问题分析与解决技巧培训

思维培训课程PPT课件问题分析与解决技巧培训讲述人：XXX日期：2025.××.××2025LOGO01问题的概述02问题思考空间与管理能力03问题解决能力与改善原则解决问题需要的技巧04CONTENTS目录202501问题的概述PartoneLOGO什么是问题？大的或小的01长期的或短期的02紧急的或例常的03问题的看法本组一向良好，没有什么问题本组人员与其它班组人员经常有事务争执，但是经我安抚，并无大问题本组在出货作业上偶而会有延误，主要是人手不足，如果多给几个人，应该即可解决本组不良率每月约在2﹪，已成立改善小组，计划在下月底前可降低不良到1﹪本组工作质量偶而发生异常，不过那是难免的，一天要装上千种的货，难免会有偏差A组长B组长C组长D组长E组长问题的看法美国史丹福大学企管研究所，每年有八百个学生，支付四至五万美元的学費进入沒有教材的课堂。超级学费，沒有教材的课堂努力学习一套模拟情境，希望在不同状况下学习找对问题找出问题症结解決问题的方式发现问题再求答案的独立思考方法问题的价值问题创造知识领域，创造企业个人价值。问题引导创新思考，促进企业永续经营。问题导引改善文化，強化企业核心能力。问题的态度问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。问题的态度企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品，而是在每一位员工的思想疆域之中。我们有哪些问题R因应ReactionA预測Anticipation发掘机会预防问题被动因应主动预測解決问题创新维持我们有哪些问题？1每队例出5个以上的问题。？2每队指派一名代表发言。？3现有问题的解决思路。问题的定义问题是:『需要改善的』或『待解决的』成本费用过高。目标达成困难。工作安排不畅。不良料品很多。客户经常抱怨。机台故障不断。灾害偶而就有。组织士气低落。库存不断堆积。生产效率平平。交货经常延误。人员能力不良等。问题是:对「未来或理想达成的期望」。当现况不能提升到未來期望水平时。当组织致力于创新或变革的运作时。问题的分类过去现在未來原因取向目标取向发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)问题背后的问题无问题意识习惯了，不觉得有问题存在经验障碍，滿足于自己的过去缺乏技能、知识或经验判断无外界竞爭的危机意识忙、茫、盲问题背后的问题心理障碍领导风格和企业文化限制经验障碍专业深度与经验知识限制能力障碍专业能力与沟通不良限制态度障碍员工价值观与向心力限制问题背后的问题欠缺工作基准；问题管理不良；问题侦测薄弱。找不到问题问题背后的问题驼鸟症,散光症。拒绝或漠视问题问题背后的问题问题的水山现象问题水山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存(不可见的)(可见的)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,超时问题三层级隐藏的潜在的显现的问题的思考框架问题的果E（因1）M（因1）M（因1）M（因1）M（因1）因2因2因2因3因2因2因3因2因3因4问题的思考框架显现的问题紧急对策N次因(近因)对策(治标,治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的现象潜在的看色到的，可感觉，可测量品质问题侦测流程NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES现象期望&结果差距问题成立作业指示书指示书合宜？指示书清楚？OP训练合格环境干扰？OP提出改善措施建立标准作业程序及作业指示书属性分析修订排除实施训练及合格认证确认动作（主管巡视）问题的思考框架ISO9001条文8.5_问题改善定义1显现的——改正2隐藏的——矫正组织应采取措施以消除不符合事项的原因以防止其再发生。矫正措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适切的。3潜在的——预防组织应決定预防措施以消除潜在不符合事项的原因以避免其发生。预防措施对潜在问题之影响应是适切的。问题的思考框架(案例）01月初才初次量产的001产品,良品率大多低于80%,情况一直不见好转,眼见合同承诺的出货日即将到来,生产主管很烦恼,怕不是被罚款就是要付庞大空运费。02两个月以来一直是断续缺工状态,而老板又不同意停接客户订单,面对庞大的订单不断涌来,人力资部经理及生产部经理都很非常忧虑。03老张自三个月前调任生产部经理以来,面对庞大工作负荷及部属能力不足的影响,部门绩效一直很差,使老张本人及上司都很头痛。问题思考空间与管理能力LOGO02Parttwo问题思考的迷思思考盲点的避免注意微细问题的蝴蝶效应。对长期问题不关心,对慢性问题迟顿。问题的思考空间源头思考法演绎论证逻辑推理水平思考法自由发散创新巧思问题的思考空间（思考题）九个圆圈以3X3的正方形排列如下请用连续的四条直线將所有圆圈串联起來，但每个圆圈不可重复通过。问题的管理能力A对问题的敏锐能力C对问题的反应渠道B对问题的参与热度D对问题的掌控效能问题思考的迷思深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题范围与现象的掌握问题的管理&问题的描述问题描述原则：客观有据、范围完整精简条理演练题财务部季度报表显示：组装与包装部报废品金额严重超标,导致增加整个公司的营运成本、至以利润下降，可能会订单减少。问题处理的顺序问题分类轻重缓急123403问题解决能力与改善原则LOGOPartthree问题解决的八大能力创意思考能力数据分析能力问题评估能力整合资源能力1357团队运作能力目标设定能力现状把握能力決策判断能力2468问题改善的七项原则1建立系统化程序运用系统化思考精神2同时考虑潜在与隐性的问题3团队全员参与并激发创意4強化问题分析及改善的能力6长期(大)问题不可用短期(小)对策5塑造企业的改善文化704解决问题需要的技巧LOGOPartfour8d法经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。8d的前置步骤8d法步骤二:描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快步骤一：建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。8d法步骤四:找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。步骤三:执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。8d法执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等。下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题步骤六选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。步骤五8d法防止再发步骤七对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。团队激励步骤八对于努力解决问题之团