《芜湖D光电科技有限公司绩效管理现状、问题及完善对策研究》7300字（论文）

引言进入21世纪后，随着时间的推移，公司的经营理念也随之发生了变化。随着市场的不断加剧，企业越来越注重人才培养。绩效考评是一种重要的人力资本经营制度，它在提高人力资本运作效率方面具有举足轻重的地位。而在实施科学、高效的业绩管理方面，良好的业绩评价制度能提升公司的经营水平和市场的竞争能力。目前，我国的企业发展迅速，外资企业和合资企业纷纷进入到了国内。目前，在国内的公司业绩评价中，虽然取得了一定的效果，但与国外企业相比还有很大差距。尤其是对于民营企业来说，更要加强对人才队伍建设的关注，使之能够建立起比较完备的业绩评价体系。然而，由于受到一系列因素的影响，当前，我国的私营公司还面临着业绩考核中普遍的问题，例如：部分民营企业在人才引进过程中过多地强调“走过场’式的培训，而忽视了对员工的教育与培养，这就造成了企业内部固有思想观念的束缚，这对公司的长期发展和员工的业绩评价都是不利的。因此，本论文针对芜湖东旭电子技术有限公司的经营状况，在现有的理论基础上，根据企业的经营状况及经营特征，提出了一种新型的经营模式。通过解剖现状，发现不足，并寻找合理的改进途径。由此进一步提高了企业的市场竞争力，增强了顾客满意度与忠诚度，有利于公司实现长期发展战略目标。同时，也希望本文的研究结论能够为芜湖东旭光电科技有限公司并为具有相似体系结构的公司在此方面进行最佳的经营管理模式的借鉴方面作出贡献。2芜湖东旭光电科技有限公司绩效管理现状2.1芜湖东旭光电科技有限公司概况2.1.1公司概况创建于2011的芜湖东旭光电技术股份有限公司。本公司现经营下列各项服务：软件开发，信息技术的咨询。经过多年的发展，公司拥有国际一流的生产技术，电子检测设备，并拥有来自海内外的专家，致力于提高质量和服务，在众多的行业中占据一席之地。公司各种型号的产品被广泛地用于公司的输送设备，并使其产品能涵盖到所有的生活领域。2.1.2公司人力资源概况芜湖东旭光电科技有限公司的营销与服务系统是一支高素质、多层次的高素质人才队伍。从芜湖东旭电子技术有限公司的员工教育构成与表格2-2芜湖东旭电子技术有限责任公司的职工教育构成情况如下：7名高管，3名中级经理，129名普通职工，85.39%的四十岁以下雇员，硕士学位的雇员占比为5.56%。具有硕士学位的员工占比53.09%。可见，该公司的员工年龄结构较为年轻化，而且，这些雇员的文化程度和综合素质都很高。表2-1芜湖东旭光电科技有限公司人员性别&年龄结构表性别年龄男女<3030-3940-4950-60总计494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表2-2芜湖东旭光电科技有限公司人员学历结构表学历高中以下高中本科研究生人数986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%2.2芜湖东旭光电科技有限公司绩效管理现状2.2.1绩效考核方式及周期从芜湖东旭光电科技有限公司的薪酬考核中，可以看出目前公司的考核模式是：季度考核、年度考核（详情见表2-3）。公司的季度考核是在每个季度结束后进行，而每年的年终考核则是在次年的一月中旬，公司各部门的季度考核和年度考核均归人事部主管。每个月进行一次评估，人事部会对本单位的工作进行总结，并将其结果公布。并与主管人员进行季度考评，与主管人员进行交流、核实；本部门负责对员工进行月度考评，并将各项指标进行汇总、统计，并与员工进行交流确认。公司每年的考核，都是由人力资源部负责，所有的经理都要参加，考核过程、内容、以及有关注意事项等，将以文件形式下达至各个部门。与此同时，公司人员还应对他们过去一年的工作做出总结与评价，以年终总结的形式向人力资源部提交。然后，公司的人力资源部就会以员工的综合评价得分、部门经理推荐和年终总结为优秀员工选拔标准，并按一定比例选拔优秀员工。表2-3芜湖东旭光电科技有限公司绩效考核模式考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核（1）内转正45天以上管理干部/职工、季度内在职天数在2个月以上在职中层/职工参加季度考核；参加年度培训。（2）每季离岗中层/雇员不再参加每季考核（3）所有在年转正在职中层/雇员都需要参加年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核2.2.2绩效考核结果应用芜湖东旭光电科技有限公司的绩效评价将用于以下几个方面：一是对考核结果优异的员工在公司内容开大会进行表彰。二是按照公司的制定的员工薪资标准，每年向优异员工发放年终奖以及各项福利；三是根据员工的各项业务完成情况，对其的薪资进行相应的调整；四是对于业绩工作一般的人员相应的工资以及岗位不升不降。当前，企业业绩评价指标是考量业绩考核成绩的重要指标。公司绩效考核结果同员工晋升培训，薪酬调整等密切相关，但该公司绩效考核体系主观性强，难以保证绩效考评公正，因此，绩效考核结果在后期运用中也存在不公平现象。绩效考核的过程中，往往只是注重指标的量化以及权重的分配等问题。考核和被考核者的交流不够，双方均未就考核成绩进行深入探讨，致使考核结果对员工绩效管理指导不足。3芜湖东旭光电科技有限公司绩效管理存在问题3.1绩效考核工作理念较为陈旧当前，对业绩评价仅仅是一项日常工作。第一，只采取了常规的管理方式，还没有建立起适合自己的、完整、高效的人力资源经营体制。如何建立科学合理的绩效评价指标，对企业绩效评价具有十分重大的意义。芜湖东旭电子信息技术有限公司是一家以营销为主的公司，受到传统的人事制度的深刻影响，其在实施过程中出现了一定的难度。第二，从用人制度上看，管理层通常都是上级直管单位的直接指派，每隔3年轮换一次，流动性大、人员变动多，管理层对于绩效考核的工作没有长远性的安排。第三是2018年全国事业单位分类改革后，集团公司员工由终身制向合同制转变，员工薪酬由固定工资向绩效工资的过渡，但是，受工作制度，工作性质等多方面因素的限制，很多部分管理层和职工还受到“干与不干一个样“，“干多干少”等传统观念的严重影响，对绩效考核没有全面正确的认识和理解，主观上仍然相信，业绩评估只是走个过场。3.2沟通、反馈机制不健全各单位不得发布业绩评估的成果。在绩效考评中，没有一个统一的评价标准与评价方式，致使各科室的主管对评价结果的不公正性认识不够，从而影响到了绩效考核的效果，甚至有的领导为了迎合上级领导的心理，将绩效评价结果直接作为奖励或处罚的依据。这样员工就很难了解到工作上具体存在什么问题，也不利于对个人工作进行整改。同时，由于缺乏有效的反馈渠道，使得考核结果不能通过正规途径向员工进行反馈。此外，也有一些部门领导把绩效考核仅仅看作是单纯完成上级安排的工作，并未真正认识到绩效考评离实际工作的巨大距离，最终使绩效考核流于表面，使绩效考核制度在实施过程中的成效大大降低。这一现象对部门良性发展是相当不利，由于缺乏交流，使的管理层不清楚员工工作中的问题，从而无法有针对性地制定解决方案。因此本文在最后针对这些问题提出了相应对策建议，以期能有效改善这一现状。由表3-1可见，企业整体绩效反馈不容乐观，长期如此，企业里的雇员，便失去了对领导和企业的信任感。表3-1绩效反馈情况绩效反馈人数占比有科学的依据3927.27%有一定的依据4128.67%不确定3826.57%没有什么依据1913.29%完全失控64.20%3.3绩效考核指标设置不够科学公司绩效考核以KPI指标为主，但是KPI指标从某种角度讲并不科学。从当前情况来看，公司每月的工作方案和KPI指数的制订都有一定的缺陷。以工作委员KPI指数为例子，其详细情况如表格3-2所示。表3-2人员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1基础工作50%优秀：在遇到重大客观困难时，仍能通过额外付出或创新主动完成月度工作，具有工作亮点和创新点得到服务部门、员工或上级的肯定；合格：当期各项工作基本完成，未出现部门投诉或不规范工作疏漏。2额外工作50%优秀：在客观上有很大困难时，仍然通过追加支付或者创新性举措，较好的完成客户当月任务，工作亮点突出，富有新意，以及取得服务部门、职工或者上级的认可；合格：本期所有的培训工作都已基本结束，所有的客户资料都很齐全，操作标准。从表6人员KPI表中数据来看，该企业KPI指标分解不够精确。没有将企业战略目标作为优先顺序，从而产生了工作任务与工作职责的分离，无法真正体现出工作人员工作的实绩，影响了工作的实施，使得绩效考评成为一种形式化的评价。另外，公司对每个部门KPI指标的理解也不够透彻，这样就会降低公司个别KPI指标分解的准确性。还有一点值得关注的是，企业并未将特定的“销售工作”和“客户工作”分成不同的类别。3.4绩效考核结果缺乏有效运用在实践中，业绩评价的成果可以体现出其价值。但是，企业员工在企业中的正面角色尚未充分体现。图3-1中的数据表明，有39.16%的企业对公司业绩评估的意见不一。并且公司主要将绩效考核结果作为奖金发放的重要依据，所以说，其未能对业绩评价的效果进行有效的应用。虽然年终时，公司会依据年终业绩评估来评定雇员的业绩，但是公司并未采取有效的训练措施来提升其工作水平。而且，在评价中，因为评价的目标太过简单，也会造成评价的不科学。不能全面衡量每个员工的能力水平。目前来看，该公司中的绩效考核主要与奖金挂钩，没有与员工的薪酬水平、晋升标准与激励机制挂钩，随着时间的推移，严重削弱了职工参加绩效考核的热情。图3-1考核结果缺乏有效应有的因素4芜湖东旭光电科技有限公司绩效管理问题的解决策略4.1转变员工绩效考核工作理念4.1.1加大宣传力度芜湖东旭电子技术有限公司要经常组织有关活动，加强对员工的业绩评价，让他们了解和掌握具体的绩效评价方法、指标和主要目标，提高工作的透明性和员工的参与性，使其在业绩的各个方面都能体现出员工的观点和想法，把公司的发展目标传达到员工的身上，使他们的个体发展和公司的发展目标相融合，从而提高员工对业绩的认同。让职工进一步改变自己的想法，做好自己的工作，按照业绩指标的有关规定，主动把最终的绩效目标贯彻到工作中去。4.1.2提升员工对绩效管理参与意识企业要使业绩评价工作更加有效，将业绩考核作为企业的工作指标，就必须要有完善的业绩考核体系。在员工确定了自己的业绩指标之后，公司、部门和个人在业绩指标上达成的共识之后，可以对相应的指标进行公开。这是由于在一个公司中，一个完整的业绩指标体系，可以让一个公司的雇员清楚的了解公司的业绩，同时也可以通过对他们之间的互相监控和评估来实现他们的业绩。在公司层面，公司可以公布公司的主要业绩指标，并与公司的考核挂钩，以此来激励公司雇员的工作热情，从积极的观点来看，也可以促使雇员们透过自己的业绩指标，协助部门达到工作的目的。针对业绩规划，可以采取多种形式，结合邮件、公告和大会等形式进行。具体方法见表格4-1。表4-1员工绩效计划公示方案4.2加强绩效考核中的沟通4.2.1采取多样的沟通方式业绩交流从建立业绩规划入手，经过业绩执行与管理，再到业绩评估，最后到业绩回馈访谈。业绩规划是将业绩评估的成果公开给雇员的一个主要途径。很明显，这是一个持续的周期，各个环节的工作内容不尽相同，但是目标一致。在此过程中，以业绩规划为出发点，业绩评估与业绩回馈为最终目标。因此，绩效计划、绩效评估和绩效回馈往往要在绩效交流的“绩效期间”中进行，有时还要长一些。绩效沟通在整个绩效管理系统中处于核心地位，其作用不容忽视。应当指出，绩效沟通渗透在绩效计划的全过程，缺乏有效绩效沟通等，就不可能有一个科学的绩效考核结果，也就不能保证绩效执行的高效，因此，建立一套行之有效的绩效沟通机制，对于企业绩效管理具有重要意义。目前来看，交流的形式多种多样，包括口头交流、书面交流、开会交流和交谈交流等。考虑到企业的特殊情况，为增强交流的效果，本计划对每种交流方式的适应性均有明确规定。4.2.2加强管理者的沟通技巧绩效交流是一种良性互动的互动，因此，在一定程度上，管理人员与雇员的不良沟通方式存在着一定的负面影响。人力资源部要注重对经理的培养，制订详尽的沟通训练方案，运用宣传学习、特殊训练等方法，增强沟通意识、沟通方法和技能，以保证员工在工作中的沟通交流取得预期的结果。在交流过程中，经理要有足够的耐心去聆听，这是由于聆听是一种积极的行动，可以让雇员和经理的关系更接近。管理者应该根据不同情况选择合适的表达方式，而不是一味地要求员工照本宣科。另外，为避免分心和理解偏差，管理者可在必要时复述员工的表达意思，以避免曲解员工，更要将对话主动权交到员工手中，使他们能够充分地表达自己的观点和问题。与此同时，管理者说话时还应注意措词和语调，不应盲目地批评，应让员工感受到上司对他们能力的赞赏与肯定，提高员工对管理者的信任感。4.3科学推进绩效考核制度4.3.1成立绩效考核领导小组公司绩效考评领导小组实行一把手负责制度相关制度，芜湖东旭光电科技公司总经理任组长，其他分管副总经理为副组长，会员由公司机关部室组成、营业下属部门的主要负责人，应当指出，并要监督领导小组运行。在整个绩效沟通过程中，绩效计划始终处于核心地位。绩效考核领导小组确定部门职责和任务，保证了绩效考核的有序进行。同时芜湖东旭光电科技有限公司可预留每个考核机构绩效单元管理员一职，此职位由每个考核机构主管外的人担任，由人力资源部主管绩效考核经办员工与此职位直接进行对口监管。4.3.2科学的确定绩效考核指标体系对员工工作业绩进行评估的方法有多种，其内容有：一是其自身特征；二是其工作表现；三是其工作成果。事实上，雇员特征是激励雇员的动机，而雇员的行为可以帮助企业经理判断雇员的工作状态，进而检验他们的工作绩效和企业的目的之间的关系。尽管在绩效考核内容的确定上可以有很多项目可以选择，但在考核指标的选取上必须与公司的战略保持一致，当然，还要考虑到公司的发展现状，只有这样才可以运用到实际的管理中去。公司原来的业绩考评仅限于对工作成果的考评，而不注重对工作流程的评价，并未将工作流程与业绩进行划分，仅凭工作成果定论。所以改进后的绩效考核内容如下表所示：4.4多方面运用考核结果4.4.1结合薪酬管理在薪资管理上，芜湖东旭光电技术有限公司可以将绩效指标和绩效指标分为高、中、低三个层次，则把考核评分细分成9个等级，相应设9个档次，确保职工绩效工资能够在系数浮动范围内。其中表现和品能双高者，能以正常表现为前提，多领20%工资奖励，反之亦然，业绩及品能均偏低的雇员，他们只能拿到90%的正常工资。在这样的等级划分中，芜湖东旭光电科技有限公司各职位薪酬水平按一定标准制定，这就有效避免了“大锅饭式”的工资水平，同时也没有过度拉大同一岗位职级员工之间的工资差距。目前来看，公司有关薪酬激励政策已经制定完成，接下来就需要严格执行。需要注意的是，若公司员工经过努力取得理想的考核结果但又得不到相应回报，则很快会丧失对企业的信任感，更为严重的是很可能“破罐子破摔”，产生反作用。4.4.2完善员工晋升体制在员工晋升方面，芜湖东旭光电科技有限公司需要将绩效考核结果规范应用于人员的职务晋升中，并将其作为晋升、岗位交流等工作的主要依据之一。例如，三年之内两年考核都为“A”的，可将其作为公司后备干部的考察对象；三年时间内，考试成绩分别是“A”和“B”的，可将其轮岗到技术性更高的岗位。也就是说，只有明确绩效考核与员工职业发展之间存在的内在关联，才能真正实现人才的挖掘与培养，并使企业能够更好的实现业绩评价的动机。结论提高企业的人力资本经营能力绝非一朝一夕之功，特别是在绩效管理设计及薪资体系设计上，二者既有关联又彼此影响，又有各自的重点。两者共同构成了企业管理过程中最重要的两个方面，它们既相互独立又相互影响。为了使企业能够持续、健康的发展，这两个方面都需要很好的去做，也只有在不断的实践中才能得以实现，才能够不断地进行优化更新，以获得发展阶段较为健全的管理体系。本论文选择芜湖东旭电子技术有限责任公司为研究样本，采用了现代企业的业绩评价理论与评价手段，从企业的角度出发探讨了企业的中层及以下人员的业绩评价状况，并给出了相应的改进措施。文章以芜湖东旭电子技术有限公司为例，应用有关的理论，进行了绩效管理系统的性能优化设计，并在实际应用中得到了很好的应用效果。但是，由于缺乏足够的研究时间，知识储备不充分等种种原因，本研究还存在着一些问题。正如上文所言人力资源管理体系的构