公司绩效考核管理制度

公司绩效考核管理制度

公司绩效考核管理制度「篇一」

薪酬管理

一、概述

为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，

特制定本办法。

二、薪酬分配原则

（一）价值导向原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡

献的大小，进行薪酬分配。

（二）公平性原则

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作

的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分

体现公平性。

（三）绩效导向原则

员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不

同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则

参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、

特人才适当倾斜。

（五）激励原则

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越

大。

三、适用范围

本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。

四、职能

本办法由人力资源部贯彻实施。

五、员工分类1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;一类为除技

术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为：一层级(A)：教

授级；二层级(B)：高级:三层级(C)：中级；四层级(D)：助理级;五层级(E)：员级)；

管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为：一层级(A)：总裁级;二层级(B)：总监

级;三层级(C)：部门经理级；四层级(D)：部门副经理级层;五层级(E)：部门主管级;

六层级(F)；专员级；七层级(G)；员级)；

2、每类岗位层级分别为六个级差(Al、A2、A6)o

3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合卤位说明书，采取自

评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估

结果(分数)排列放入岗位层级表中。

4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、

职称证书。(教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书)

六、薪酬组成

1、薪酬组成：卤位基本工资+岗位绩效工资+耿务消费+各类补贴。

2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果

挂钩，非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生

产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员(中级以上技术人员)按季

考核、年底发放。

3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标

准。

七、岗位基本工资

1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。

2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外

部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值(K),各个层级的K值

不同，分别为有五层、七层A、B、C、I)、E、F、G,各个层级的K值，为K1、

K2K6o

3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数X薪酬基本单元值:本岗位薪酬标准

八、岗位绩效工资

1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。

2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称

职五个级别。

九、职务消费

1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。

2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。

3、依据各卤位的性质及业务范围来确定各卤位职务消费。

十、补贴及福利

1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资

200元/月o

2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。

3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/

月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。

5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元;各分子

公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总

裁办公会审批通过。

7、女工卫生费为20元/月。

8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天1人并规定值班时间）计算，值班工资

标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资二日基本工资/8小时*日值班

时间

9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。

十一、试用期薪酬

1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个

月。

2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十;不享受公司提供的

其它福利;3、新入职大学生试用期待遇，双学位2Qxx元/月；十二、薪酬调整;薪酬

调整分为整体调整和个别调整；1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平

等;2、个别调整：主要由薪酬级别的调整，分为定期调整;3、员工在相连的两次绩

效考核之间的月份发生岗位变;4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审

批;十三、薪酬的支付;1、薪酬支付时间计算;A

公司提供的其它福利。

3、新入职大学生试用期待遇，双学位20xx元/月；大学本科1800元/月；大学

专科1660元/月。

十二、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业

及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包

括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级

别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对■员工岗位工资进行的调整，详

细情况参见《伊利资源集团公司绩效考核手册》。薪酬级别不定期调整：指公司

在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作

时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以

原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩

效工资余额。

4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项

薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初

计算。

十三、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为次月10Ho

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除:

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚

款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

4、各类假别薪酬支付标准

A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的80%支付。

B、探亲假：工资按正常出勤支付。

C、婚假：工资按正常出勤支付。

【）、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。

E、丧假：工资按正常出勤支付。

F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。

G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。H、工伤假：

按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。I、普通病假：月累计请病

假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）O

J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院

证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本

单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

（a）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以

上的为六个月。

（b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以

上十年以下的为九个月：十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下

的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

（c）企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行:

（d）医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放;三个月以

上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放;六个月以上十二个月以下工资

按当地最低工资标准的80%发放;十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工

资标准的60%发放；

K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以

上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如

因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

十二、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准

后15天内一次性结清工资。

（一）依法解除或终止劳动合同时；

（二）公司认可的其池事由。

十五、薪酬保密

1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必

须保守薪

酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外

的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在

离开办

公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面

的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部

门出纳进

行核查。

4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销

售人员除

夕卜。

5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国

家政策性调整而相应调整。

绩效管理

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公

司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据

当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪+12X80/X10%;置业顾问考核工资

标准为：基本工资X10%。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总

意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据；

三、考核流程；由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成；（1.）制定工

作计划；1、员工制定月度工作计划（详见附件D,交部门负;2、部门负责人制定部

门月度工作计划（详见附件2）;3、分管领导一部门负责人一员工进行有效的沟

通；（2.）执行工作任务；：3.）进行绩效考核：1、员工考核：员工自评、部;2、部门考

核：部门自评、互评，分管领导考评;3

考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成。

（1.）制定工作计划：

1、员工制定月度工作计划（详见附件1）,交部门负责人审定；

2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2）,交分管领导审定；

3、分管领导一部门负责人一员工进行有效的沟通。

（2.）执行工作任务

（3.）进行绩效考核:1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定;

2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评

3、高管考核：由公司总经理执行；

4、分管领导一部门负责人一员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、I）四个等级，以分管领导最终评

定为准。各个等级对应分数及基本标准如下：A级：超额完成当月工作任务，综

合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作

成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有

工作失误；

D级：未完成当月二作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失

误。

最终考核分数等级

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

图表2

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩:

(1)考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的

10%另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不

超过1人。

(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放。

(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。

(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计达到两次的，转为

试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过

三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖

惩的重要参考依据C

(二)对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以卜.几个方面组成：

部门工作完成情况170%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事

故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为

准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年

效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪

或解聘处理。

五、考核执行程序

(一)计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》，交部门负责人

审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划

表》，交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

(二)考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组

成。

(1)员工填写《员工月度工作考核表》，交部门负责人考核；

(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

(1)部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件4),对其他

部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

(2)部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件5),交分管

领导评定；

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》，交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评

定。

(三)结果反馈

(1)每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

(2)综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》，并于每月10日前交公

司领导审批；

⑶综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告

财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩

效。

（5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》和《部门年度考核汇总

表》，经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果

严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领

导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于20xx年1月起执行。

（三）本《办法》由人力资源部负责解释。

公司绩效考核管理制度「篇二」

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、

工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提

薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员

工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、

短处，以扬长避短，有所改善、提高：

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进入公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勒七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施H已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

（-）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后

应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延

长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈

报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间

心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考

核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，

填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评

定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进

行评定。

（二）人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜

在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，

并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把

握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体

包括：

知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态

度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的

评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强

调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。

个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的

意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评

者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则：

（1）务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种

顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教

育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核

者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间

相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面

的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作

为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的

适应工作和适应环境的潜力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为

参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核

的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要

点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退

休、退职之日起，保存一年。

（二）表资料的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表

的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

(-)在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训I。

(二)培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核资料与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

公司绩效考核管理制度「篇三」

一、绩效管理目的

1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，

实现公司目标；

2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；

3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效

文化；

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、绩效考核原则

1、基本原则：公开、公正、公平。

2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应

通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、绩效考核对象

1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核；

2、试用期内满一个月的新入职员工。

四、绩效考核周期

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、考核责任

1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和

表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达

到较高的绩效目标，取得突破性成就。

2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理

的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，

辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩

效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

3、公司总经理：依据公司年度目标和计戈U，制定各部门(负责人)的考核指标

并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩

效FI标的达成和提高。

4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监

控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工

和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

六、绩效考核指标及流程

设定绩效目标一一绩效辅导与观察一一绩效考核与评估一一绩效面谈一一绩效

改进

1、设定绩效目标

(1)根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门

经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2)由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字

确认。

(3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效辅导与观察

(1)工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的

绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。

(2)绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作

结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、绩效考核与评估

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评

分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、

2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核H标的基础上，对公司团队作出突出

的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的；

能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本

岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作

安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，

造成工作失误或经济损失的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘

密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的;循私舞弊

或贪公款的；被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

(7)连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，

公司将考虑岗位调整或辞退。

(8)考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉升差距，考核结果一般应

遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控

制的，部门负责人须特别说明。

4、绩效面谈

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4)绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实，并负责保管/归

档面谈记录。

5、绩效改进

⑴绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。

(2)上司必须与下届共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有

责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3)上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和

执行。

七、绩效奖金分配

绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当

月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、绩效考核申(投)诉

1、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申

述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工可在公布考核结果的3天

内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原

因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人

处4级惩罚。

2、如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处

理。

3、《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。

公司绩效考核管理制度「篇四」

一、总则

1.1目的

制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高

员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结

合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是

激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做

得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂

起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的同报，推动项目更好的发展。

1.2制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员

等不参与考核)

1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系

1、全体员工的薪酬与项目收益相关；

2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；

3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状

况。

二、员工薪酬制度

2.1薪酬体系

1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包

括基本工资、其他津贴、季（年）终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工

资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员

等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，

年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪

资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩

效考核奖。

5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮

动工资。

2.2薪酬组成

员工薪酬由以下几部分组成：

基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质

奖励、季（年）度考核工资（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。

基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包

括（职务工资，岗位工资）。

考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核

工资，年终发放年终绩效考核工资（次年2月份左右，农历春节之前）。

补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴

福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等

其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖

项，该奖项不完全针对全体员工。

项目收益奖：根据年度项目经营利润情况及各部门全年工作目标承诺，参考全

年绩效考核分数，由项目部领导确定发放

提成：根据销售提成制度发放

非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等

内部方案

2.3薪酬计算与发放

每月薪酬二基本工资+季度绩效工资（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成（销售部）

全年薪酬:每月薪酬+年度绩效工资（年薪制）+年终奖+项目收益奖+非物质奖励

基本工资：另附基本工资表

季（年）度考核：季:年）度考核工资二季（年）度绩效工资基数*考核系数。

福利与补贴：见附表。

其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定

提成：根据销售部堤成制度计算

年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。

项目收益奖：根据顷目收益情况由项1=1领导确定※总额及分配原则

三、考核办法

3.1考核内容

绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办（含口头交办）工作完成

情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。

3.2具体实施办法

由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号

前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计

划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打

分项。

员工通用考核细则由项目部统一拟定。

每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通

过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成

情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考

核工资计发的依据。

年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分

3.3考核分值确定

采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，

全年工作计划及其他考咳内容分值为100分。

员工个人考核得分二部门考核得分+员工通用准则考核得分。

考核系数：90分（含）以上考核系数为1；80分（含）以上-90分考核系数0.9；

70分（含）以上-80考核系数0.8；60分（含）以上-7。分考核系数0.7；50分（含）以

上-60分考核系数0.6,如考核分数低于60分考核系数0.5,如考核分数极低，另

行讨论考核系数但不高于0.5。

有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。

1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；

2、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；

3、有贪、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；

4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；

5、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部出

现重大损失者；

6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；

7、其他经讨论确定事项。

公司绩效考核管理制度「篇五」

为贯彻执行XXXXXXX科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客

户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、

效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形

成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力

资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优

罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威

奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

一、绩效考核的目的、用途和方式

1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建

精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意

度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共

同发展。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。

3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

二、考核原则

客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工

岗位职责、工作事实及三常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评

价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近

性、偏见等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同

的绩效考核标准。

公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户

满意调查表。

三、考核内容、考核对象、考核标准

1、考核内容

考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

（1）工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，

工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真

实性、全面性进行考核。

（2）工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学

习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核.

（3）客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

外部客户：主要考咳对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务

质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。

内部客户：主要考咳对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技

术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟

通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。

（4）组织管理能力

管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经

理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制

度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者

进行考核。

（5）扣分原则

为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事

故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

2、考核对象

根据岗位不同，考咳对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦

不同。

内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目

为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；客户服务满意度，满分

22分；共计85分。

内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术

部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度

和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75

分。

管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、

部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和

行为，满分18分；外部客户满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成

本控制，满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。

3、考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

四、考核成绩

根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出(Outstanding),较好

(Verygood),合格(Good),需要改进(Improvementneeded),不做评价

(Notrated)<,详细内容见得分和考评对照表。

考核成绩=(直接上级考评分数X60%+管理者考评分数X40%)-扣减分数

五、考核办法和考核时间

每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结

果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管

理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60%,管理者考评占考评成绩

的40%,管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数

填写在员工考核表上，交人力资源部。

次月1〜5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，

对有异议的结果交高层领导审核。

六、申述

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到

考核申述后，必须在次三作出复核意见，交人力资源部修改备案。

年度绩效考核：每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人

填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

直接上级根据被考咳人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、

奖惩资料，填写上级评，介，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。

人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。

绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

七、保密

绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、（副）总经理。

绩效考核结果及考咳文件交由人力资源部存档。

任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

八、其他事项

公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工

作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。

2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司H常运行规范和管理办法依

然有效。

3、本制度自公布之日起试行。

公司绩效考核管理制度「篇六」

一、绩效考核的一般理论

（一）什么是绩效考咳

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定

和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理

沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务

升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经

营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的

“双赢”O

（二）绩效考核的目的

1.对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、组织对员工的绩效考评的馈；

（四）绩效考核系统设计

组织的绩效考核系统设计需要解决的问题：

1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的直接上级。此外，也可能由同事、下

属、客户或者被考核人自己来考核。

2.考核什么？考核的内容包括实际工作业绩、工作能力和工作态度三种。组织

中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是因为组织的命系于成员的实际贡

献，系于最终的经济成果。考核中唯有成果是可以直接衡量的，比成果(贡献)诗平

的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直

接衡量。所以能力成为考核的重要内容。能力是业绩产生的内在依据，成果W贡

献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新能力，学习能力。而不

良的工作态度对组织的破坏力极，非智力因素决定成员对组织的贡献水平，绩效差

往往不是因为能力，而是源于态度，有必要对工作态度进行直接调控。

3、怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用绝对和相对

两种方式来进行评价。所谓绝对的评价方式是指根据工作绩效的.要求和标准毫蜀

丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进

行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。

4、考核方法是什么？在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常

用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为观察法、关键绩效指标(KPI)

法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理情况的调查表明，中国

企业中最普遍使用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。

5、考核结果如何应用？考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培

训开发、人力费源规划等活动相联系。

二、海尔绩效考核体系

海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为

了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体

系建设上做了不少的创新。

海尔的考核包括口清考核、周考核、月度考核。口清考核是每天评价工作效

果，日清日高。周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每

月根据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激

励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，不能停止”的观念。

三、海尔SBU绩效考核

SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指

标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。如：每个

SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒报酬，这样不仅可

以激励员」］的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。

SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长

期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制，形成

一种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市与场咬合的关系，

企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业

齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

考核制度诗司治理理中最难的一项，要，要想改进经营，提升竞争力，首先是

建立一套行之有效的考咳机制，通过机制去推动管理，提高经营。应该说在目前的

人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔

已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。

公司绩效考核管理制度「篇七」

第一章总则

第一条为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司（以下简称“ABCD”）员

工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实ABCD的发展目标以及各项

管理制度和工作计划，特制定本制度。

第二条绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续

和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断

循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。

第三条绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以客

观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施。

进而实现管理目标，提高工作效率。

第四条绩效考核是综合管理部的重要工作内容。通过实施绩效考核，各级管

理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事

任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。

第五条本制度适用于ABCD董事长外的公司所有员工，不包括以下员工：

1.临时员工；

2.外部兼职人员；

3.试用期员工。

第六条本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其

他非常规的考核工作。

第二章组织和职责

第七条薪酬与考核委员会

公司成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。

主要职责包括：

1.负责提出绩效考咳总体要求；

2.负责组织召开薪酬与考核委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进

行讨论、确认；

3.对年度考核结果及其应用进行审议；

4.指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；

5.负责按时完成对直接下属的绩效考核；

6.对绩效管理体系提出完善和修改建议；

7.对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。

第八条薪酬与考核委员会成员组成

公司董事长为薪酬与考核委员会主任，对公司的绩效管理工作进行全面领

导。具体机构组成以公司下文为准。

第九条薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部

综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作，开展有

关绩效管理工作职责包括：

1.制定并完善公司员工绩效管理办法；

2.对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；

3.对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；

4.绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建

议；

5.接受和处理员工有关绩效考核的投诉。

第十条考核方式

绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上

级对下属进行打分。

1.考核者根据考核周期工作内容每月与被考核者进行绩效计划面谈，确定被

考核者的考核指标、权重、考核标准和考核办法等，双方在考核表上签字确认；

2.考核者需要向被考核者进行考核结果的反馈，落必其优点和不足，并提出

改进建议。

考核关系见下表：（如有变动按照变动后执行）

被考核者考核者

总经理董事长

副总经理、财务总监、董秘、项目公司总经理总经理

财务管理部负责人财务总监

董事会办公室负责人董秘

其他部门负责人分管副总经理

普通员，所属部门负责人

第三章考核原则

第十一条客观原则:考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统计数

据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

第十二条沟通原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被

考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正

合理。

第十三条时效原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本

考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的

一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第十四条可行原则：考核者应正确执行考核;考核者应保证考核的公正性；

考核指标是尽可能的量化指标;考核信息是尽可能可以获得的信息。

第四章考核内容、周期和时间

第十五条考核的内容为公司确定的目标指标及分解的业绩指标。

第十六条关键业绩指标考核

关键业绩指标来自公司年度目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活

动情况，用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果。制定指标应该

遵循以下原则：

1.少而精原则:指标的制定应体现20/80原则，即：指标总和应能反映被考核

者80%以上的工作成果：

2.结果导向原则:指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核；

3.可控性原则：指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；

4.可衡量性原则:指标应具备可衡量性，且必须量化，并有明确的考核标准；

第十七条考核周期

考核分为月度和年度考核。

第十八条考核时间

1.月度考核。考核时间为次月1日起，5日前结束。

2.年度考核一年开展一次:在每年的1月5日一1月10日进行；

注:上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情

况予以灵活调整，由综合管理部临时下发通知规定。

第五章绩效考核的实施

第十九条绩效管理专员应对应考核方案涉及的内容，准备考核用表，转发各

个部门经理确定其下属各岗位考核的指标。

第二十条综合管理部根据各个部门提出各岗位绩效考核表涉及的指标要求，

单独组织各层面经理协商报考核领导小组确定。

第二十一条被考核人根据沟通确定的绩效考核目标要求，落实后续工作计

划，并围绕绩效考核指标要求实现拟订的目标，并配合考核人作绩效目标达到的

评价。

公司绩效考核管理制度「篇八」

1编制说明

1.目的

为规范公司的薪酬管理、绩效考核管理，有效建立公司员工报酬与个人业绩相

结合，并与公司经营业绩挂钩的内部激励机制，依据薪酬和考核”公平、公正、公

开”原则，制定本规范。

2.薪酬管理原则

公司追求薪酬系统的科学化和简明化，在设计及管理薪酬系统的过程中遵从于

以下五个基本原则：

1、公平、公正原则

即依据岗位价值进行薪酬分配，体现内部公平与公正性。

2、竞争原则

即薪酬水平对外具有竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。

3、激励原则

即充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，引导全体员工充分发挥自己的主观

能动性，促进公司整体绩效的全面提升。

4、市场原则

即对公司所需的稀缺性人才通过协议形式确定薪酬水平。

5、可操作原则

即薪酬制度利于执行和操作。

3.绩效考核原则

1、战略导向原则

指标设置要基于公司战略与年度经营计划，并通过指标层层分解，使战略导向

有效向下传递，从而支夺、保障公司战略的实现。

2、结果导向原则

通过指标SMART强叱结果导向，更多地关注于产出结果。

3、团队导向原则

团队是公司事业发展的基础与依靠力量，绩效管理通过将员工个人绩效与组织

绩效的有效联动，保证团队导向得以贯彻、强化。

4、绩效分享原则

绩效管理通过将个人绩效与组织绩效的关联，并进而建立基于组织绩效、个人

绩效的绩效薪酬分享机制。

5、考核关系原则

个人绩效考核实行直接上级考核直接下级原则。

4.术语说明

本规范中“公司”是指“XXXXX房地产开发有限公司”。

5.解释权

本规范的解释权在人力资源部。

6.实施日期

本规范自公司正式发文颁布之日起实行。

2薪酬制度

1.目的

为建立与市场经济相适应的收入分配制度和激励约束机制，规范公司的薪酬管

理，充分发挥薪酬管理的激励作用，制定本制度。

2.准则

本制度是公司薪酬管理体系的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准

则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。

3.适用范围

本制度适用于公司除董事长、总经理以外所有员工的薪酬与福利管理。

4.职责

4.1.人力资源部

1、公司人力资源部是薪酬与考核的日常管理机构，负责执行、维护本制度；

2、负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申

诉和总结等工作；

3、负责核算公司员工个人日常岗位工资、绩效工资和年终奖励工资。

4.2.财务部

1、根据公司的年度奖励方案、薪酬与绩效考核制度，核算公司年度奖励工资

总额；

2、发放员工工资和奖金。

4.3.行政副总经理

1、审核中层（不含）以下人员薪酬定薪、调整申请；

2、审核日常工资、奖金的发放；

3、拟定公司年度奖励方案；

4、拟定公司季度与年度管理绩效目标。

4.4.薪酬与考核委员会

1、负责薪酬及考核制度的修订和审定；

2、审核公司年度奖励方案；

3、负责各部门组织绩效的评定。

4.5.总经理

1、审核公司薪酬管理制度，并上报董事长；

2、审核公司年度奖励方案；

3、审批中层（含）以下人员的薪酬定薪、调整：

4、审批日常工资、奖金的发放；

5、审定员工薪酬及考核申诉。

4.6.董事长

1、审批公司薪酬管理制度；

2、审批公司年度奖励方案；

3、审批公司高层人员的薪酬定薪、调整。

5.工作程序

5.1.组织管理

5.1.1.公司成立考咳委员会（非常设机构）作为薪酬和考核工作的领导、管理

和执行机构。考核委员会组成：总经理、副总经理、总监、人力资源部经理。

5.1.2.公司人力资源部是薪酬与考核的日常执行机构，负责薪酬和考核评定的

组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作。

5.2.薪酬结构及工资标准

5.2.1.薪酬结构

公司的薪酬结构包括岗位工资、奖励工资、公司福利与法定福利四大部分。

岗位工资：包括基本工资和绩效工资；

奖励工资：即年终奖金；

公司福利：包括过节费和培训、文化、旅游等福利；

法定福利：包括国家法律规定的带薪休假、社会保险。

公司薪酬的构成如下图所示：

5.2.2.工资关系

1、岗位工资

按照岗位价值确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。岗位工资包括基

本工资和绩效工资。

2、基本工资

基本工资是各卤位人员的基本薪酬收入。

3、绩效工资

绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通

过自身努力为公司实现的价值。

4、岗位工资关系

根据薪酬对员工的保障作用与激励作用相结合的原则，月度岗位工资中基本工

资与绩效工资的分配原则比例为：基本工资：绩效工资=8:2。

5、奖励工资

奖励