一般管理学原理（第四版）课件 第4、5章 组织及其环境、组织的基本架构

一般管理学原理

（第四版）

张康之、周军主编一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第4章组织及其环境4.1组织的概念与类型4.2非正式组织与团队4.3组织环境及其分类4.4组织边界管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语组织组织工作组织类型官僚制组织网络组织学习型组织团队群体团队管理团队成员团队规范团队绩效环境组织环境政策因素政治环境政治因素经济环境生产要素经济全球化文化冲突文化环境文化融合跨文化管理组织边界物理边界心理边界社会边界任务边界边界模糊化第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1组织的概念与类型4.1.1组织的概念组织是一种社会现象，是一切社会管理活动赖以开展的基础。人类社会是一个日益组织化的社会，人们之间的交往互动都离不开组织，都是在组织的框架内或通过组织进行的。组织是因应管理的需要而建立起来的，组织是管理的载体，凡有管理的地方必有组织。组织的有序运行离不开其所在的环境。在某种程度上，组织的生存及其发展是由其所处的环境决定的。组织是随着社会变迁而不断变化着的有机的、动态实体。在不同的历史时期，组织存在的形态各不相同。农业社会的组织往往是建立在血缘、亲缘或地缘关系的基础上；工业社会的组织则以共同的利益目标为基础，组织成为实现目标的工具。总的说来，从人类社会的发展进程来看，在组织发展的起始阶段，其初始形态并不是人为设计的，而是自然形成的，是一种由客观存在的社会关系所构成的社会结构。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.1组织的概念到了现代社会，组织已经成为一种复杂的、寻求着自己目标的社会单元。因而，现代社会中的组织是社会系统的构成部分，组织既与社会结成一体，又是相对独立的单元。对于组织的理解有不同的视野。在斯科特看来，20世纪以来学术史上关于组织的理解主要有三种视角：理性系统的视角、自然系统的视角和开放系统的视角。从理性系统视角看，组织是意在寻求特定目标而且具有高度正式化结构的集体。从自然系统视角看，组织不仅仅是实现某种目标的工具或手段，也有其存在的目的性价值。从开放系统视角看，组织是一个开放的系统，组织的存在依赖于同外界的人员、资源和信息之间的交流。在我们看来，组织是一种有着相对明确的边界、规范的秩序、权威的层级结构、沟通和协调机制的集合体。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.1组织的概念组织作为一种社会现象，其表现形式非常复杂，在不同的社会生活领域有着不同的表现形式。但总体来说，现代社会中的组织都具有以下几方面的共同性：（1）所有组织都存在于一定的社会环境中，组织的形态、功能、结构，组织的运行与管理活动都受到环境的影响，有时甚至是决定性的影响。（2）组织的构成要素多种多样，可以从不同的角度进行分析。（3）组织是人们有意识地建立起来的团体。（4）组织内部存在着职能分工，根据完成目标的需要，可以在组织中划分不同的角色而让不同的机构或人员分别承担。（5）组织的运行是有秩序的活动，它以组织分工为基础，是组织分工的具体体现。在组织运行过程中，其主体各有各的位置，机构有机构的位置，人员安排也是有计划性的。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.2组织工作关于组织，可以从两个角度来认识，首先，它是一种实体性的存在形态；其次，它是管理活动一个方面的内容，一般也被称作“组织工作”。所谓组织工作就是指在组织目标已经确定的情况下，对实现组织目标所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度的原理划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作的目的就是要通过建立一个适合组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面的原因而引起的各种冲突，使组织成员能够在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.2组织工作组织工作是因为在生产活动中需要协作而产生的。从组织工作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构。组织工作的具体内容包括四个方面：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；根据组织内外部环境的变化，适时地调整组织结构。从组织工作的含义及其具体内容来看，组织工作职能具有以下一些特点：（1）组织工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作应重视非正式组织的存在。总之，组织工作要回答或解决的基本问题之一就是“组织结构”问题。我们常说的“组织设计”，指的就是组织结构的设计。因此，组织工作要回答或解决的基本问题包括：决定管理宽度，找到引起组织机构分级的因素；进行基本部门划分，把握其影响因素和优缺点；下达业务指令；安排职权关系的分布。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型研究组织类型的目的是：通过对不同类型的组织进行比较，发现它们之间的共性及差别，从而更全面地了解组织现象。组织特点的多样性决定了组织类型的多样性。从绝对意义上讲，没有任何“更好”的分类体系，组织分类是取决于和服务于理解的目的的。韦伯的组织类型划分是建立在他对权威的认识基础上的。权威构成组织的基础，起着维持和支配组织的作用，因此可以以权威为标准对组织进行分类。韦伯把权威分为三种类型：传统权威、个人魅力型权威、法理型权威。法理型权威在现代社会中占主导地位，其他两种权威主要出现在传统社会中。以这三种权威类型为基础，韦伯把社会组织划分为传统组织、神秘组织、法理组织。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型帕森斯主张按照组织的目标或功能进行分类，因而他把组织划分为经济生产组织、政治目标组织、整合组织和模式维持组织四种类型。彼得·布劳根据组织目标与受益者的关系，把组织分为互利组织、服务组织、营利性组织。埃齐奥尼根据对组织内部成员的控制方式，将组织划分为强制组织、功利组织、规范组织三类。马克思主义社会学根据组织在社会结构中所处的不同活动领域，把组织划分为经济组织、政治组织、文化组织等。梅奥从组织结构的角度，将组织划分为正式组织与非正式组织两类。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型社会中占主导地位的组织类型还是这种管理型或控制型的组织范式。在人类社会走向后工业社会的道路日益清晰的情况下，新的组织类型也正在实践中产生，学习型组织、网络组织等新的组织类型正在出现。这些新的组织类型日益呈现出与官僚制组织不同的特点。1．传统组织传统组织是指存在于传统社会中的、非科层化的各种组织形态。传统组织用简单的分工为自己建立起了一些特殊的机关来保护自己的共同利益。从原始社会组织形式的权力本性出发，可以发现，传统组织具有这样几方面的特征：其一，往往以血缘和地缘关系为基础。其二，具有多功能性的特点。其三，传统组织的管理以传统权威为基础，家长制管理是其主要管理方式。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型2．官僚制组织官僚制组织是一种建立在法理型统治基础上的能够适应现代社会的、具有专业化功能以及固定规章制度、科层分级的组织制度和管理形式。官僚制组织的最大特点是有着巨大的中层管理人员群体，而且其中层管理人员又大都受过良好教育或专门训练，拥有与其管理职位相应的熟练的管理技术与技巧。一般说来，官僚制组织具有以下特征：（1）权力分层，职务分等。（2）因事设职，专职专人。（3）公文往来，言行有据。（4）规章成文，照章办事。（5）专业化培训。（6）固定的薪金，按照资历、政绩晋升。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型3．学习型组织学习型组织理论主要是由美国学者彼得·圣吉提出并做系统阐发的组织理论。真正的学习涉及“人之所以为人”这一意义的核心，而学习型组织则是一群能不断增强自身创造能力的人组成的集合或团队。从组织结构看，学习型组织所拥有的是一种以“基层为主”的扁平组织结构。学习型组织的扁平结构表现出这样一些特征：（1）从最高的决策层到最低的操作层，中间相隔层次尽可能少，从而保证了上下级之间的有效沟通；（2）组织建立在组织要素与外部环境要素互动的基础上，超越了根据职能或部门划分的法定边界；（3）极大程度地利用了授权，强调自主管理；（4）领导者的角色发生了根本的变化；（5）要求组织成员通过具备广泛的知识面和语言交际能力去发展和维持组织的纵向和横向关系。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型3．学习型组织学习型组织所强调的学习是不能简化为组织成员个体的学习的，它强调组织成员学习的意义，但更注重组织学习，是组织成员个体学习与组织学习的统一。所谓组织学习，往往是通过这样几种方式实现的：（1）能够系统地解决问题。（2）注重试验。（3）从自己过去的经验中学习。（4）向他人学习。（5）在组织内部实现充分的知识共享。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型4．网络组织网络组织的概念最早由美国学者戈德曼、内格尔和普瑞斯三位教授提出。就目前而言，人们对网络组织的概念的讨论还没有完全达成共识。广义的网络组织是指由两个或两个以上的独立实体在一定时间内结成的动态联盟，以强大的结构成本优势和机动性完成单个组织难以承担的功能。这种定义并不强调以信息技术为工具，而是强调合作的外部资源整合以及对外部环境的反应速度和联盟的相对动态性等方面的特征。狭义的网络组织定义在组织特征方面比较理想化，它强调运用信息技术（特别是网络技术）去达成一种完全松散、平等的组织形态。一般地说，网络组织是由多个独立的个人、部门、组织为了共同的任务而组成的联合体，其运行不是靠传统的层级控制，而是在界定各自的角色和任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作去共同完成组织目标。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型4．网络组织总的说来，网络组织由几个有共同目标和合作协议的成员组织组成，成员组织之间原先可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。网络组织的形式改变了传统组织之间“你死我活”的竞争性关系，形成一种共赢关系。它集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势。作为一种新型的组织形式，网络组织具有自身独特的优势，但也有内在的弊端。一般说来，网络组织具有以下特点：（1）组织边界模糊。（2）高度的流动性和灵活性。（3）并行作业，共享各成员的核心能力。（4）高协作成本。（5）蕴含高风险。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.1.3组织类型4．网络组织网络组织的构建和运作有两个重要因素：一是合作关系；二是运作平台网络。一般说来，契约和信任可以成为两个基本的手段。网络组织的运作平台包括四个网络：信息网络、知识网络、物流网络和契约网络。信息网络是网络组织最基础的运作平台；知识网络则是在组织内部和合作对象之间所建立起的增强性或互补性的网络；合作所产生的大量物流形成了物流网络；而契约网络实际上就是合作网络。契约是稳定的，而且是信任关系的基础。因为网络联盟的各成员关系的维护，主要不是依靠制度规范和再谈判来对契约进行适应性调整，而是依靠彼此间的信任和每次合作而给予对方较高的满意度。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2非正式组织与团队4.2.1非正式组织及其作用非正式组织是人们在共同工作过程中自然形成的以情感、喜好、兴趣等为基础的没有固定结构和正式制度的松散群体。所谓正式组织，就是采用科学方式进行理性设计，并借助明确的规则、规章和程序来实现某一共同目标的人群构成与行动过程。具体而言，非正式组织具有以下特点：（1）个体加入非正式组织是基于情感需要的自觉行为。（2）个体在选择加入某个非正式组织时具有鲜明的价值偏好。（3）共同的价值观体系构成了非正式组织的核心凝聚力。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.1非正式组织及其作用1．非正式组织的积极作用概括而言，非正式组织具有以下积极作用：（1）非正式组织增强了正式组织的有效性。（2）非正式组织有利于成员沟通。（3）非正式组织可以提高组织成员的工作满足感。（4）非正式组织有助于成员释放压力。2．非正式组织的消极作用我们要看到非正式组织也存在一些消极作用：（1）非正式组织的目标可能会与正式组织的目标相冲突。（2）非正式组织具有社会控制的功能，会导致组织成员的从众行为。（3）非正式组织很容易导致小团体主义。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.2对非正式组织的引导既然非正式组织的功能具有双重性，对管理者来说，就需要对其进行科学的引导。这主要体现在以下几个方面：首先，正视非正式组织的影响与作用，客观认识非正式组织存在的合理性。其次，要加强对非正式组织的引导。最后，把非正式组织转化为团队。团队之所以具有这样的影响，就在于它避免了传统组织形式的僵化，它可以创造人性化的环境，满足成员多方面的需求。团队可以增强组织的适应性，促进组织的良性发展。作为对传统官僚制组织形式的超越，团队是对风险社会的一种回应，它适应现代社会的高度复杂性和高度不确定性，能够及时回应社会所提出的要求与挑战。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.3团队与团队管理管理学所关注的团队是被作为一种新的组织现象而提出的。其实，在人类社会中，团队自古就有，只不过管理学直到20世纪后期才实现了对团队的认识，意识到了团队在管理中的价值，提出了在组织管理中自觉建立团队的愿望和要求，并做出了建立团队的路径探索。团队是管理的最佳组织形式，它能够有效地把创造力和凝聚力结合起来，避免因竞争或一团和气带来的不利影响，而且可以成为现代企业和组织管理的基础。团队的性质是团队区别于其他组织形式和运作过程的特征和属性。同组织一样，团队既是一个动态的组织过程，又是一种静态的组织类型。就团队的运作过程而言，建立和发展都是为了实现特定的目的，是一个过程的集合体，也会随着过程的完成而结束。所以，团队本身就意味着一个动态的过程。就团队的结构类型而言，又是一定人群的集合体，有着稳定的结构形式，是构成大的组织的基础性单位。这是指团队的静态存在形态。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.3团队与团队管理在知识和信息迅猛发展的21世纪，团队的作用愈发明显。具体而言，团队的主要作用体现在：创造人性化的环境，满足成员的多方面需求，舒展人性；提高组织创新能力，改善组织的绩效水平；增强组织的适应性，促进组织的良性发展；改变传统组织的运作方法，促进组织的转型。目前，团队的价值已被越来越多的人瞩目，团队的重要作用已经得到了企业以及社会各界的广泛认可。团队促进组织的转型这一变革还具有更重要的意义，那就是它创新出了一个有利于团队运作的组织环境，更有利于团队整体价值的发挥。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.3团队与团队管理1．团队规范所谓规范，就是指团队成员所共同认可的行为标准。团队规范确立了团队成员在具体情景下的行为标准，其主要功能是规制那些被认为对团队成员重要的行为。团队规范的形成主要受四种因素的影响：一、明确的规定二、重要事件三、首次行为四、过去的经验团队规范既调整与中心任务紧密相关的行为，又处理行为之间的种种关系。规范同时还要能够处理团队内以及团队之间围绕问题解决和决策等所产生的冲突。团队规范一经产生必将对整个团队产生影响，这就产生一个规范的遵守和执行问题。规范确立的中心目的是要提高团队的绩效，保证人们的努力有利于实现团队目标。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.3团队与团队管理2．团队成员的选拔和培训团队成员的选拔和培训是团队建设的重要内容，组建一个团队的最重要一步是选择最合适的成员加入，并对其进行有效的培训，以使团队的知识层次、技能等搭配合理。选拔最优秀的人才进入团队是保证团队绩效的首要因素。在团队中，最重要的是团队成员的有效合作，只有这样，才能实现资源的优势互补。面对不具备成为团队成员的必备技能的聘者，管理人员通常有如下选择：第一，对他们加以培训，使他们具备成为合格团队成员的必备技能；第二，把他们转到适合其发展的其他团队中；第三，对不具备这种条件的人才不予聘用。培训也是团队建立和发展所必然要经历的一个过程。培训有双重任务，既“破”又“立”：一是在团队建立之初，要使团队摆脱原有工作模式的影响，适应新的角色任务。二是要使团队形成新的工作理念，运用新的统一标准以促成团队绩效的实现。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.2.3团队与团队管理3．激励团队绩效团队业绩的取得、绩效水平的提高，离不开激励。金钱不是万能的，没有一种包治百病的灵丹妙药，也没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。一般说来，团队的激励体系可以参照如下方面来加以建立：（1）物质激励（2）提供适当的学习机会（3）工作设计（4）目标激励（5）鼓励失败总的说来，激励不能千篇一律，而要根据团队成员的实际情况因人、因时、因地制宜，激励的手段、方式、方法都要切实可行，要把团队激励和个人激励有机结合起来，但同时要防止使激励变成平均主义。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3组织环境及其分类4.3.1组织环境及其特性“环境”一词在当代话语系统中使用频率极高，其内涵也非常丰富。首先，环境是针对特定事物或某一中心事物而言的。其次，客观世界中的任何事物都在一定意义上可作为某一特定事物的环境因素。最后，环境是一个可以转化的概念。所谓组织环境，就是指围绕着某一组织的、影响组织发展变化的一切条件、因素和情况的总和。一般说来，影响组织生存与发展的因素主要包括外部因素与内部因素。相应地，组织环境就可以分为外部环境与内部环境。组织的外部环境是存在于组织之外，并对组织的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况与条件；组织的内部环境则是存在于组织内部、决定着组织存在以及影响其发展的客观条件的总和。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.1组织环境及其特性内部环境与外部环境对组织的作用是有区别的：内部环境主要影响组织的运行过程本身，而外部环境则主要制约组织的运行方向。内部环境与外部环境之间又是相互制约和相互影响的，二者共同决定着组织的性质、目的、形式、理念、方式和方法等，影响着组织的变革与发展。组织环境具有以下几个方面的特点：（1）客观性。环境是客观存在的，它不以组织中人们的主观意志为转移，客观地制约着组织的生存与发展。（2）整体性。组织环境是组织赖以生存和发展的各种要素的总和。（3）复杂性。组织环境是一个开放的系统，其所包含的因素极为广泛与复杂，从而体现出复杂性特征。（4）动态性。组织环境自身总是处于不断的运动变化之中，这就是组织环境的动态性。（5）具体性。组织环境是针对组织而言的，离开了具体的组织，就无所谓组织环境。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.2管理中的环境意识管理者必须头脑敏捷、反应灵敏、果敢机智、多谋善断，能够在环境突然发生变化时动员本系统的一切力量，全力以赴应对偶然事件，避免偶然事件对组织体系造成不应有的损失。要成为一个成功应对复杂环境的管理者，必须具备以下条件：（1）管理者在管理实践中，必须有高度的社会责任感去对环境做出积极的回应。（2）管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境。（3）管理者必须注意向民主化管理的方向发展。（4）管理者必须致力于提高管理效率。一名成功的管理者，要有强烈的环境意识，既要从思想上、观念上认识到环境对组织管理的重要性，还要辨别、认清环境的复杂性、动态性、具体性和差异性，从宏观上把握环境变化对组织以及组织工作的整体性影响，迅速地从复杂多变的环境中分清各种因素之间的相互关系，更要在实际的微观管理过程中敢于面对环境的挑战，遵循环境变化的规律，抓住问题的实质，并根据形势和问题而果断地做出正确的决策，积极应对环境的变化，努力使组织与其所处的环境处于协调发展状态。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.3组织环境的分类把组织环境分为内部环境与外部环境是相对的，如果根据组织面临的不同条件或因素来分类的话，还可以把组织环境分为组织的政治环境、经济环境和文化环境。1．组织的政治环境组织的政治环境是指在不同程度上影响组织的各种政治因素的总和，主要包括法律、规章制度、公共政策、政府机构及其相关的政治规范，同时还包括各种政治势力和社会集团相互作用所带来的动荡或安定的政治局面。政治环境对组织的影响是极其深刻的。对于微观组织来说，政治环境的影响主要是通过法律、政策等制度性规范的约束来体现的。组织的政治环境从理论上来说，主要是政治制度、政治结构、政治关系等因素。从现实的实体来看，政治环境包括国家政权制度、政党制度、社会组织结构、公共政策、法律制度、政治文化等。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.3组织环境的分类1．组织的政治环境概括地说，政治环境可以归结为政治因素、政策因素、法律因素三个方面。（1）政治因素是构成组织政治环境的背景性安排。1）国家根本制度。2）政党制度。3）政治局势。（2）政策因素是构成政治环境的主要方面。（3）法律因素也是构成政治因素的重要方面。组织的政治环境是一个有机整体，无论是政治因素还是政策因素、法律因素，都是国家政治生活的重要组成部分。政治因素是政策因素、法律因素的前提与保证，它决定着政策因素、法律因素的性质和基本功能，而政策因素与法律因素则是政治制度、政治原则、政治理念的具体体现。政策因素与法律因素之间也是有机联系的，政策因素往往以法的形式出现，而法律则通常是由政策转化而来的，法律活动有时则是对有关政策的执行与运用。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.3组织环境的分类2．组织的经济环境经济环境主要是指影响和制约组织生存与发展的社会经济状况和经济制度，它表现为一个社会的生产力发展水平和基本的经济结构。经济环境会影响到组织的规模、构成及其运转。在市场经济条件下，组织的经济环境主要体现在市场环境上，其主要因素包括资金、劳动力、价格水平、运输费用、顾客偏好、竞争对手、政府的财政与税收政策以及社会的生活水平等。具体说来，经济环境主要包括经济发展水平、市场经济体制以及生产要素的安排。（1）生产力是在物质生产活动即劳动中形成的，反映的是生产者利用生产资料进行物质生产的能力。（2）生产关系的构成状况及其发展程度也是组织要面对的重要环境因素。（3）生产要素成为经济环境的活的因素。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.3组织环境的分类3．组织的文化环境我们这里所说的文化是一种广义的文化，包括社会意识形态层面上的文化和社会心理层面上的文化。社会心理层面上的文化即人们心理活动的趋向和心理定式，主要是人们稳定的态度、价值、情感、风俗习惯、道德风尚、审美情趣等。组织的文化环境主要是指由教育水平、科技状况以及伦理、信念、心理习惯、价值观与道德水准等影响组织系统的各种文化条件构成的总体。组织是社会的一个细胞，一个基本组成单位。一方面，它具有整个社会文化的内容和特征，是社会文化的组成部分；另一方面，由于它本身特有的性质和内在矛盾，形成了反映这些性质和内在矛盾的独特文化，即组织文化。文化构成了决定组织行为方式的重要组织环境之一，表现为组织行为方式的凝固化。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.3.3组织环境的分类3．组织的文化环境文化对组织的影响相对于政治环境和经济环境而言比较间接，但影响时间却更持久，主要表现在：影响组织及其人员对周围环境的认识和解释决定管理活动的价值取向及目标选择规定着管理方式方法的选择文化冲突存在于组织内部以及组织所处的更大社会系统之中。组织内部的文化冲突主要是主文化与亚文化以及亚文化之间的冲突。主文化与亚文化以及亚文化之间常常会发生冲突。随着经济全球化运动的展开，各种管理系统无论是在组织结构的设计方面，还是在具体管理活动的地域范围方面，都不可避免地要面临不同国别和地区的差异性很大的文化环境，尤其是那些跨国性组织，可能在每一项重大行动中都会遇到不同的文化。这种不同国家和地区的文化差异所带来的文化冲突，对管理系统的管理理念、方式、原则等各方面提出了挑战。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4组织边界管理4.4.1组织边界的结构个人之所以不同于他人，能够同他人区分开来，就在于人与人之间存在着边界划分。边界所标示的是一种区分，标示个体的身份与认同感，边界成为个体独特性的一种标志。组织有着自己的边界，就组织是一个实体性的存在而言，其边界是组织对内维持秩序、对外发挥保护作用的一种制度性设计，是一种“保护壳”。边界使得不同组织能够得到清晰区分，表明实体意义上的组织具有自己独特的存在形态，在它与环境、其他组织之间划定了一个明确的界限。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4.1组织边界的结构组织边界可以进一步划分为物理边界、社会边界及心理边界。物理边界主要是由有形体所组成;社会边界更多地指向了组织或集团的身份意识。社会边界的作用体现在以下三个方面：第一，社会边界在行为准则的确立中发挥着非常重要的作用，因为社会成员总是以社会所期望的方式行事。第二，社会边界在社会成员认为他们的身份受到威胁的时候还能起到保护作用，这就是组织有时会出现转型失败的原因。第三，社会边界不仅维护行为准则，而且还发挥着支持社会力量的作用。心理边界主要是在个体的意义上来理解的。一方面，心理边界对个体起到保护作用，组织成员往往利用心理边界来保护自己不受外在世界的侵害；另一方面，心理边界是个体理解世界的基础，通过心理边界，人们在群体界线之内和之外都形成了一个行动基础。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4.2服务于环境控制的边界边界是一种划分、一种区分，划界使组织与组织之间、组织与环境之间、组织内的部门之间以及组织成员之间得以隔离开来，具有明确而清晰的界限。这种界限也就意味着划定了组织、部门以及成员的活动范围。同时，边界划分意味着权力界限，形成了事实上的领地、势力范围。组织结构以及职能划分不仅仅构成了权力行使的手段，还意味着监督。限制的同时也是允许或许可，在限制某些行为的同时也就意味着另外一些行为成为可能，即表现为保护。在保护的意义上，边界所能提供的稳定性使组织在加深信任度和一致性的基础上有可能做出有目的的行为。更为重要的是，边界提供了一个资源可以自由流动的空间，在这个空间之内，能量得以释放。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4.2服务于环境控制的边界政府组织是理性化的产物，政府的部门设置非常典型地体现了人们的这种控制要求。政府部门所设置的市场调节与监控、社会的公共安全、网络空间的控制、社会福利与社会保障、农业、渔业、林业、海洋等部门，其实质就在于要实现政府对环境的控制愿望。通过外部边界，组织之间泾渭分明；通过垂直边界与水平边界，组织实现了自己内部的职能分工与各部门之间的权限划分，使得组织自身能高效地运转起来。在实际运转中，组织并不是故步自封的，任何组织都有扩张的冲动。这种扩张主要是通过扩大规模与渗透两种策略实现的。从国家与社会的关系来看，在传统的行政管理理论与实践中，政府与社会、政府与企业有着清晰的行为边界，政府只能在自己的领地内行动，绝不允许窜扰社会，政府的行政权力必须在社会面前驻足。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4.3边界的模糊化随着网络技术的发展，组织边界日益模糊，虚拟组织的出现使得组织呈现出无边界的趋势。虚拟组织中消失的只是物理边界，或者说由于物理边界的僵化不能适应现代社会对组织的灵敏性要求而使得原有的物理边界被祛除。但是，虚拟组织依然存在着边界，也说明组织仍然需要边界。传统组织的社会边界，如规则、程序与控制检验都被用于控制雇员的生产力，而在虚拟组织中，强调输出而非输入的行为标准占据优先地位。虚拟组织的出现打破了原有的关于组织边界的概念，至少原有的固定的、僵化的物理边界在虚拟组织中表现得不那么明显了。但社会边界与心理边界在基于现代网络技术上的组织中依然存在，就像生物体中的“隔膜”一样一方面，它仍然发挥着区分各生物体、各组织的作用；另一方面，它又是透明的，能量、信息等可以在生物体内自由流动，从而维持生物体的正常且有效运转。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4.3边界的模糊化无边界组织也是如此，虽然传统的、有形的物理边界没有了或者以新的形式存在，但组织之间、组织内部的必要分工仍然是需要的，因此无边界组织并不意味着完全没有边界，并不意味着整个社会成为共同体。组织边界的模糊化是一个新的社会现象，对管理构成了巨大的挑战:一方面，传统的建立在等级森严基础上的组织边界是需要改变的，至少那种使得各组织之间区分的物理边界是需要改变的；另一方面，在管理活动中需要给予更多关注的是社会心理意义上的边界，它更多地存在于组织成员的心里，而不是物化为组织的结构。心理边界包括权威边界、任务边界、政治边界和认同边界。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材4.4.3边界的模糊化在官僚制组织中，权威自然而然集中在领导身上，领导发布命令，下属执行命令，因而管理主要就是一种有效的监督和控制。现在的情况则是，组织变得更为灵活，更为柔韧，具有正式权威的个体并不必然是那些了解组织问题最新信息和动态的人，也就是说，具有正式权威的并不必定是组织中处于高级职位的领导者。组织的权威边界正在呈现出越来越多的不确定性。官僚制组织是建立在分工—协作基础上的，随着分工的不断细化，愈来愈需要专业化的组织成员来担当相应的专门工作。但是，随着组织专业化程度的提高，组织成员所担当的工作越来越碎片化，每一个组织成员都从自己所从事的专业或专门工作出发，无法获得一种对组织整体的使命感。总的说来，在全球化、后工业化进程中，组织边界处在变动之中，有些边界变得模糊甚至消失，而有些边界则呈现出增强的趋势。这是管理所面对的新问题，它要求管理者自觉地认识组织边界问题，强化组织边界管理。第四章组织及其环境一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材谢谢观赏一般管理学原理

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张康之、周军主编一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第5章组织的基本架构5.1组织结构5.2组织设计5.3组织运行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语直线型组织结构职能型组织结构直线参谋型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构事业部制组织结构组织设计组织战略组织设计原则管理宽度管理层次组织目标组织体制首长制与委员会制完整制与分离制组织文化精神文化制度文化行为文化物质文化常态管理危机管理第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1组织结构5.1.1组织结构理论的演进组织结构理论是组织理论的重要组成部分，也同样形成了自己的演进轨迹。泰勒主张实行职能管理制，把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开，并进一步强调计划的重要性，设置了专门的职能管理机构。法约尔继承并发展了泰勒的思想，他概括了14条一般管理原则，其中包括劳动分工、权利与责任相符、命令指挥统一、连续指挥链等有深远影响的原则。他还将统一指挥原则和泰勒的组织职能化原理结合起来，提出了直线职能制组织形式，至今仍被广泛采用。另外，他独创性地提出了设立无等级、无权限的参谋机构去协助高层管理者完成管理工作的设想。他提出的“跳板”原则是对层级原则的有益补充，是对泰勒的“例外原则”的深化，也隐约显露出矩阵结构的影子。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进马克斯·韦伯关于官僚制组织的理论是对组织结构理论的重要贡献。他从管理角度把这种组织形式的结构分为三层：顶端是主要负责人，主要职能是进行决策；中间是行政官员，主要职能是贯彻负责人的决策；底层是一般工作人员，主要职能是从事实际的业务作业。上述组织结构理论坚持用科学的准确性和普遍适用性来解释组织结构和组织管理的原则，属于一种以不变应万变的理论，认为组织就是运用合法的管理权威进行计划和控制的机械系统，有一种适合所有组织的最好的模式，即通过严格的组织制度建立一个等级清晰的职权系统——金字塔式的结构形式。在20世纪20年代，组织动力系统的缺陷越来越成为制约组织进一步提高效率的主要因素，形成了人际关系理论，20世纪50年代则发展成为行为科学理论，20世纪60年代中叶发展形成了组织行为学。这一学派的理论在组织结构方面的贡献相当丰富，可以被称为行为科学的组织结构理论。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进赫茨伯格认为，应改变古典理论中通过使工作合理化来提高效率的方法，代之以“职务的丰富化”而去谋求更有效地利用人力资源。阿吉里斯则指出，在古典组织结构理论中，专业化分工、等级层次、集中统一领导与具有独立、积极主动特征的个性成熟成员之间存在着矛盾，而且这种矛盾会造成组织的混乱。利克特提出了组织支持关系理论，主张参与式管理，强调增加沟通，并设计了高效组织中的单元结构。此种结构打破了古典结构理论中一人一个职位，各部门之间严格划分界限的观念，指出了管理人员不能只完成本职位上的工作，还要在部门之间、人与人之间起联络作用，特别是在上下级之间起联络作用，以增强沟通和协调，提高组织效率。以巴纳德为代表的社会系统学派从组织本质和组织要素出发论述了组织结构的发展规律，对以后组织结构理论的发展产生了深远影响。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进西蒙是决策学派的代表人物，他对传统组织结构理论的一些设计和管理原则做出了批判，认为一个单位的组织结构的建立必须同决策过程联系起来，而不是单单遵循部门化原则；结构设计要按分工原则进行，尽可能保持部门的相对独立性，避免重叠，同时要重视部门之间的横向交流与联系。西蒙对传统理论中直线与参谋的关系做出改进，提出了“狭义的指挥统一”原则，认为组织中的集权和分权应视决策而定。西蒙还将组织的层级结构划分为三层：最高层设计系统，确立目标并监督其实施，是非程序化决策；中层管理日常操作和分配，是程序化决策过程；最下层从事基本的操作，也属于程序化决策。经验主义学派对组织结构的贡献主要是归纳总结了各种组织结构模式的类型。德鲁克概括出集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构五种类型，这对实际工作有很高的借鉴和参考的价值。斯隆则在管理实践中创立了事业部制组织。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进系统权变理论侧重于研究组织与环境之间相互影响与适应的关系。这一理论认为，组织是一个开放的动态系统，作为社会总系统的一部分，组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的关系。所以，组织结构必须根据环境的变化不断进行调整，即所谓以变应变，不存在一个一成不变的、普遍适用的、最好的组织结构设计。不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段上，都应按当时的具体情况来设计相适应的组织结构。20世纪70年代以后，组织结构理论又有了新的发展。如环境决定组织结构理论所包括的整体生态理论、制度理论、资源依赖理论等都认为，是组织的外部环境主导了组织结构的变革；而由委托代理理论、交易费用理论所构成的经济组织结构理论则进一步探究了组织结构发展新趋势背后的深层原因。对于21世纪以来组织结构出现的“网络关系”、“虚拟结构”和“内部市场”等新模式，现代交易费用理论也从企业降低交易费用的要求出发做出了解释。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.2解读组织结构现代社会中的组织是互动的个人或团体为实现一定的目标、依据一定的职权关系而组成的具有一定结构形式的实体性社会存在物。组织结构指的是组织内部之间相对稳定的关系模式，既表现为静态的组织结构，又体现在动态的组织活动中。所谓组织结构，是指组织中建立起来的各部门或机构之间以及以部门、机构为依托的组织成员之间的权利和责任关系的结合方式，表现为组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。在广义上，也被看作执行管理和承担任务的体制。一般认为，组织结构的内容，主要包括纵向层次结构、横向部门结构和组织管理体制三个方面。纵向层次结构是指组织指挥系统的等级或者纵向管理层次；横向部门结构是指组织根据工作的性质、管理的职能、办事的程序以及地区、成员或者物资的特点等而分设的部门或机构；组织管理体制是组织结构中各层次、各部门之间的管理关系制度化的表现形式。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.2解读组织结构不同特点的纵向层次结构、横向部门结构和组织管理体制的有机结合，构成了各种具有不同特点的组织结构。典型的组织结构主要有八种，包括传统组织结构模式的直线型、职能型、直线参谋型和直线职能型四种以及现代事业部制、矩阵型、多维立体式和自由式结构模式。组织结构是由组织的目标任务以及环境情况决定的，其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络，又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系。组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素。设置恰当的组织结构并维持其健康发展，对于提高组织活动效率和实现组织目标都是至关重要的。组织结构系统包含着组织的权力系统，这种组织结构的本质正是组织权力的分配和分割。在考察组织结构时，职权、职责和责任是三个关键性的概念。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式1．直线型组织结构直线型组织结构所显现出的是组织中的权力从组织上层而指向基层的线性模式，根据这种组织结构，每一位主管人员对其下属都有直接命令权。直线型组织结构的优点是：线条清楚，集中领导，结构简单，关系清晰，上下级权责明确；政令统一，行动迅速，决策快，效率高；组织中的人们明确自己的权责，知道自己的使命，明确自己的目标。直线型组织结构的缺点是：首先，缺乏专业化的分工管理。其次，由于权力集中且受专业、个人素质等方面的影响，难以保证领导、决策、指挥不出现失误。最后，由于这种组织结构是比较典型的金字塔式等级结构，容易使下属产生依赖心理。因此，直线型组织结构的组织形式一般只适用于那些规模较小、活动内容比较简单、工作程序少、同级单位较少合作的组织系统。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式2．职能型组织结构职能型组织结构表现为在上一层级的领导下按专业分工设置若干职能部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调、监督、控制权力。职能型组织结构的优点是：实行专业化分工，各级管理者分工明确。可以减轻上级领导的工作负担，使其能集中精力考虑本组织的战略问题，处理本组织中的重大问题。职能型组织结构的缺点是：一方面，这种结构形式要求各单位分别听命于许多上级，容易造成多头领导或多重领导，出现政出多门、指示冲突、互相推诿的现象，影响了统一指挥，增加了协调的困难，造成了管理上的混乱。另一方面，各职能机构容易从各自的专业和部门利益出发，同级之间不能很好配合，缺乏整体观念而各自为政，往往导致组织管理效能低下。职能型组织结构使得组织对环境变化的适应性较差，不利于培养综合型的领导人才。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式3．直线参谋型组织结构直线参谋型组织结构表现为以直线型组织结构为主线而在组织最高领导之下设立相应的职能部门，所实行的是首长统一领导与专业化管理相结合。直线参谋型组织结构要求直线部门中的主管有独立的指挥权、决策权，对其下属进行指挥和控制，并负全部责任；直线主管的参谋部门只有建议权，没有决策权，只向最高领导提供有关方面的专门知识，起的是助手和咨询的作用。必须贯彻命令统一原则的大规模组织。直线参谋型组织结构比较容易导致的问题就是参谋组织越权或不能起到应有的作用。同时，也正因为它包含了两种结构形式，容易在两者之间出现矛盾。一方面，如果参谋机构将其意图强加于主管者，就会干扰、限制管理者的正常工作；另一方面，如果直线管理者过于武断、自行其是，将会置参谋机构于可有可无的地位，也会给组织带来不利的后果。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式4．直线职能型组织结构直线职能型组织结构是直线型组织和职能型组织两种结构形式的综合，它在设置横向职能机构的同时又设置由最高层垂直领导的机构。具体地说，直线职能型组织往往拥有两套系统：一套是按照命令统一原则建立的组织指挥系统；另一套是按照专业化原则建立的组织管理职能系统。垂直机构直接从上层接受命令，完成直线领导交给他们的任务。这种组织结构既实行职能分类，发挥专业人员的优势，又能够保证权力的集中、指挥的统一。直线职能型组织结构是以职能结构为基础的，辅之以直线结构的形式。它综合了两者的优点，既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能型组织结构专业化分工、适应性强的优点。在采用这种结构形式时，组织内部如何协调各机构之间的关系就显得尤为重要。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式5．事业部制组织结构事业部制组织结构又称M形结构或多部门结构，也被称为“斯隆模型”。这一组织结构是在组织的服务对象、活动领域等基础上把组织划分为若干事业部而组成，能够适应组织规模日益扩大、活动内容日益复杂、基层部门自主经营日益重要的管理要求。事业部制组织结构的优点是：提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对变化迅速的环境做出回应，使决策层摆脱了具体的日常事务。可以使事业部具有很高的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化，提高管理效率和领导的灵活性、适应性，非常有利于培养和训练领导人才。事业部制组织结构的缺点是：由于机构设置重复，导致管理部门增多，管理人员增加，因而造成资源浪费。各个事业部独立经营使人员交换比较困难，相互支援度差。各事业部领导往往会从本部门的利益出发，忽视组织的整体性，容易形成本位主义。一旦出现指挥失灵，各事业部之间的竞争也会造成协调困难。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式6．矩阵型组织结构矩阵型组织结构也称作“规划目标”结构，是在直线参谋型组织结构或者直线职能型组织结构的基础上增设横向管理系统而形成的一种多维式组织结构模式，它既保留了职能式组织的形式，又设立了按照项目划分的横向管理系统。其主要特点是，在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“指挥—职能”关系进行管理。矩阵型组织结构模式的优点是：实行集权与分权相结合，有利于发挥专业人员的潜能，有利于人才的培养。加强了各职能部门的横向联系，有利于各种专业人员取长补短，发挥综合优势，具有较大的灵活性和适应性，有利于精简机构，裁减冗员，提高组织效率。矩阵型组织结构的缺点是：如果上级意见不一致，就会导致指挥和协调上的困难。人员位置不固定，会导致责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任；由于组织关系比较复杂，对任务或项目负责人素质要求也较高。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2组织设计5.2.1影响组织设计的因素组织设计就是建立或改变一个组织的结构，使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，组织设计就是根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理宽度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。影响组织设计的因素是多种多样的，其中，最主要的因素有以下几种：（1）组织战略（2）组织技术（3）组织规模（4）组织环境（5）权力控制第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2.2组织设计的原则组织设计并没有一个固定的模式，应该因具体情境而异。但是，有些基本原则却是一切组织设计活动都应共同遵守的。具体地说，在进行组织设计时，应该遵循以下原则：（1）权责对等原则（2）统一指挥原则（3）精干高效原则（4）目标导向原则（5）分工协作原则第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2.3管理宽度与管理层次组织设计的基本内容是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题。随着生产力的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。管理宽度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理宽度与管理层次之间的关系十分密切。一般说来，在工作量一定的前提下，管理宽度与管理层次成反比例关系：层次多则宽度小，层次少则宽度大。管理层次多而宽度小的组织呈现高耸型结构；管理层次少而宽度大的组织则呈现扁平型结构。管理宽度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理宽度。一般说来，影响管理宽度大小的因素可以归结为：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。（2）上下级管理工作的复杂性、变动性和下级人员工作的相似性。（3）授权。（4）计划的周全性。（5）组织环境和组织自身的变化速度快慢。（6）工作条件。（7）组织文化。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2.4组织的部门划分组织结构设计中的部门划分主要是为了解决组织的横向结构问题。所谓部门划分又称为部门化，是把完成组织目标所必须开展的各项活动加以归并组合而交给不同的单位或部门去承担的做法。部门划分的基本方法有如下几种：（1）按职能划分部门（2）按组织所提供的服务或产品划分部门（3）按地域、区域划分部门（4）按服务对象划分部门一般说来，组织的职权有直线职权、参谋职权和职能职权三种类型，在进行组织设计中，可以通过部门划分来区分并处理好部门间的职权关系。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3组织运行5.3.1组织目标组织运行是组织围绕着组织目标确立组织体制和以特定的组织文化为依托而对组织进行管理的过程。组织存在的意义就在于在个人的目标追求中发现一般性、普遍性的共同目标并通过组织管理过程去达成这些目标。所谓组织目标，就是包含在组织成员个人的各种需要满足过程中的一般性的、普遍性的共同目标。从组织整体的角度看，组织目标也可以概括为组织在一定时期内所追求的最终成果和组织奋力争取达到的所希望的未来状况。组织目标是组织存在和发展的前提，组织目标决定着组织行为的方式和组织发展的方向，是组织建立和存在的出发点和前提。根据组织目标的功能，可以把组织目标区分为能够维持组织生存下去的目标和保证组织发展壮大的目标。根据组织目标的内容，可以把组织目标区分为社会目标、产量目标、系统目标、产品特性目标以及其他的派生目标。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.1组织目标组织目标为组织的前进指明了方向，也为组织的活动确定了发展路线。一般说来，组织目标对于组织的存在与发展具有以下几个方面的意义：（1）组织目标为组织及其成员的考核提供了基本依据，这些依据又会反过来使组织的各个部门以及每一个成员都获得正确的工作方向。（2）组织目标可以为管理人、财、物等资源提供依据和标准。组织管理的好坏取决于计划和控制工作的完成质量，组织目标与计划和控制工作有着密切的关系，计划是为了达到既定的组织目标而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。（3）组织目标可以成为组织凝聚力的核心。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制1．集权制与分权制根据组织上下级权力分配关系的不同，组织体制可以分为集权制和分权制。（1）集权制表现为决策权集中于上级机关，上级有决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令、听从指挥的被动地位，自主权很少。集权制的优点是：政令统一，便于统一意志、统一领导、统一指挥、统一行动；具有较强的动员能力、组织能力和应变能力；有利于调动和集中各种资源，可以对组织事务进行统筹安排和管理。集权制的缺陷是：组织结构较为僵化，下级缺少必要的自主权，缺乏工作的主动性和积极性，组织缺乏活力和创造性；由于决策权掌握在上级手中，容易出现由于官僚主义、主观主义而造成的决策失误；层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件；集权制还易于走向“家长制”或“一言堂”，甚至走向专制或独裁。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制1．集权制与分权制（2）分权制表现为下级在其管辖范围内有较大的自主决定权，不必凡事请命于上级，上级对下级权限范围的事务一般不过多干预。分权制的优点是：独立自主，可以结合本部门、本地区的实际情况因地制宜地确定组织具体目标，进行决策和管理；分层授权，分级管理，有利于调动下级的积极性和主动性；反应灵活，不需要层层请示汇报，信息传递较快，对外部环境反应也较快，适合近点决策、处理突发事件，效率也较高；职能分工明确，有利于专业化管理。分权制的缺陷是容易造成权力分散，不易形成统一意志，不易进行统一领导和统一指挥；分权不易于集中资源，统筹全面发展；过度分权容易导致各自为政，形成地方主义和本位主义。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制2．首长制与委员会制根据组织中掌握最高决策权的人数多寡，组织体制可分为首长制和委员会制。（1）首长制又称“独立制”、“一长制”或“首长负责制”，组织最高领导者——首长独自掌握决策权和指挥权，对其管辖的组织事务进行统一领导、统一指挥并负责。首长制的优点是：权力集中，责任明确，可以避免推诿扯皮，减少冲突和矛盾，效率较高；由于首长独自掌握决策权，显得决策灵活、快捷，对外部环境反应快，能够较好地实现统一领导，有利于统一指挥、动员和调配组织资源。首长制的缺陷是：首长知识、智慧的有限性增加了组织决