a+PMD绩效发展系统应用

a+PMD绩效OKR发展系统应用

Agenda1.

绩效管理与人才发展实务与实践2.

绩效管理与OKR比较巡礼3.

以Hype

Cycle检视OKR4.

OKR系统应用图例

1

绩效管理与人才发展的实务与实践•以终为始–

营利成长(Driving

Biz

Result)

&

赋能的热忱团队(Engaged

and

Enpoweredworkforce)

&

组织智能

(Foundational

Knowledgeof

Talent)•关键支柱

-

决策阶层的组织治理

&

架构技术落实信息流【支柱

2】科技与应用架构【支柱

1】组织与治理6对象的差异与关联的人员持续进行中的绩效活动37521绩效评核面面观1:绩效管理各个构面盘点：OKR的起点与目的地所在?(

各阶段持续精进深化!)绩效管理策略图：

BersinandAssociates绩效管理架构(来源:

BersinandAssociates

2011)绩效管理的成效与产出44现代绩效管理，如何驱动Biz产出成效要能兼顾

员工的满意度与绩效贡献，以增进员工的engagement，进而增加生

产力，从而精进Biz产出/成效。2

面面观

2．在管控之外Source

:

SU211

-Presented

by

Hawley

Kane,

Saba(Halegon)inATD

ICE20195•目标的设定–

图像化成功时的样貌，产生具体的吸引力•

有价值的目标，人员可能有达成的Gap，

需要被support，

从而产生成长/发展

的需求•

持续性的学习，将学习纳入到工作流

程的环节管理中–

on

job

training/绩

效支援

…如何从绩效管理发展整合到人才发展目标若没有挑战(AggesiveGoal)；顺顺的做就

可达到！Gap/support/development，Upskill需求就不會出來Source

:

SU211

-Presented

by

Hawley

Kane,

Saba(Halegon)inATD

ICE2019660%40%

39%

7%

3

31%

31%

28%

23%

22%7%%Box

3&

5Box

2&

51

14

9%Box

2&

5未能给予及时有效的绩效反馈人员情绪议题干扰未能处理或有过高的压力没有明确的绩效标准

缺乏明确的个人目标组织实施奖酬的标准未能植基于绩效成果差异组织未能针对好的绩效提供足夠的獎酬激勵 让人看不到清楚的职涯規劃或未來發展工作上过度担心失败或被惩罚

无法展望或期待成功的效益与愿景公司投注的训练缺乏或不足

员工会因故无法聚焦与专注于执行手上的任务

員工處於低的自尊與自重过低的薪资与津贴面面观

3．

绩效常见问题所在...造成企业与组织绩效不好的主要原因若你的资源有限，可以从最常见的问题

做处理因应(赌大的)，通常会比较有成

效

…

(Research

Based

)若以您自己或辖管单位最关键的议题，

是否相符?提醒?Closing

theHumanPerformanceGap

The

ConferenceBoard

1994资料来源：

ISPI

2013

Mon

PMSession:

PerformanceGoals&

FeedbackatThree

Levels!【Primary

Causesof

Poor

Performance】0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%70%8%7Box

5Box

1Box

3Box

6Box

4Box

3Box

3Box

1Box

1Box

3面面观4．

经过考验与调校的分析架构ISPI

Performance

ImprovementHPT

Model(Human

PerformanceTechnology)

变革管理形成性评量Level

0-成效分析-方案选择、设计、发展-导入与持续精进总结性评量Level

1-2-反应-知识、技能、态度改变-应用实证性评量Level3-5-方案的有效性-效率-影响-价值评量的检验与确认-形成性、总结性、实证性评量的inputs,

process,

outputs-成功案例-LessonLearned期待的

绩效要因分析环境要因：-DataInformation,-Feed

Back-EnvironmentSupport,

Resources,andTools.

-Consequences,Incentives,orRewards.个人要因：-Skill&

knowledge,-IndividualCapacity,实际绩效环境分析(4W)：-World(文化、社会责任)

-Workplace(组织、资源、

工具、股东、竞争)-Work(工作流程、程序、责任义务、人体工程学)

-Worker(知识、技能、才能、

动机、期望)组织分析：-愿景、使命、价值-目标与策略-关键议题落差

分析方案休等一下…

-学习-绩效支援-工作分析与设计-个人发展-人力资源发展-组织沟通-组织设计与发展-激励机制

-其它

…方案的评估-领导团队的承诺-可行性-可延续性

…绩效落差下的要因分析–采用6

boxes(

BEM

model)技术-伙伴连结与联盟建构-流程内容的辅导-员工发展

-沟通-项目管理…针对需求与机会进行绩效分析

方案选择、设计与发展

方案导入与持续精进资料来源：ISPI2013WedAMSession:

Performance

Improvement

:Gamble

orSure

Bet?8-MotiveandExpectations评估组织或环境要因Organizational

Factors

(

为组织辖管，控制及权责内

Under

the

authority,control,

and

responsibility

of

Organization

)・

信息InformationBox

3・

激励Incentives・清楚的绩效期待・跟绩效关联的反馈

・工作关联的指引・

绩效管理系统・…37%・

素材与工具・

足够的时间・清楚的流程与程序・安全且有组织的工作环境・...・

财务性的激励・非财务性的激励・可以建立人成就感的工作

・正向的工作环境・…27%个人要因

Individual

Factors(

为工作者个人辖管,

控制及权责内Under

the

authority,control,and

responsibility

of

Individual

)・知识与技能

Knowledge/SkillBox

5・

能力

Capacity・具备需要的知识・具备需要的技能・适合本人专业的工作角色・对于跨角色团队合作有适切的了解・…・具备学习的能力・能成功执行被期待的任务・个人具备执行工作的动机・个人有想要达成工作的绩效・个人认同于这个工作角色・

目标与期待是务实且可达成的・...・个人适任于所被期待工作角色・能不受情绪限制而干扰其绩效达成・…面面观

5．

要因分析常见关键

(

不同企业与环境会有不同)若将印第安纳大学研究的绩效要因试做粗分类Box

2・

资源ResourcesBox

6・

动机Motive9Box

1Box

410%15%6%5%面面观6．

谁是PerformanceConsultant?

无可取代?主管该内建的能力!•

能够做好绩效分析的角色，就能扮演好leader的角色-

因为常要做决策/对策的选择/以对有限资源(含时间)做投入•

(Managersas

PerformanceConsultant)“决策主管”

就该要

是”组织的绩效顾问-

能分析与判断关键问题在哪里?”

…Managers

makedifference.

主管大不同

…所以为何有主管选拔,不少主管

训练与领导力发展

…资料来源：

ISPI

2013

MonAMSession:

HPT

IsGood

Leadership;

Good

Leadership

Is

HPT10●营造人们可以成功的环境–协助招募以找到具适合能力与知识的人–以明确的绩效目标和反馈来教练和发展员工–提供必要的工具以及时间和明确规范的程序–衡量与奖赏●解决绩效落差的议题–澄清绩效落差并用可衡量的指标来描述–

澄清阻碍绩效的因素–发展可能的解决方案并从中选择最好的主管的例行工作即在于

(

Leader&

HPT)“RCA”RootCauseAnalysis•

主管做?•主管认知!•Drive/Review

团队做

…资料来源：

ISPI

2013Tuesday

Chat

&

Chew,

Roger

Chevalier,

PhD,

CPT–执行必要的改变并以所期待的企业成效来衡量1150

%员工离开公司是因为不想跟他的主管共事?有一句话:

People

leave

his

manager,

not

the

company!70

%带人主管对于员工的engagement有多少影响?30

%现职主管/leader，并未准备好带领他的团队?带人主管的重要性；然而…(focusondeveloping

leaders)10

%在未发展前，有多少人本身就具备有带人的管理天赋?Source

:

SU211

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Hawley

Kane,

Saba(Halegon)in

ATD

ICE

201912绩效管理与OKR比较快速巡礼2●透过设定目标(Objectives)

与关键成果

(Key

Results)

来达成组织的目

标●关键成果是「如何达成目标」的具体衡量指标，目的在于把精力聚焦

在最重要的任务上。●一个组织/部门/人设定3-5个目标，

一个目标下设定2-4个关键成果。例如：●目标

：提升客户数量，制造更多业绩●关键结果：

(1)

与一名客户的交谈时间，提高20%；

(2)每个月新客户

占比维持在30%~50%间何谓

OKROKR14例

1例

2目标O2020年底前，用户每日观看时间达到10亿小时持续打造世界级的团队关键成果KRs1.推出YouTubeVR，相关影片数从10支

增加到50支2.提高电玩主题的观看时间至每日达1.5小

时3.主要APP提升15%，客厅观看提升5%1.聘请10名工程师2.聘请1名商业总监3.让所有应征者都觉得公司具有专

业水平，在应征者反馈问卷上，

得分4分以上(满分5)更多例子范例每一个名词的出现•

只是换汤不换药，新名词新噱头?•

还是真有意义上的重大变革?MBO、KPI、OKR?基本精神是一致的，只是各自强调/强化的重点不同3把目标设定权交还给员工4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以

从下至上提出2不论企业、部门、个人都可以实施OKR6

强调团队与主管「选择关键结果」

(根因分析)的能力3

OKR的基本精神目标及KR设定过程经多方反馈、沟通及适度修正，

才成为认可的OKR除了设定目标，还着重于「如何达成目标」的关键

结果指标，强调聚焦7

各层级目标透明公开1751设立具有挑战性的目标

，以自我激励发挥最大潜力与绩效考核脱勾

，若不脱勾l

以外在动机增强，会减弱自主性的内在动机l

具挑战性的目标很少会被订定允许团队自由设定周期，检视结果，企业亦可订定

检视周期快速调整目标与关键指标

，更能因应市场变化期末以团队为单位，

团队成员一起打分评估成果

重视绩效发展甚于管理MBOOKRKPI基本假设在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，进行自我管理和自我激励，

以实现目标为目的，特别是那些自己参与订定的目标。以控制论为主的思想流派，认为需要通

过管控和利益驱动员工实现目标。优过程公开透明、提高团队归属，并进而强化实现目标的动机1．过程公开透明、提高团队归属，并进而强化实

现目标的动机。2．

目标结果与考核不直接关联，更有益于创造开

放轻松的环境，激发员工更多更大胆的创新。3．重视绩效发展甚于追究过去的精神，更能符合

现代的社会趋势透过绩效考核、奖酬制度等，强化「效率」、「效果」，结果导向缺依据目标达成率进行考核与评鉴，

承接挑战性目标的意愿低1．未与绩效、奖酬直接关联，

内在动力是否易于

维持?特别是两套制度并行时(例如KPI与OKR)，如何让员工多数的心力不会放在KPI指标上?2．鼓励挑战，可能给员工带来更多压力1．较重视由上而下的订定，属于个人的，未

于团队间公开。2．

员工有可能为达指标，不择手段。3．未定期检视所设定的指标是否真能协助实

现组织目标MBO、OKR与KPI(pros&cons)l

推算型工作：

工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位；根据现有指令、按照某種途徑達到結果，例如收銀台員工、制造业的直接人员等l

探索型工作：

目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位；

实验各种可能性，找寻更好的方案，例如：

广告策画、研发等。后者面临的商业环境变动较快，需要大量创意、工作积极性，较适合导入

OKR

。理论来源来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，

即人生来是主动、积极，也愿意承担责任的。企业对人性的假设偏向Y理论或企业内的员工多为自主性较高的员工OKR

适用情境职务类型20例如Google将目标分成下列二类l

实现目标：就是一般的工作事项，像招募、销售额，这类目标必须在规定的时

间内

100%达成。l

延伸目标：代表高风险，更多是为了未来而定的目标。这类目标就适合设具挑

战性，较适用OKR

。OKR适用情境(续)支持开放价值、透明公开制度、灵敏性高、强调团队合作、新创企业组织文化强调沟通目标特性组织特性沟通的频率与深入度21…………

3

以HyperCycle

检视OKR不同功能应用的阶段性进展Gartner

HypeCycle

技术成熟度曲线

(或称：技术循环曲线/光环曲线/炒作周期)Since

1995技术

>

热潮的新

观念制度亦同过高期望的峯值!!!实质生产的高原期

…泡沫化的底谷期???科技诞生的促动期!稳步爬升的光明期?Hype

Cycle

中常可检视的参考产出第一代产品贵/客制化多高成长导入阶段启动:目标客群20-30%

导入

…具创意便利设计、套件

…第二代产品，

一些顾问与服务加值整合纳入剩者为霸

:厂商倒闭与整并5%

落实导入第三代产品-

立即可用，方法论与成功案例进展

EXPE

CTATI

ONSTIM

E适用OKR的台湾优质企业，目前应用OKR精神项目的阶段Common

sense

based

的意见问卷搜集统计only,

非Expert

Based/experience

based

的分析3Slope

ofEnlightenmentPlateauof

ProductivityPeakof

Inflated

ExpectationsTrough

ofDisillusionmentTechnology

Trigger10111334

5127

9

12681712921310114865OKR应用图例a+PMDSuite

7.1系统

・

OKR可应用的关联功能426应用情境范例《OKR》

系统应用【

OKR应用】OKR的基本精神3把目标设定权交还给员工4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以

从下至上提出6

强调团队与主管「选择关键结果」

(根因分析)的能力2不论企业、部门、个人都可以实施OKR目标及KR设定过程经多方反馈、沟通及适度修正，

才成为认可的OKR除了设定目标，还着重于「如何达成目标」的关键

结果指标，强调聚焦7

各层级目标透明公开2851设立具有挑战性的目标

，以自我激励发挥最大潜力与绩效考核脱勾

，若不脱勾l

以外在动机增强，会减弱自主性的内在动机l

具挑战性的目标很少会被订定允许团队自由设定周期，检视结果，企业亦可订定

检视周期快速调整目标与关键指标

，更能因应市场变化期末以团队为单位，

团队成员一起打分评估成果

重视绩效发展甚于管理●

SMART

挑战但有机会达成

●

阶段性目标与行动计划聚焦关键任务

●职务指标库的建立与运用，透过范例指标的提供，指引员工设定较佳的目标●向上连结

(Align

Upward)，员工主动承接

●

指、分派，由上而下分配展开

Alignment

●快速调整目标与关键指标，更能因应市场变化11

快速因应

目标设定与修改30SMART/

阶段性目标/行动计划1除了设定目标，还着重于「如何达成目标」的关键结果指标，强调聚焦阶段性目标行动计划8设立具有挑战性的目标，以自我激励发挥最大潜力31・

绩效项目小组过范例指标的提供，

指引员工设定较佳的目标

・

主管碁项目导入时提供的200条指标库

一步的调整。「职务」绩效指标的建立与运用以过往各不同单位人员具体的目

标陈述，整理成范例素材，建立职务指标库，透检视与调整部属的目标设定时，也可从育

中选取以作进32。目标的连结性，选择所設定的目標是對應於主管的哪個目標规划目标时，可设定33建立Alignment4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以从下至上提出3

把目标设定权交还给员工期初

・

目标设定流程图V追踪员工绩效作业情形设定绩效目标查询执行状况指派或分派目标给部属审核部属目标通知与催缴3435目标分派适用于由主管目标往下展开的目标项目-加速目标的串连展开与管理-点选分派即可进行绩效目标分派建立Alignment

・

分派4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以从下至上提出3

把目标设定权交还给员工特色V建立Alignment

・

分派＼加入承接人员4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以从下至上提出3

把目标设定权交还给员工加入承接人员36修改目标值等其他栏位建立Alignment

・

分派＼修改目标值4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以从下至上提出3

把目标设定权交还给员工37建立Alignment

・

分派＼承接人数查阅从主管的个人目标页面，可看各目标目前的承接者与承接内容4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以从下至上提出3

把目标设定权交还给员工38特色绩效目标指派．

协助部属目标规划目标指派，适用于非由主管目标往下展开的目标项目-选择要指派的人员，点选目标指派4目标从上至下分解，强调目标的连结性，而KR可以从下至上提出3

把目标设定权交还给员工・

期初目标审核完成后，可周期性的开放目标调整(可搭配QBR/評核)，檢視目前目標與調整；・

或绩效周期内持续开放，让员工在有需时(通常会与主管先沟通

即调整之。快速调整目标，因应市场变化期中检讨)，可立11快速调整目标与关键指标，更能因应市场变化40,即可让

个项目的好处是可建立于同一项目，以不同的考核区块，并将OKR的区块比重设置设为0OKR与绩效考核脱勾，同时完OKR与考核项目的设定。放置于同一

,同仁进入同一个项目可同时完OKR与考核项目的设定。41

同一项目应用

・

比重设定为0

9

与绩效考核脱勾

不同项目应用

・

OKR独立项目

9

与绩效考核脱勾

可独立建置OKR项目，让OKR与绩效考核项目脱勾42●系统设计有多项互动反馈功能，可于导入e化系统一段时间后，着重在这些功能使用上的教育與宣導，落实绩效期间即時性的管理、回饋與教导

。●三大项功能–

绩效进度报告

+

动态

+

双方互动–

绩效笔记

+

动态

+

双方互动–

搭配期中检讨作业之绩效面谈机制绩效期间的管理与教导43绩效互动与反馈工具应用•初评前/成绩确认前针

对结果进行总结性评量

与反馈。•可开放员工先填写/由初评主管直接填写呈报。•提供合理且制度化的事后

申诉机制。•管理人员独立处理，确保

受评人权益。•

日常绩效表现纪录•可于期中/期末考核

时引用•受评人逐月向主

管回报进度•可发布绩效笔记

/进度报告•以动态通知主管•主管可反馈互动期间期中正式评核/期末评核绩效笔记绩效进度报告绩效动态应用/时机考核完成覆评初评 >

>自评核决绩效面谈绩效申诉绩效面谈绩效面谈功能加值加值44阶段

>12期中

・

绩效记录应用功能绩效笔记

绩效进度报告反馈绩效动态AV记录绩效进度报告查阅绩效进度报告(含汇出与打印)查阅绩效进度报告(含汇出与打印)发布绩效动态反馈绩效动态记录绩效笔记

（个人表现）记录绩效笔记

(部属表现）发布绩效动态催缴催缴

>V>・

透过系统内建的绩效报告功能，由员工自主回报每个月的

执行成果

。・主管与员工之间可约定于每月/季或其他频率，至系统填写

进度报告，

以追踪绩效表现状况，实时发现问题，实时处理