人说“有权就会管理”。他的意思是说，只要把一个人提拔到管理职位，这个人自然就

懂得如何管理了。你认同这种观点吗？为什么？

答：不同意。这是因为管理工作需要履行相应的管理职能、掌握一定的管理技能。

(1)管理者需要履行的管理职能

管理职能是为了实现预期目标，所有的管理者都要从事一些相关联的活动。人们通常把管

理过程分为计划工作、组织工作、领导工作和控制工作四项职能。

①计划工作是为整个组织以及组织的各部门确定目标，并为实现这些目标拟订行动计划。

②组织工作旨在建立适宜的职务结构，将需要完成的任务分配给能够胜任的组织成员。建

立职务结构是实现组织目标的手段而不是目的。

③领导工作是指对组织成员施加影响，促使他们为组织目标的实现做出贡献。这项职能涉

及人际关系6

④控制工作是衡量和纠正组织成员的活动，以保证实际活动的进展符合计划的要求。

每个管理者都要从事上述四项管理职能，也只有充分履行了管理职能后，管理者才能懂得

如何管理。

(2)管理者需要掌握的管理技能

技能是将知识转变为行动的能力。根据罗伯特・卡茨的研究，有效的管理者需要掌握三种

技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

①技术技能是指对某一特殊活动的理解和熟练。技术技能包括专业知识、对专业性问题的

分析能力，以及对专业工具与专业技术的灵活运用。技术技能对基层管理者尤为重要。

②人际技能是指一个人能够以集体成员的身份有效地从事工作，并能够使他所领导的集体

紧密合作的能力。它既包括管理者的领导能力，也包括妥善处理集体与集体之间关系的能

力。

③概念技能是指从整体上观察组织，并使各组成部分的活动相互林调的能力。这是一种战

略性思考能力，是一种谋划先于行动的能力。能够识别他人没有发现的机会并能成功地利

用这个机会的人，就是在运用该技能。

这三种技能对每个管理层都是需要的，换言之，只有掌握了上述三种管理技能后，才能说

管理者懂得如何管理。

综上所述，只有掌握了管理技能并履行了管理职能后，管理者才懂得如何管理。而不是说

,只要把一个人提拔到管理职位，这个人自然就懂得如何管理了。

第2章管理思想

2.1复习笔记

一、古典学派

古典学派强调组织的正式面，关注组织的结构、任务和过程之间的正式关系，主张用科学

理论指导管理实践。该学派包括科学管理学说、一般管理学说和官僚组织学说三个分支。

1.科学管理学说

(1)泰勒的四项原则

①对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替单凭经验的老方法；

②科学地挑选工人并进行培训和教育，而不是由工人随意挑选工作和进行自我培训；

③与工人密切合作，以确保他们按规定的工作方法完成任务：

④在劳资之间均分工作和职责，而不是由工人承担所有的工作和绝大多数职责。

(2)泰勒的贡献

①动作时间研究

泰勒将其管理制度建立在动作时向研究的基础上。他将工人的每项工作分解为基本动作，

测算工人完成每项动作的时间，找出完成动作的最快方法，然后训练工人以这种方法工作。

②提出了差别计件工资制度

他建议雇主实行差别计件工资制，使效率高的工人能获得更多收入，他认为这对雇主和工

人双方都有利。

2.一般管理学说

(1)法约尔的贡献

①提出了管理的五项职能

管理这项活动有五项职能，即计划、组织、协调、指挥和控制。

②总结了管理的14条原则

这些原则是，分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、

报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。

(2)科学管理与一般管理学说的比较

①相同点：都主张管理的科学方法

②不同点；科学管理关注单个工人的生产率，一般管理学说则关注整个组织的管理。

3.官僚组织学说

古典学派的第三个分支是德国社会学家韦伯提出的官僚组织理论。其主要贡献是提出了官

僚组织的理想组织模式，该模式有五个特征；

(1)清晰的职权等级；

(2)正式的规章和程序；

(3)明确的分工：

(4)非人格化；

(5)基于功绩的升迁。

韦伯对官僚组织的研究为当代组织理论奠定了基础。他提出的官僚组织模式成为今天人们

设计大型组织的原型。

4.古典学派的贡献与局限

(1)古典学派的主要贡献

主要贡献是为管理与组织理论的发展奠定了基础6

①该学派确立的以管理过程、职能和原则为主线的研究框架直到今天仍然有效。管理学的

核心知识主要来自于该学派。

②为组织提高效率提供了行之有效的科学方法，并在实践中长期发挥着作用。

(2)古典学派的主要局限

①仅适用于静态与稳定的组织，难以应用于当今动态与变化的组织；

②它所提出的普遍原则往往不能适用于所有的组织；

③它把人看成工具而不是资源，忽视了人的需要的重要性°

二、行为学派

古典学派将组织看成是机器，将工人看成是机器上的齿轮。这种看待组织和工作的机械观

点，无法实现生产效率和工作场所的全面和谐，导致了行为学派的出现。行为学派强调工

作场所人的行为过程的重耍性。该学派的发展经历了三个阶段：①霍桑研究；②人际关系

运动③行为科学。

L霍桑研究

主要贡献在于引起了人们对工作场所人的因素的关注Q霍桑研究改变了当时认为人与机器

没有区别的流行观点，引发了20世纪五六十年代的人际关系运动。

2.人际关系运动

人际关系运动的两位主要推动者是马斯洛和麦格雷戈，他们认为，良好的人际关系能促进

工作效率提高；糟糕的人际关系会导致士气和效率下降。他们坚信让工人满意的重要性，

认为满意的工人工作起来会更努力。

（1）马斯洛的“需要层次论”

①该理论把人类需耍分为五个层次，由低到高依次是生理需耍、安全需要、社交需要、尊

重需要和自我实现需要。

②自我实现是人类生存的最高需要。

③低层次的需要必须得到满足，高层次的需要才会被激发；

④一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。

在当代社会，低层次需要很容易满足，因此多数人的动力来自高层次的自我实现的需要。

根据马斯洛的这一理论，经理们要鼓舞和保持工人的士气，就要去思考满足工人需要、特

别是高层次需要的方法。

（2）麦格雷戈的人性假设论

①X理论假设人们缺乏进取心，不喜欢工作，总想回避责任，需要在严格监督下才能有效

地工作。

②Y理论则假设人们能够自我管理，愿意承担责任，把工作看成像休息和娱乐一样自然。

（3）对人际关系运动的评价

①人际关系运动忽略了人的理性面和正式组织，描述工作行为的许多论断也简单化了。例

如，工人满意度会导致效率提高的假设就被证明基本上是无效的。

②人际关系运动力求使管理方法更加人性化，在管理发展史上留下了浓重的一笔。

3.行为科学

行为科学是以自然科学的实验和观察方法，研究人（和低等动物）在自然和社会环境中的行

为的任何学科。

4.行为学派的贡献与局限

（1）行为学派的主要贡献

①改变了把组织和工作看作机器、把工人看作工具的传统观念，提出了重视人的因素、人

是资源的新观念。

②强调行为过程的重要性，主张通过改善工作条件和人际关系、开发人力资源来实现个人

与组织的目标。行为学派的研究成果扩展了人们对管理的认识。

（2）行为学派的主要局限

①行为学派的理论在预测行为（特别是个体行为）上仍然不够精确，也不能让经理们都接受。

②行为学派的主张在实践中也并不总是奏效。例如，改善工作条件和人际关系并不总能提

高生产率，经济因素依然重要。

三、定量学派

战后，运筹学被应用于工业，逐渐形成了管理思想的第三个主要学派一

定量学派。该学派致力于用科学方法解决管理问题。

1.定量学派的主要分支

定量学派有两个分支：管理科学和作业管理。

(I)管理科学运用数学辅助问题解决和决策，也称为运筹学。管理科学关注数学模型的

建立。数学模型是系统、过程和关系的简化表示。

(2)管理科学解决问题的方法是由来自相关领域的专家组成的小组分析问题和提出管理

行动方案。专家小组构建解决问题的数学模型。该模型用符号代表所有与问题相关的因

素及其关系。

2.定量学派的贡献与局限

(1)定量学派的主要贡献

①主要贡献在管理决策方面，特别是计划与控制决策。该学派提供的辅助决策的工具和技

术，能够帮助经理们解决单凭感觉无法解决的问题。

②定量技术也提供了思考有关时反问题的全新思路。数学模型和计算机的运用，使得经理

们可以根据过去和现在的数据预测事件未来的发展趋势，这是以往其他管理学派难以做到

的。

(1)定量学派的主要局限

①尽管定量管理使用精确的方法，但数字多是估计出来的，得出的结论并不精确。

②数学模型依据的假设是不现实的或无法实现的。有人批评定量学派只重视数字分析，忽

视了人和关系的重要性。

四、管理的系统观

系统观的核心观点

(1)系统是由一组相互联系、相互依存和相互制约的要素构成的统一体。

(2)管理的系统观把组织看作由相互作用、目标明确的部分组成的整体，是许多更大系

统的组成部分。根据这一观点，组织任何部分的活动都会不同程度地影响到其他部分。

根据这一观点，外界环境影响组织的生存和发展。如图2・

1所示，组织的运行是由投入、转换、产出和反馈四项要素组成的循环往复过程。

①投入是组织从外界环境中获得的人力、财力、物力和信息资源。

②转换是组织应用管理和技术程序将投入转变为产出的过程。

③产出是组织输回外界环境用以满足消费者需求的产品和服务Q

④反馈是获得外界环境对组织的产出如何反应的信息。

图2-1组织的系统模型

2,系统理论的主要概念

(1)系统的组成部分叫子系统。每个系统都是更大的系统内部的子系统。

(2)组织良好的系统会产生协同效应，即子系统之间通力合作而非各自单打独斗，系统

整体能获得更多产出。

(3)与环境相互作用的系统叫开放系统，不与环境相互作用的系统叫封闭系统。所有组

织都是开放系统而不是封闭系统，只是与外界环境相互作用的程度不同而已。

(4)每个系统都有将其与环境分隔开来的边界6在封闭系统中，系统边界是刚性的；在

开放系统中，边界是灵活的。

3.系统观的贡献与局限

(1)系统观的贡献

认识到了组织与外界环境关系的重要性。它注重组织与管理的动态性和交互性，注重对组

织的全面理解，提供了诠释组织的新方法。

(2)系统观的局限

它是一种观察、分析和解决问题的思维方法，对管理的职能和责任没有具体指导。

五、管理的权变观

权变观的核心观点

(1)管理任务是寻求组织与其环境之间、组织各子系统之间的一致性，目的是提出适宜

于具体情况的组织设计和管理行动。

(2)对管理原则的适用性有两种观点。

①一种观点认为，组织具有共性，因此管理原则具有普遍性和通用性。根据这一观点，在

一个组织有效的领导风格，在其他组织也必然有效。

②另一种观点认为，每个组织都是独特的，必须单独研究，因此不存在通用的管理原则。

权变观则取中间立场。一方面，组织是一个由各子系统组成的、由可识别的界线与其环境

区别开来的系统。另一方面，由于组织的情境特征不同，在一个组织有效的方法在其他组

织未必有效。

2.权变的主要变量

外界环境、技术和人是三个主要的权变变量。每个权变变量的相对重要性取决于组织所面

临的管理问题。

(1)外界环境的变动程度影响管理过程。一般来说，外界环境变动加快时，组织会采取

更为灵活的管理过程，以做出迅速有效的反应。

(2)技术是将组织的投入转化为产出的方法，包括机器、工具、工艺、技能和知识。技

术的常规性和复杂性影响管理过程。

(3)人的价值观、目标、技能和态度也是重要的权变变量。每个人对成长、自主、承受

模糊性和期望的态度是不同的，这些差异对选择激励方法、领导风格和工作设计等管理

过程尤其重要。

权变观的本质在于，管理实践应该与外界环境、用于生产产品或提供服务的技术，以及为

组织工作的人相一致°

3.权变观的贡献与局限

(1)权变观的贡献

①它促进了管理思想的融合。与系统观一样，权变观有助于古典学派、行为学派和定量学

派的整合。权变观主张在正确诊断所处情境的基础上视情况单独或结合运用三个学派的理

论。

②权变观对管理实践具有重要意义。管理实践本质上要求人们在运用理论或方法时应考虑

既定情况的现实条件。权变观不能为管理一切组织提供普遍适用的管理原则，但可以为在

具体情况下的组织诊断和管理行动提出指导方针。

(2)权变观的局限

①没有发现所有重要的变量，已发现的变量也不是对所有管理问题都适用。

②它经常被当作为不学无术开脱的理由。

2.2课后习题详解

泰勒的科学管理是在20世纪初提出来的，至今已有百年。在当今信息社会、网络时代和

知识经济时代，科学管理有没有过时？为什么？

答：在当今社会科学管理并没有过时。从科学管理理论的主要内容看，科学管理的主要原

则和内容对当下的车间管理和提高工人的效率仍然受用。

(1)泰勒的四项原则

①对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替单凭绎验的老方法：

②科学地挑选工人并进行培训和教育，而不是由工人随意挑选工作和进行自我培训；

③与工人密切合作，以确保他们按规定的工作方法完成任务；

④在劳资之间均分工作和职责，而不是由工人承担所有的工作和绝大多数职责。

(2)动作时间研究

泰勒将其管理制度建立在动作时向研究的基础上°他将工人的每项工作分解为基本动作，

测算工人完成每项动作的时间，找出完成动作的最快方法，然后训练工人以这种方法工作。

(3)提出了差别计件工资制度

他建议雇主实行差别计件工资制，使效率高的工人能获得更多收入，他认为这对雇主和工

人双方都有利。

事实证明，科学管理原则确实能够提高生产率。动作时间研究和差别计件工资制等方法至

今仍在一些企业中应用。因此，科学管理并没有过时。

法约尔说：“我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可

变的条件，同样也应注意到人的不同和注意许多其他可变的因素。“这句话是否体现了权

变管理的思想？能否说法约尔的理论是权变理论？

答；(1)法约尔的观点体现了权变管理的思想。这是因为权变理论研究的是组织与其环

境之间的相互关系、子系统内部与子系统之间的相互关系，以及确定关系模式。对管理原

则的适用性有两种观点：

①一种观点认为，组织具有共性，因此管理原则具有普遍性和通用性。根据这一观点，在

一个组织有效的领导风格，在其他组织也必然有效。

②另一种观点认为，每个组织都是独特的，必须单独研究，因此不存在通用的管理原则。

权变观则取中间立场。一方面，组织是一个由各子系统组成的、由可识别的界线与其环境

区别开来的系统。另一方面，由于组织的情境特征不同，在一个组织有效的方法在其他组

织未必有效。

法约尔的观点强调了管理原则与人和管理情景的一致性，要求针对具体的情景采用具体的

管理方法，跟上述第二种观点一致。因此，可以认为法约尔的观点体现了权变理论的思想。

（2）法约尔的理论不是权变理论，主要原因在于一般管理理论和权变理论有着如下的区

别：

①从内容上看，法约尔的一般管理学说主要提出了管理的5项职能和14条管理原则，该学

说关注的是整个组织的管理。而权变理论研究的是组织与其环境之间的相互关系、子系统

内部与子系统之间的相互关系，以及确定关系模式。根据权变观，管理任务是寻求组织与

其环境之间、组织各子系统之间的一致性，目的是提出适宜于具体情况的组织设计和管理

行动。权变观的本质在于，管理实践应该与外界环境、用于生产产品或提供服务的技术，

以及为组织工作的人相一致。

②法约尔强调原则不是僵化的、绝对的，而是可变的、相对的，管理原则的运用是一门需

要智慧和经验的高超艺术，希望管理原则能得到灵活运用。从这一点看，确实体现了权变

理论的思想，但并不是一般管理学说的主要内容。

目在一家公司，张贴了这样•幅标语：“今天工作不努力，明天努力找工作!”这条标语反映

了该公司经营者一种什么样的管理思想？

答；“今天工作不努力，明天努力找工作!”反映出经营者持有的“经济人”的管理思想。

（1）X理论的主要内容

X理论是由美国心理学家麦格雷戈提出的关于人性假设的理论，该理论是管理中对于工作

定向的行为学里涉及人的一种假设理论，它的的核心观点是要证明人是“经济人”。这个理

论对于人性假设的基本概括有；

①人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被

领导骂；

②多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；

③激励只在生理和安全需要层次上起作用；

④绝大多数人只有极少的创造力。

基于以上假设，该理论提出了“胡萝卜加棒槌”的管理办法，即一边用经济报酬来激励生产

,同时也重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

（2）“今天工作不努力，明天努力找工作!”这句表语看似是在激励员工努力工作，却潜在

地把员工假设成为天生不努力工作、爱偷懒、不懂得创造的经济人。因此，可以看出该

公司的经营者持有的是“经济人”的管理思想。

有人认为，所谓的管理科学实际上是某些数学方法或统计方法在管理工作中的应用，谈

不上什么学派。对此你有何看法？

答，不同意上述说法。从管理科学的研究内容及主要贡献可以看出，管理科学是定量学派

的一个分支。

(1)管理科学的主要内容

管理科学主要运用数学辅助问题解决和决策。管理科学解决问题的方法是由来自相关领域

的专家组成的小组分析问题和提出管理行动方案6专家小组构建解决问题的数学模型。该

模型用符号代表所有与问题相关的因素及其关系。通过改变模型中的变量值(如增加原料

成本)和用计算机分析模型的不同方程式，专家小组能够确定每项改变的影响。最后，专

家小组向管理层提供决策的理性基础。

(2)管理科学的贡献

管理科学的主要贡献在管理决策方面，特别是计划与控制决策。通过数学模型提供的辅助

决策的工具和技术，能够帮助经理们解决单凭感觉无法解决的问题。定量技术也提供了思

考有关时间问题的全新思路。数学模型和计算机的运用，使得经理们可以根据过去和现在

的数据预测事件未来的发展趋势，这是以往其他管理学派难以做到的。

从以上两方面的内容可以看出，管理科学在研究方法上依赖于数学模型和计算机技术，在

管理决策方面又具有其他管理学派难以做到的优势，它本身作为定量学派的一个分支，从

管理决策的研究方法上讲，可以称之为学派。

系统观与权变观对管理思想的演变有什么影响？根据你的了解，最近30年，管理思想有

哪些新的发展？系统观与权变观在其中发挥了什么作用？

答：(1)系统观与权变观对管理思想的演变的影响

①系统观的对管理思想的影响

管理的系统观把组织看作由相互作用、目标明确的部分组成的整体，是许多更大系统的组

成部分。强调组织要满足外界环境的要求和适应外界环境的变化。

人们经常批评古典学派忽视了组织与外界环境之间的关系，常以牺牲其他方面为代价强调

组织的某个方面。系统观使认识到了组织与外界环境关系的重要性。它注重组织与管理的

动态性和交互性，注重对组织的全面理解，提供了诠释组织的新方法。

②权变观对管理思想的影响

权变观研究的是组织与其环境之叵的相互关系、子系统内部与子系统之间的相互关系，以

及确定关系模式。根据权变观，管理任务是寻求组织与其环境之间、组织各子系统之间的

一致性，目的是提出适宜于具体情况的组织设计和管理行动。

与系统观一样，权变观对管理实践具有重要意义。管理实践本质上要求人们在运用理论或

方法时应考虑既定情况的现实条件。权变观不能为管理一切组织提供普遍适用的管理原则

,但可以为在具体情况下的组织诊断和管理行动提出指导方针。

（2）近30年管理思想新的发展

近30年管理思想新的发展主要有以下内容：

①战略管理思想（60年代中后期到80年代初）

60年代末到70年代初，美国经济面临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争

愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业

的生存发展，并获取竞争优势。战略开始引入管理界。这一期间的管理理论有以下的发展:

a.安索夫《公司战略》一书的问世，开了战略规划的先河。到1975年，安索夫的《战略

规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解

释为企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分

析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。

b.迈克尔・波特的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略

管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方保价能力、供方侃价能力

和现有竞争对手的竞争）、三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）、价值链的

分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一

套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。

②企业再造（80年代到90年代初期）

80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管

理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新6企业再造理论

的最终构架由迈克尔・海默与詹姆斯・昌佩完成。他们在《再造企业一

管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着大企业病，面对日新月异的

变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要脱胎换骨式的革命，只有这

样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的的首要任务是BPR—

业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需两大

基础，即现代信息技术与高素质的人才，以BPR为起点的企业再造工程将创造出一个全新

的工作世界。

③全球化和知识经济时代的组织管理（90年代以后）

80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，知识经济的到来使信息与知识成为重

要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能：顾客的个性化、消费的

多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存

和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。

1990年，彼德・圣吉在《第五项修炼》中说明；企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手

学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取

竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的修炼.该书出版不久

,即在全球范围内引起轰动。

除了学习型组织，90年代还有一个热点一

虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将

经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的虚拟组织热。

(3)系统观与权变观在管理思想发展中所起的作用

①系统观的作用

人们经常批评古典学派忽视了组织与外界环境之间的关系，常以牺牲其他方面为代价强调

组织的某个方面。系统观的作用就是认识到了组织与外界环境关系的重要性。它注重组织

与管理的动态性和交互性，注重对组织的全面理解，提供了诠释组织的新方法。

②权变观的作用

权变观的作用在于它促进了管理思想的融合。与系统观一样，权变观有助于古典学派、行

为学派和定量学派的整合。古典学派、行为学派和定量学派从不同角度探讨管理组织的方

法。权变观主张在正确诊断所处情境的基础上视情况单独或结合运用三个学派的理论。

第3章组织环境

3J复习笔记

一、组织的任务环境

任务环境通常由顾客、竞争者、供应商、分销商和监管机构等因素构成。

1.顾客

顾客是组织的产品或服务的购买者或使用者。

(1)组织的任务就是识别顾客，了解顾客的需要，并设法满足这些需要。

(2)顾客的期望和耍求既受经济因素的影响，也受非经济环境因素的影响。这些非经济

因素主要是人们的态度、要求和期望

2.竞争者

竞争者是组织的市场的争夺者。企业要面对三种类型的竞争者；

(1)提供相同产品的业内竞争者；

(2)行业的新进入者：

⑶替代品的竞争者。

3.供应商

供应商是组织的投入资源的提供者。供应商对企业的影响主要来自两方面：

(1)供应商保质、保量、按时提供资源的能力；

(2)供应商的议价能力。

4.分销商

分销商是组织的产品或服务的销售者。分销商对企业的影响主要来自两方面：

(1)分销商销售产品或服务的能力；

(2)其掌握市场需求、市场价格和制造成本的详细信息的能力。

5.监管机构

监管机构是为组织制定法规并要求与监督组织遵守的法定机构。监管机构对企业的影响是

双向的，既制约和限制企业，也保护和支持企业。

二、组织的一般环境

一般环境从两个方面影响组织：一般环境因素可能形成新的利益相关者，从而转变为任务

环境：一般环境形成组织生存的大气候（如经济的繁荣或衰退、科技的飞速发展等），组织

必定要对其做出反应。一般环境通常由政治、经济、社会和技术等因素构成。

1,政治环境

政治环境是指国家政局的稳定性和政府的政策、国家的法律法规扶持或限制企事业活动的

倾向。对企业而言，政府的政策主要起着促进和制约两个作用。

（1）政府可以制定刺激经济发展的政策，如提供资助、补贴、税收优惠、特别税率等，

促进工商业的发展。

（2）政府也可以制定抑制经济发展的政策，如收紧银根、实行准入、认证、限产、许可

、课税等，限制工商业的发展°

（3）政府是购买企业商品和服务的大主顾。

2.经济环境

经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况及其发展趋势。

资本、劳动力和价格水平是经济环境中的三个基本因素。

3.社会环境

社会环境是指组织所在国家或地区的人口、社会价值观与生活方式的变化及其发展趋势。

人口因素的特性决定社会的行为准则和价值观。社会价值观念决定人们的生活方式。生活

方式是人们生活态度和价值观的外在表现。

4.技术环境

技术环境是指组织所在国家与地区、所在产业的技术进步与变革。技术是把组织的投入转

变为产出的工具、方法、技能与知识的统称。

技术在带来更高的生产率、更富裕的生活水平、更多的休闲时间和更多的产品选择等恩惠

的同时，也给人类带来了环境污染、生态失衡、资源枯竭和伦理丧失等问题。因此，必须

权衡技术带给人类的好处和伴随技术开发所引起的问题，我们需要在利用技术的同时能把

某些不需要的负面作用降至最低程度。

三、组织与环境的关系

环境对组织的影响

（1）环境的不确定性

环境的不确定性是环境的变动性和复杂性导致的不可预测性°环境的不确定性水平可以用

环境的变化程度和同质程度来测度。

①环境的变化程度是指环境因素的变化速率，变化大为动态环境，反之为稳定环境。

②环境的同质程度是指环境因素的类别与数量，类别和数量少为简单环境，反之为复杂环

境。

（2）环境对组织的影响

环境对组织的影响表现为环境变化给组织创造的机会和带来的威胁。图3・

1描述了环境的变化程度和同质程度的四种组合。这些组合反映了环境不确定性的四种水

平及其对组织的影响。

①稳定/简单的环境，特点是环境因素少而且变化小，是低度不确定的环境。属于这种环

境的企业集中经营特定的细分市场、提供有限的产品、从固定的供应商获得原料以及面对

相对稳定的竞争。

②动态/简单的环境，特点是环境因素少但变化大，是中度不确定的环境。属于这种环境

的企业的目标市场是对款式变化敏感的服装购买者，竞争对手、供应商和分销渠道少，但

环境的变化相当快.

③稳定/复杂的环境，特点是环境因素多但变化小，也是中度不确定的环境。属于这种环

境的企业必须和许多供应商、监管机构、分销商和竞争对手打交道，推出不同的产品，以

满足不同细分市场的需求。

④动态/复杂的环境，特点是环境因素多而且变化大，是高度不确定的环境。在这种环境

箍

单

f简单秘定的环境简单变动的环境

同（低度不确定）（中度不确定）

质

程

度

f史杂检定的环境发杂变动的环境

（中度不确定）（高度不确定）

复

杂

稳定------------变化程度-----------►动态

中，组织面对大量的环境要素，而且这些要素经常发生难以预料的变化。

图3」环境不确定矩阵

可以看出，环境的构成因素越多、变化越大，环境的不确定性就越高；环境的不确定越高

,对组织的影响就越大。

2.组织对环境的反应

组织可以采取三种策略；

（1）积极地适应环境

①组织要适应环境需要监测环境，即有意识地通过与外界的沟通，收集和反馈环境变化的

信息，并寻找做出反应的方法，使组织的发展与环境的变化保持同步,

②进行预测和计划，以减缓环境的剧烈变化对组织的冲击。

③在边界设置缓冲地带，以应付不可预测的环境变化。

④采用灵活的生产方式，以应付千差万别的环境变化。

⑤改变组织结构。

（2）主动地影响环境

组织亦可发挥主观能动性，采取策略影响环境，以保证组织目标的实现。

①企业影响顾客

a.改变顾客“组合”

包括发现产品的新用途、寻找新的顾客和侵蚀竞争对手的客源。

b.改变顾客的需求偏好

影响顾客偏好是说服顾客相信他们需要某些他们以前不曾需要的东西。

②企业影响供应商

a.与多个供应商建立联系以减少对单一供应商的依赖；

b.与供应商签订固定价格的长期合同以减少环境变化的影响；

c.设法成为供应商的大客户从而使供应商依赖于企业；

d.企业亦可收购供应商，控制供货渠道。

③企业影响竞争对手比起影响供应商和顾客更困难。从某种意义上来说，企业采取的几乎

任何行动都会影响竞争对手。

④企业影响监管者的主要策略是游说和谈判。

（3）被动地选择环境

如果企业尽了最大的努力还是无法适应新环境，此时可以考虑重新选择生存的环境。

四、企业的社会责任与管理道德

口什么是社会责任

（1）社会责任与社会义务

①社会义务是指企业在追求经济利益的同时尽了法律所耍求的义务。在这种情况下，企业

追求社会目标仅限于社会目标有利于企业实现其经济目标的程度。

②社会责任是指企业在追求经济利益的同时也追求有利于社会的长远目标的义务，而不仅

仅是法律所要求的义务。

社会责任是比社会义务更高的道德标准。

(2)社会责任与社会响应

①社会响应是指企业响应社会公认的价值准则，优先处理最受社会关注的事务的能力。

②社会责任是从长期来看企业的什么行为对社会有益、什么行为对社会有害，是评价企业

行为对与错的长期道德标准。

社会响应强调识别社会价值准则的变化，强调改变社会参与方式以对变化做出积极的反应

,它使企业承担社会责任有了更明确、更可实现的目标，但同时也招社会责任变成了响应

社会变化的手段。社会责任是一种比社会响应更长远、更主动的道德标准。

2.企业是否应该承担社会责任

有人主张企业承担社会责任，也有人反对企业承担社会责任6

(1)反对企业承担社会责任的观点

企业承担社会责任的行为会使企业的经营成本增加，这些成本无论让谁来承担，都会使承

担者的利益受到损害，最终的结果是削弱市场机制的基础。

(2)主张企业承担社会责任的观点

①企业要经过政府的许可才能够开办、经营和解散。因此，企业不仅要对股东负责，它还

需要对社会负责；

②企业第一位的目标是生存，第二位的目标才是利润最大化6企业应该关心的是长期资本

收益率最大化，为此，企业必须承担社会责任以及由此产生的成本。

3.管理道德

道德是判断行为是非的惯例或原则。对道德标准有功利观、权利观和公正观三种观点。

(1)功利观是完全按照结果决策的一种道德观点。

①功利观的优点

功利观可以为多数人提供最大利益；鼓励提高效率和生产力，符合利润最大化目标。

②功利观的缺点

会造成资源的不合理配置，造成某些利益相关者的权利被忽视。

(2)权利观是尊重和保护个人自由和特权的一种道德观点。认为所有的人都享有基本权

利，包括言论自由、思想自由和法律规定的各种权利。

①权力观的优点

保护个人的自由和隐私。

②权力观的缺点

会造成过于墨守成规的工作氛围，阻碍效率和生产力的提高。

(3)公正观要求管理者以公平作为指导决策的原则。

①公正观的优点

它保护了那些处于弱势的利益相关者的利益，

②公正观的缺点

降低了风险承诺、创新和生产率的权利意识。

3.2课后习题详解

政府控制信贷的财政政策和税收政策，对工商企业和非商业组织，甚至对一般老百姓都

有非常大的影响。政府的财政和税收政策属于政治环境还是经济环境？

答：政府的财政和税收政策属于政治环境，这是因为：

(1)政治环境是指国家政局的稳定性和政府的政策、国家的法律法规扶持或限制企事业

活动的倾向。通过制定政策和立法，政府和国家明确哪些行为合法哪些行为不合法，哪

些事情可以做哪些事情不可以做，为组织从事的事业订立行为规则。对企业而言，政府

的政策主要起着促进和制约两个作用：

①政府可以制定剌激经济发展的政策，如提供资助、补贴、税收优惠、特别税率等，促进

工商业的发展：

②政府可以制定抑制经济发展的政策，如收紧银根、实行准入、认证、限产、许可、课税

等，限制工商业的发展。此外，政府还是购买企业商品和服务的大主顾。

(2)经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况及其发展趋势。资本、劳动力和

价格水平是经济环境中的三个基本因素：

①资本耍素既包括以机器、建筑物、存货、办公设备、生产工具等形式表现的货物资本，

也包括以现金、股票、债务和其他有价证券等形式表现的货币资本。

②劳动力要素是指劳动力的数量、质量及其价格。

③价格水平主要是受通货膨胀的影响，会提高生产成本。

综合上面的观点，可以得出结论：政府的财政和税收政策是属于政治环境，而不是经济环

境。

:许多人都听过两个老太太的故事C美国老太太说，“我终于还清了购房贷款。“中国老太

太则说；“我终于攒够了购房的钱。”这两种消费观念对企业有什么影响？

答：故事反映了两种不同的消费观念，美国老太太持有的是超前消费观念，而中

国老太太持有的是节约消费观念。两种不同的消费观念对企业的影响各有利弊。

(1)超前消费观念对企业的影响

超前消费是指脱离了消费者个人当前的的收入水平，而将未来的收入提前到现在支出。导

致超前消费观念的根本原因是现有市场环境下的“有效需求不足”。超前消费观念对企业的

影响有利有弊：

①超前消费带给企业的利益

a.超前消费通过借钱消费的方式扩大了现有市场需求，有助于提高企业销量，带动新的

消费热点；

b.超前消费提高了企业的资金周转率，提升了企业的经济效益。

②超前消费带给企业的弊端

超前消费有可能造成市场的虚假繁荣，致使企业盲目扩大生产规模，为未来产品滞销或市

场需求的萎缩埋下隐患；

(2)节约消费观念对企业的影响

节约消费受“俭以从德，细水长流”的传统理财观念，倡导理性、适度的消费行为。这种消

费观念对企业的影响也是两方面的：

①节约消费带给企业的利益

有助于企业理性预测市场需求，为企业生产规模决策提供更为科学的数据支撑。

②节约消费带给企业的弊端

由于消费者长时间养成了“有钱不花'’的习惯，产品的市场需求受到限制，直接影响到企业

的生产规模和利润。

微博(MicroBlog)是一种新兴的基于互联网技术与现代通讯技术的唁息传播与人际交往方

式。请分析一下它对我们的工作和生活有哪些正面影响和负面影响。

答：微博是一种通过关注机制分享简短实时信息的广播式的社交网络平台。它作为一种信

息共享平台，具有如下特点；信息发布快、传播范围广。也正是因为这些特点，微博对工

作和生活产生了巨大的影响。

(1)微博对工作的影响

①正面影响

a.有助于企业的产品宣传和品牌传播。微博对企业宣传和品牌传播的影响力是有很大弹

性的，主要取决于企业被关注的次数和粉丝规模。

b.提供了企业与消费者交流互动的平台，便于掌握顾客需求的变化和消费心理，为企业

的营销策略提供数据分析的来源。

c.企业可以利用舆情监控和数据挖掘技术，借助微博平台探测市场需求。

②负面影响

微博带给企业的负面影响集中体现在社会大众对企业行为的监督方面。

a.企业内部行为面临被曝光的风险，容易遭受社会舆论的监控和职责；

b.微博有可能被竞争对手当作攻击企业的不良竞争手段。

(2)微博对生活的影响

①正面影响

a.提供了个人实时交流和关注信息的平台；

b.有利于通过微博拓宽线下人际圈；

②负面影响

a.个人隐私被曝光的风险

b.改变个体的生活方式，养成了对微博的依赖症，对生活和人际交往带来不利的影响。

口中国的食品安全形势严峻。据媒体报道，生产食品的工人如此评价他们的产品：“饿死我

都不会吃。”除了呼吁政府加强监管，如何才能让企业经营者切实承担起社会责任来？

答：社会责任是指企业在追求经济利益的同时也追求有利于社会的长远目标的义务，而不

仅仅是法律所要求的义务。社会责任是以企业遵守法律为前提的Q要让企业经营者切实承

担起社会责任，需要三方主体的协作努力，即政府监管、企业内部监控、社会舆论监督。

除了呼吁政府加强监管，还需要企业自身和社会的努力。

(1)企业内部监控

一个企业积极承担社会责任不仅会给企业带来一个良好的声誉和形象，同时，承担社会责

任的企业也会得到社会的认可，得到行业的肯定，获得社会的更多更大的信任与回报。因

此，企业要加强自身对承担社会责任的内部监控。具体说来，有以下办法：

①企业经营者转变经营观念，切实树立其社会责任意识，将承担社会责任纳入企业的发展

战略。这是因为，随着企业的发展和内部组织结构的变迁，企业的目标从股东利益转向社

会利益是一个必然的趋势。企业应该积极主动承担社会责任来塑造企业形象。

②定期在企业内部举行有关社会责任的专题培训和案例交流。

(2)社会媒体监督

社会媒体在促使企业经营者切实承担社会责任的过程中扮演着重要的角色，社会监督的主

要方式是通过社会舆论和媒体报道形成企业行为的外部约束6具体方式如下：

①借助大众媒体对逃避社会责任的不良企业进行曝光，引导媒体评价和舆论攻势，迫使企

业经营者改变自身行为，承担起社会责任。

②通过社会化媒体树立企业承担社会责任的典范，帮助积极承担社会责任的企业形象的塑

造和品牌的传播。

昌有人认为，在当下中国，企业家们在特定情境下的道德选择，很多时难以定论。无论对

于何种不道德行为，总是存在着一些因素，导致相关企业或管理人员的道德责任得到一定

程度上的“豁免”。对此，你作何评论？

答；上述观点一方面看到了道德选择的得与失两个方面，认为基于特定情境下的道德选择

难以定论，这个观点是正确的；另一方面，又认为不道德的行为总是得到了“豁免”，只看

到了不道德行为的存在，却忽视了不道德行为是可以减少或消除的，因而是错误的观点。

(1)道德选择的得与失

道德是判断行为是非的惯例或原见。企业通常面临的到的选择有功利观、权利观和公正观

三种观点，三种观点各有利弊得失。

①功利观是完全按照结果决策的一种道德观点。这种观点可以为多数人提供最大利益：鼓

励提高效率和生产力，符合利润最大化目标。但同时也会造成资'源的不合理配置，造成某

些利益相关者的权利被忽视。

②权利观是尊重和保护个人自由和特权的一种道德观点。认为所有的人都享有基本权利，

包括言论自由、思想自由和法律规定的各种权利。权力观保护个人的自由和隐私，却会造

成过于墨守成规的工作氛围，阻碍效率和生产力的提高9

③公正观要求管理者以公平作为指导决策的原则。虽然它保护了那些处于弱势的利益相关

者的利益，但是降低了风险承诺、创新和生产率的权利意识。

(2)不道德行为是可以减少的

有些办法可以减少组织中的不道德行为，例如，在选拔人才时排除道德上不符合要求的求

职者；制定道德准则，为组织成员提供判断是非的标准；高层管理人员发挥表率作用，带

头遵守道德准则；制定清晰和现实的目标，减少组织成员的道德困惑；进行道德培训，提

高组织成员个人的道德发展水平或增强对道德问题的意识；全面评价管理人员，不仅评价

其对经济成果的完成，也评价其对道德准则的遵守；按照组织的道德准则，对管理人员的

决策和管理行为进行独立审计。

综合上述观点，道德选择的三种观点各有利弊，不道德行为虽然存在，但是有办法可以减

少甚至消除的。

第4章目标

4.1复习笔记

一、目标的基本原理

目标是管理活动的始点，是决定任何行动的先决条件；目标也是管理活动指向的终点，是

衡量各种行动是否合理的尺度。

1.什么是目标

从管理的角度来看，目标是人们希望达到的成果或结果。分析组织的目标时要区分宣称的

目标和真实的目标。

(1)宣称的目标是组织对其目标的官方陈述，体现在组织的公开文件和声明中。宣称的

目标通常受社会舆论影响，不一定是组织目的的真实体现。

(2)真实的目标是组织实际追求的目标，体现在组织成员的实际行动中。

2.目标的作用

(1)目标的作用是为组织指引前进方向。

(2)目标具有指导计划和决策的作用。

(3)目标具有激励组织成员的作用。

(4)目标可作为衡量、比较和评价工作绩效的标准。

3.目标的多重性

(1)彼得・德鲁克认为，必须设置目标的关键成果领域是：市场地位、创新、生产率、物

质与财力资源、盈利性、经理的绩效与培养、工人的绩效与态度，以及公共责任。

(2)组织目标的多重性带来一个问题：如果目标的数目过多，以致管理者无法充分顾及

这些目标，计划工作就难以取得什么成效。

(3)组织目标的多重性表明，目标之间存在着层次与时间上的逻辑联系。

4.目标的层次结构

(1)手段一目的链

①组织目标是一个层次体系，它的范围从广泛抽象的目标延续到特定具体的目标。

②在分析目标时，人们必须制定达到目的的手段。这些手段就成为下一层次的次目标，按

层次顺推下去，就产生出更为具体的目标。

③除了最高目标，组织中的每个目标既是下一层次追求的目的，同时又是达到上一层次目

标的手段.

图4-1手段一目的链

(2)手段一目的分析的步骤

①从最高目标(总体目标)开始，寻找能够实现它的各种手段。

②把每个手段当作一个新的次目标，寻找实现它的更为具体的各种手段。

③继续分解直到现有手段能够执行为止6

(3)手段一目的链分析的意义

通过手段一

目的分析，组织的使命被转化为越来越具体的目标。无论多么复杂的组织，其目标都可以

用手段一

目的链进行分解。通过目标分解，可以使组织成员的努力和行动集中于组织的最高目标，

从而保证最高目标的实现。管理者在确定目标时要有这种层次观念，使建立的目标之间具

有明确的手段一目的关系，以避免矛盾与冲突6

5.目标的时间框架

(1)组织的整体目标可以按一定时期分解，形成时间跨度不同但用互联系的长期目标和

短期目标。

①长期目标规定组织实现其使命所预期的成果。不同领域的长期目标可以相互制约，但应

相互协调。

②短期目标是执行性目标，是用来实现组织的长期目标的Q

(2)如何协调部门目标与组织目标

①确定组织的使命。

②根据组织使命建立组织的长期目标。

③根据组织的长期目标建立组织的短期目标。

④建立组织主要部门的长期目标和短期目标。

⑤为每个主要部门的下属部门建立长期目标和短期目标。

⑥通过组织层次继续向下进行这个过程。

二、使命陈述

口什么是使命

宗旨是组织存在的理由或目的。使命是对宗旨的进一步阐述和明确。从这个意义上讲，使

命是实现宗旨的途径。

2,使命陈述的内容

对组织使命的文字表述或正式阐述就是使命陈述。使命陈述通常由以下9项内容的全部或

几项构成：

⑴顾客：组织的顾客是谁？

⑵产品或服务：组织的主要产品或服务是什么？

⑶市场：组织在哪里竞争？

(4)技术：组织的基本技术是什么？

⑸对生存的关心：组织许诺的目标是什么？

⑹哲学；组织的基本信念、价值、抱负和优先考虑的事项是什么？

(7)自我观念：组织的主要强项和竞争优势是什么？

⑻对公共形象的关心：组织的公共责任和希望树立的形象是什么？

(9)对雇员的关心；组织对雇员的态度是什么？

3.使命的确定

彼得,德鲁克认为，企业使命的确定必须以顾客为中心，以市场为导向。确定企业的使命

要依次回答以下三个问题：

(1)企业提供的产品或服务能满足顾客的需求吗？

(2)环境出现了哪些可能对企业的使命发生重大影响的变化？

(3)为了实现企业的使命，有什么机会或可以创造什么机会把企业改造成为新企业？4.

良好使命陈述的特征

(1)能够准确地界定组织的业务领域，包括现在和潜在的顾客是逃、现有和准备开发的

产品或服务是什么、现有和准备开拓的市场在哪里，以及现有和潜在的竞争对手是谁。

(2)能够说明为利益相关者服务的水平。

(3)能够阐明组织的核心价值观c

(4)能够阐明组织的主耍目标。

(5)对使命的说明应该清晰简短，易于理解。

三、目标管理

D什么是目标管理

目标管理是上级和下级共同设定目标，用预期成果明确个人责任，并以此来检查目标实现

情况和评价个人贡献的方法。

2.目标管理的过程

(1)设置目标

①目标设置必须要有下级人员的参与，要由上级与下级经过反复磋商共同确定下级的目标。

②目标必须明确具体、有完成期限、可以考核、富有挑战性但又切合实际。

(2)实施与检查。

目标实施过程实行自我控制，即让达到目标的人自己管理自己。上级对下级达到目标的方

法不加干涉，仅给予必要的协助和建议。

(3)评估绩效。

目标实现结果的评估原则上由目标实现者自己进行，评估重点是目标实现者对评估结果的

自我反省，对评估结果的赏罚是次要的。

3.目标管理的特征

(1)自我控制

①传统管理方法把下级看成是愚笨懒惰、不敢承担责任的人，必须强迫他们工作。这种假

设必然会导致将目标强加给下级的做法。

②目标管理方法假设下级是愿意承担责任的，愿意为组织做出贡献、愿意有所成就的人。

(2)分权管理

①在传统管理方法下，由.上级确定目标和达到目标的方法，下级的职责仅是执行。

②目标管理方法下，下级在目标确定和执行过程均有一定决策权Q

(3)成果标准

①在传统管理方法下，上级对下级的评价缺乏客观的标准，很容易根据印象和对某些问题

的态度等主观因素来评价下级的表现。

②目标管理方法下，它把达到目标的程度作为评价