公司项目管理流程制度（12篇）

公司项目管理流程制度（12篇）

公司项目管理流程制度（通用12篇）

公司项目管理流程制度篇1

第一章总则

第一条为了实现工程建设集团有限公司（以下简称公司）经营

目标，规范工程项目的管理、控制项目的成本，增强企业竞争能

力，推动公司快速持续发展，特制定本制度。

第二条项目是指在一定时间里，在预算规定的范围内，需要

达到预定的质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理

负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、控制，确保

实现项目目标的管理体制。

第三条凡是公司承接的工程项目均按此制度实施管理。

第二章项目经理部的组建

第四条项目经理部是代表公司实施项目管理的临时组织机构,

不是常设的建制单位，项目工程竣工标志着其使命已经完成，经

公司批准后即行解体。项目在建期间，必须接受公司的指导、监

督和检查。

第五条项目经理部设项目经理1人，副经理1人，总工程师

1人，上述人员组成项目部领导班子；总工程师可以兼任副经理，

根据项目规模的大小，由经营班子决定总工程师是否兼任副经理。

第六条项目经理部从实际出发，按照精干高效、统一、务实

的原则设立若干个职能部门并报公司批准。根据项目的大小和项

目的难易程度，部门负责人及人员数量由人力资源部确定并报公

司经理办公会审批。

第七条本着德才兼备的原则，项目经理在组织考察基础上择

优选拔，由总经理聘任；或由人力资源部组织内部竞聘的方式产

生，经总经理批准后聘任C

第八条项目副经理、项目总工等人选由项目经理负责提名，

经总经理批准后聘任；

第九条项目部部门负责人（项目主办会计除外）由项目部提

出人员聘任方案（人员总数要在批准的数目范围内），报人力资源

部审核、总经理批准后聘任。

第十条项目部主办会计、项目出纳岗位人员由财务部提出人

选，人力资源部审核、总经理批准后派出。

第十一条项目部其他人员聘任由项目部提出聘任方案，经被

聘任员工所在部门审核、人力资源部盲批后由人力资源部下发人

员调配通知单。其中对于高级维修工、复杂机械操作机手、沥青

搅拌站操作员等岗位工资在3000元以上的岗位聘任要经过公司

总经理审批后聘任。

第十二条项目部所需临时工由项目部提出用人计划，由人力

资源部在公司临时工名单中根据上一期间考核结果择优选用，在

人员不足的情况下，经人力资源部批准由项目部负责组织招聘，

新录用名单应及时上报公司人力资源部批准备案。

第十三条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相

对稳定，除特殊情况外，项目在竣工交验以前不调动工作。

第三章项目部岗位职责、职权和任职条件

第十四条项目经理部实行经理负责制，经理对项目工程全面

负责，实行集中统一指挥，领导和带动员工齐心协力，实现项目

目标。

第十五条公司对项目部实行经营目标责任制度，由经营管理

部负责组织公司与项目经理签订经营目标责任书（具体格式参见

《项目目标责任书》），经营目标的确定以标后预算为基础，竞聘

产生的项目经理经营目标根据竞标结果由经营班子确定，任命的

项目经理经营目标由经营班子确定。

第十六条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，由

项目领导班子讨论决定。

第十七条项目经理应按要求制定管理制度和议事制度。

第十八条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目

全面负责。项目经理是项目的第一负责人。

价不超过2万元的办公用具用品。以上购买的物品必须按公司有

关设备管理制度及时办理验收、建帐、立卡等各种手续。

3.有权根据工作需要提出项目部人员的聘用方案，有权解聘

各部门负责人级以下人员（项目主办会计、项目出纳除外）。但必

须先聘用本单位、本企业的在职人员；雇用临时工时，需向公司

上报用工计划、管理办法等，待批准后方可实施，劳务协作队伍

必须按照程序报批方可使用。

4.有权按照制定的规章制度对违纪员工进行处罚。

第四章项目薪酬绩效管理

第二十四条项目部成员的薪酬管理依照公司《薪酬管理制度》

执行。

第二十五条项目部成员的绩效考核管理依照公司《绩效考核

管理制度》执行。

第二十六条项目经理若对企业作出独创性的、被公认并具有

科学测算数据，对公司效益作出特别贡献者，公司可据具体情况

予以特别奖励。

第二十七条由于项目经理的个人行为，对项目、企业造成严

重损失和恶劣影响者，视情节轻重予以处罚，有下列情形之一者，

除了按有关规定扣除收入和奖金外，还要视情节轻重给予一次性

罚款、降级、降职处分，直至撤消项目经理职务。被撤消职务的

项目经理三年内不得安排到同等或高于原职务的岗位上工作。

1、不深入工地加强现场管理，且质量、安全制度及机构不键

全、人员未到位、致使项目发生重大质量责任事故、重大安全事

故，给公司财产、员工生命安全造成严重损失的；

2、连续两年完不成责任目标书中规定的经济指标的；

3、项目经理本人及下属在业务往来中以权谋私，贪图享乐、

接受回扣、收受贿赂而不交公的；

4、弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的；

5、公款高消费、项目业务招待费超标准而又不思悔改的；

6、超越权限，发放工资奖金（包括实物）、购置设备、通讯器

具、扩大工程成本开支的；

7、违反规定或未经批准，擅自雇用临时工队伍或私自将工程

分包给任何第三方的；

8、不按公司规章制度办事，或者行为违反公司规章制度的,

我行我素的。

9、其他不良行为引起职工反映强烈的。

第二十八条项目部成员触犯法律的要依法处置。

第二十九条为了加强项目的成本核算，为公司投标决策提供

客观依据，项目部设备折旧科目数据由设备管理部提供的机械使

用费入账，公司折旧费用由财务部根据税收政策考虑税务筹划要

求入帐。设备在项目部使用期间的经常修理费用在项目部入帐,

大修理费用在设备管理部入帐。

第三十条为了加强项目的基础管理，强化项目核算工作质量,

公司要求各项目部遵照有关会计核算和成本控制的规定，严格控

制各项费用开支，正确归集各项成本费用，为公司科学决策提供

基础数据。具体内容参见《工程成本控制管理制度》、《工程项目

核算管理制度》。

第五章项目前期准备

第三十一条项目部组建后，项目的前期准备工作应主要包括

承包投标标底和承包议标单价确定、合同交底、现场准备、物资

准备、设备准备、技术准备、项目管理制度建设及施工队伍准备。

第三十二条标后预算作出后，由招投标小组确定各项承包工

程采取招标还是议标等方式，招议标小组成员包括公司总经理、

分管副总、经营管理部、采购部、项目经理、项目总工、项目财务

负责人等。对于招标项目由小组确定标底，对于议标项目的承包

单价由公司议标小组根据标后预算的情况讨论确定，确定后项目

经理部无权更改。具体内容见《工程承包管理制度》。

第三十三条项目班子及主要部门负责人确定后，由经营管理

部组织人力资源部、技术质量部、采购部、设备管理部、财务部

及综合管理部等部门根据公司有关要求及施工合同要求对项目部

以会议的形式进行交底。经营管理部负责作好会议记录。

第三十四条经营管理部交底内容

1、工程项目前期开发的有关情况；

2、对业主的有关承诺与主要条款的内容说明；

3、合同条款的主要内容、合同执行过程中应注意的事项、合

同风险分析及对策；

4、经营部在投标过程中的操作情况与思路；

5、项目预期受益的设想；

6、项目部制度建设的要求；

7、工程项目主要进度目标；

8、施工队伍配备要求。

第三十五条人力资源部交底内容

1、项目班子的组成；

2、介绍项目部的组织机构和人员配备情况；

3、项目人员调动手续的要求。

第三十六条技术质量部交底内容

1、工程质量管理目标及质量要求；

2、实现工程质量目标的措施；

3、工程中项目部技术管理的要求；

4、质量管理体系的建立要求；

5、工程安全目标及注意事项；

6、组建项目实验室的有关要求。

第三十七条采购部交底内容

1、项目设备哭购的有关要求；

2、物资材料及周转性材料的准备情况及要求；

3、办公用品央购的有关要求。

第三十八条设备管理部交底内容

1、机械设备的配置情况及要求；

2、机械设备管理的有关要求。

第三十九条财务部交底内容为公司主要财务管理规定及制度。

第四十条综合管理部交底内容为项目后勤保障的相关要求。

第四十一条项目部负责进行现场准备工作。

1、工程定位测量

由项目测量工程师对工程引用水准点和导线控制点进行校核,

校核准确后由测量员对工程进行定位放线，报监理复测，项目部

质检员验收定位，填写相关记录。

2、工程现场四通一平（水、电、路、通讯畅通，场地平整）

明确合同中业主提供的现场条件，由项目经理组织有关人员

进行地方协调，划定界线。按文明施工要求实施工程三通一平工

作，若遇外部阻力，须及时与业主、监理沟通，通过业主等方面

协调共同解决。

3、施工临设

根据施工组织设计，由项目经理组织完成生产所必须的临时

设施搭设，包括办公室、员工宿舍、堆放砂石的材料场地以及贮

存水泥、钢筋及小型机具、配件等的库房。

4、原材料的试验

由试验负责人负责对进场原材料进行试验检验工作。

5、上述未提及的现场准备工作，根据具体情况由项目经理或

总工负责组织完成。

第四十二条物资、设备准备

项目经理部全面负责组织施工所需物资、设备进场工作：采

购部负责工程施工所需材料的采购、进场准备工作；设备管理部

负责所需施工设备进场准备；技术质量部负责试验检测设备的进

场准备工作。材料入库时办理相关的入库手续，具体执行《材料

库管理办法》。

第四十三条技术准备

1、编制工程施工组织设计

工程施工组织设计（含安全方案）由项目总工程师在进场后

一个月以内编制完成，经项目经理审核后，报技术质量部审批,

并报经营管理部备案。

2、编制专题施工技术方案

分部、分项工程施工技术方案（含安全方案）由项目经理部

各专业工程师组织编制，由项目总工程师审批。重大方案报技术

质量部审批。

3、具体执行《施工组织设计及专题施工技术方案管理办法和

流程》中相关内容

第四十四条建立项目管理制度

根据施工项目管理的需要，项目经理负责组织编写符合公司

管理制度的项目管理制度，报各职能部门审批、经营管理部备案。

第四十五条施工队伍准备

项目施工队伍的准备按施工组织设计进行配备，承包工程的

队伍选择和承包单价的确定按《工程承包管理制度》执行。

第四十六条工程开工申请

1、当技术和现场准备充分，已具备正式开工的条件，由项目

总工组织编写开工报告。

2、内部审查

单位工程开工报告由项目经理部负责编写，必须由公司审定,

分项工程、分部工程开工报告，由项目经理部自审，涉及到新工

艺，新材料、新技术的施工方案应得到公司技术质量部批准后上

报监理。

3、符合开工条件的主要内容有：

1）设计图纸已具备，施工图已经监理工程师（业主）审查批

准。

2）施工组织设计已经批准，并进行了交底。

3）设计文件、施工方案已进行技术交底。

4）大型临时设施已满足后期施工要求。

5）有关机械设备、材料已进场，通过验收。

6）施工人员已调集，关键工种人员已到齐，特殊工种生产人

员具有上岗操作证。

7）永久性或半永久性测量标志已设置，能满足施工需要。

8）质保机构已建立，人员到位。

9）周围环境已得到保护。

10）施工放样已得到验收。

4、项目部收到业主的开工指令，工程才能正式开工。

第六章公司总部的管理控制

第四十七条公司总部在对工程项目的控制中，各职能部室应

围绕与项目部签订的合同条款对项目部进行检查、指导和服务。

第四十八条资产管理

生产类固定资产中机械设备、生产类低值资产归口设备管理

部管理，试验和测量装置归口技术质量部管理，非生产类固定资

产及低值资产中归口综合管理部管理，固定资产的帐面价值归口

财务部管理。

第四十九条经营管理（归口经营管理部管理）

1、按月对项目部各类经济合同的履行情况进行监督、检查和

考核；

2、履行《工程承包招标管理办法和流程》所规定的管理职责；

3、按月收集项目部上报的各类统计报表，并进行汇总、分析，

对发现的异常情况及时通知项目部进行整改，具体执行《工程统

计管理办法》；

4、按《工程成本控制管理制度》及时调整工程项目经济指标，

监督、检查、指导项目部的目标成本执行情况；

5、按《工程结算管理办法和流程》监督检查项目部内外部结

算工作情况。

第五十条质量管理（归口技术质量部管理）

1、制订公司年度质量工作目标计划，将质量目标纳入与项目

部签订的管理合同中；

2、汇编各项目部工程质量统计报表，分析工程质量状况，对

现场进行质量检查；

3、主持分析重大质量事故分析会，对事故责任者进行处理；

4、协助省局质量监督中心站活动；

5、考核项目部质量完成情况，参与合同兑现。

第五十一条进度管理（归口经营管理部管理）

1、各项目部根据月度汇报材料的要求上报经营管理部，经分

析、汇总后报分管副总；

2、根据要求召开生产协调会议，负责组织协调、解决项目部

之间、项目部与施工队之间、施工队与施工队之间需要解决的问

题；

3、确定项目部档案资料收集、整理和移交的范围、标准和时

间。为项目部竣工技术资料标准表格提供样本，监督检查竣工技

术资料的整理情况。

4、负责项目部与业主之间的协调工作。

第五十二条技术管理（归口技术质量部管理）

1、负责工程技术标准、规程、规范等收集及配置，以满足工

程需要；

2、按有关技术规范要求，检查考核项目部技术管理工作；

3、审批重要项目的施工技术方案；

4、协助项目部解决施工现场遇到的技术难题；

5、与项目部采用的新技术、工艺、材料等科技项目的实施进

行跟踪管理，按季度收集科技项目进展情况资料并进行检查、考

核；

6、负责公司技术方面的培训工作。

第五十三条合同管理（归口经营管理部管理）

工程合同的管理按照《合同管理制度》执行；若施工过程中

业主提出变更要求，内容涉及总包合同的变更，由公司经营管理

部负责按照《设计变更管理办法和流程》中相关内容执行。

第五十四条材料采购管理（归口采购部管理）

1、负责区内工程的主要原材料的采购和供应；

2、对辅助材料供应分承包方进行考察和评审，确定合格分供

方，提交合格分供方名单给项目部；

3、建立物资采购价格指导、监督体系，并及时跟踪、管理;

4、根据项目部的实际情况，检查项目部辅助物资的采购工作;

5、每季度对项目部的物资管理情况进行一次检查；

6、执行《采购管理制度》及相关管理办法。

第五十五条安全管理（归口技术质量部管理）

1、制订公司年度安全目标计划，将安全目标纳入与项目部签

订的管理合同中；

2、汇编各项目部月度安全统计报表，定期或不定期召开安全

分析会，分析公司安全状况，每季度对现场进行一次安全大检查；

3、主持重大安全事故的分析，对事故责任者提出处理意见,

上报生产副总;

4、检查项目部安全施工管理和年度安全工作计划执行情况;

5、协助上级安监部门进行各类安全大检查；

6、考核项目部安全目标完成情况，参与合同兑现。

第五十六条财务管理（归口财务部管理）

1、负责对各项目部财务人员的委派；

2、不定期的对项目部财务管理制度、管理办法的执行情况进

行检查、监督；

3、每半年对项目部的会计基础工作进行一次检查评比；

4、汇总编制各项目部的财务报表，及时掌握各项目部的财务

状况；

5、不定期的对项目部的业务进行指导；

6、对项目部经济活动进行专项分析；

7、定期对项目部进行审计，执行《财务稽核管理制度》。

第五十七条人力资源管理（归口人力资源部管理）

1、按月度、季度组织对项目部员工进行绩效考核；

2、按照《项目人员调配管理办法和流程》中相关要求调配进

出项目部的人员；

3、每季度对项目部的培训情况进行检查；

4、每季度对项目部劳动人事管理工作进行检查。

第五十八条后勤保障（归口综合管理部管理）

1、负责项目部与公司行政信息的传递，及时传达公司有关的

行政指令并督促落实；

2、每季度检查项目部后勤管理工作。

第五十九条设备管理（归口设备管理部管理）

1、负责对项目机械设备进行合理配置，根据施工要求及资源

情况进行调拨；

2、负责项目大型、特大型机械的租入及租出手续的办理，并

负责费用结算；

3、按月核查项目机械、设备的分布及数量，每月1日前要向

财务部、经营管理部提供各个项目部的上个月度的机械使用费数

据；按季检查项目机械使用状况，适时安排机械大修理，并负责

监控、验收工作；

4、按季汇总、统计项目部主要机城完好率、利用率，定期对

项目部机械设备的使用和管理进行经济分析；

5、每季进行一次机械设备的检查、考核工作，监督施工队组

织相关人员及时对机械缺陷进行消除，解决机械设备使用过程中

的技术性能问题；

6、对项目的报废机械设备进行技术鉴定，办理有关手续并负

责处理；

7、负责机械采购计划、报停、封存、归库管理等工作;

8、项目结束时对项目设备利用进行专业分析；

9、执行《机械设备管理制度》相关内容。

第六十条信息管理（归口经营管理部管理）

1、确定项目工地档案资料收集、整理和移交的范围、标准和

时间。为项目工地竣工技术资料标准表格提供样本，监督检查竣

工技术资料的整理情况；

2、负责项目工地与公司联网、项目软件等方面的技术支持,

保证信息传递通道的畅通C

第六十一条精神文明建设（归口综合管理部管理）

1、指导和帮助项目部建立健全精神文明建设的有关制度，完

善精神文明建设工作机制；

2、确定各项目部的精神文明建设的指标；

3、按季汇总各项目部精神文明建设情况并形成资料；

4、每季组织有关部门对项目部的精神文明建设工作进行一次

检查，重点检查精神文明建设的有关制度、规定的贯彻落实情况、

各项指标的完成情况、公司安排的有关精神文明建设等工作的完

成情况。

第七章项目部的内部管理

第六十二条项目部在施工过程中，应严格履行与业主、公司

签订的合同，及时做好工程计量和结算、设计变更及索赔等工作。

第六十三条合同管理

1、合同是规范甲乙双方行为的法律性文件，作为实现项目最

基本的条件。

2、搞好合同管理必须做到

1）项目经理部设置由项目经理直接领导的合同管理的职能部

门，配备业务能力强，政治品德好的1〜2名专业技术人员从事合

同管理的具体工作。

2）从事本项目工程的全体人员，尤其是中层以上的负责人，

要努力学习合同管理的基本知识，学习菲迪克条款，熟悉掌握本

合同的基本内容，特别是与自己职责相关的内容，做到对照责任

履行一切承诺，努力利用权利获得最大的利益。

3）各个职能盖门的人员都要按照合同要求，作好各种原始资

料的记录、整理和保管，并按照程序传递和交流。

4）职能部门的现场工程师要经常利用标书、图纸等文件，规

范对照检查自己所作的工程，如有不符，应查明原因，必要时书

面报告监理工程师，并取得工艺、质量、单价、效益及经济利益

补偿等方面的认可和签证。

5）通过各方面扎实的工作，把问题消灭在萌芽阶段，减少合

同纠纷，掌握一定的法律知识，聘请法律顾问妥善解决处理合同

纠纷。

3、合同的管理具体执行《合同管理制度》。

第六十四条计划与统计管理

1、在项目工程正式开工前，项目经理部要按合同要求做好该

项目的总体计划，包括：形象进度、质量目标、材料设备、劳动力

配置、资金供应、各项费用、成本效益等分项计划。使一切经济

活动在总体计划的控制下有序地进行，避免盲目性造成的管理混

乱、资源浪费、形象不佳、效益不好。

2、每年年初作好项目年度生产、技术、财务计划（综合经营

计划），据此指导项目施工及各项管理工作，完成责任目标确定的

经营指标，每月底做好下月的施工作业计划。总计划及年度综合

计划上报告公司经营管理部。

3、计划应产生在对合同条款的熟悉，对现场工程进度的了解,

对人员、机械、材料动态状况掌握等基础，要结合实际，留有余

地，不允许主观判断和形式主义。

4、计划职能人员要求会应用价值工程、网络技术、流动计划

等现代管理方法，搞好计划工作。

5、项目部应按公司有关要求及时对施工过程中的工程进度、

完成产值、计量产值、质量状况、设备状况、安全状况及人工、机

械及材料等方面消耗的原始数据每日进行记录，每周、月进行统

计，核算分项工程的成本，月统计报表上报公司经营管理部。

第六十五条项目的安全管理

1、项目必须建立安全保障体系，实行安全负责制，项目经理

为安全管理主要责任人，负责施工现场的安全监督工作，做到责

任明确层层把关。

2、坚持安全工作以“安全第一，预防为主”的方针，加强对

职工进行经常性的安全教育，不断提高全员的安全意识，使安全

工作做到制度化、经常化。

3、对各种车辆、机械设备执行定机定员，所有特殊工种必须

持证上岗，严禁任何人员无证操作、严禁违章作业。

4、在施工路段、便道及交通要道，应设置醒目的安全标志,

在桥涵施工中，应设立必要路障及安全防护措施，确保过往车辆

的安全。

5、在夜间施工必须设有照明设施，施工生活区配备足够的消

防器材。油库、材料库等重点部位夜间应安排专人值班。

6、项目经理司应对民用爆炸性物品加强管理，必须严格遵守

公安部门对民用爆炸物品的管理条例，并且在现场专人管理，单

独存放，要求进出库必须有严格的记录和登记手续。

7、项目部在工地使用的民用爆炸物品，任何人不得以任何理

由，私自带离施工工地，一经发现有私藏、偷窃爆炸物品者，经

查实后，将交送公安部门依法处理。

8、在施工过程中，一旦发生各类事故，项目经理要迅速作出

处理，抢救受伤人员和财产，尽量减少损失，把不利的影响控制

在最小的范围之内。并按规定程序，及时上报公司和有关部门，

不得隐瞒。必要时要保护现场，接受有关部门的调查，认真进行

事故处理。

9、有下列情形之一者，将给予行政处分，构成犯罪的，依法

追究刑事责任。

1）对因项目主管人员失职、渎职、圻忽职守、徇私舞弊、滥

用职权等责任，而引发的重大事故，造成人员伤亡及财产损失。

2）使用不合格的材料和设备，或在工程施工中不执行工艺要

求，粗制滥造，偷工减料、伪造施工记录而造成事故。

3）发生事故而隐瞒不报，在调查过程中又不如实汇报实情。

第六十六条技术质量管理

1、项目领导必须牢固树立“百年大计，质量第一”的思想,

以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，妥善处理好发

展速度、经济效益与工程质量的关系，把工程质量的管理工作摆

在重要位置，加强领导，强化管理，采取有力措施确保工程质量。

2、加强员工队伍的质量教育工作，努力提高职工队伍的整体

素质，增强职工的质量意识。

3、项目实行总工程师负责制，总工程师对项目的技术、质量

工作全面负责。在确立项目经理为第一责任人的前提下，由总工

程师主持制订质量目标和包括内部自检体系等质量保证措施并付

诸实施。

4、项目在技术、质量管理方面必须做到

1）所有技术人员都要熟悉掌握设计文件和图纸，对设计意图、

设计标准、工程地质等重要技术资料了如指掌；

2）制切实可行的施工组织设计，认真按照技术要求与操作规

程进行施工管理；

3）优选用新工艺、新技术、新材料、新定额；

4）建立与工程相适应的试验室；

5）搞好计量测量，并做好原始记录；做好施工日志；

6）按时提供工程清算和交竣工必备的文件、资料；交工后,

搞好技术总结；

7）实行质量一票否决制度，表彰和奖励质量有功的技术人员。

5、具体执行《施工技术管理制度》及相关管理办法。

第六十七条材料、设备的管理

1、项目机料管理应始终贯彻权衡利弊、购租结合、保证质量、

降低成本的原则。

2、采购人员要对自己所采购的材料、设备负责到底，严防假

冒伪劣产品，若玩忽职守，徇私舞弊，要视情节轻重给予行政、

经济处罚，直至追究刑事责任，是党员还要给予党纪处分。

3、材料进场时要按照规范要求进行材料试验，机械性能试验,

并提供产品出厂合格证，不符合工程要求的材料不允许进场。

4、材料设备进场后，要进行严格的计量和检验，履行严格的

交接验收、签字手续，属固定资产的要按程序办理进帐、立卡手

续，纳入固定资产管理。

5、机械设备实行机长负责制和“三定制”（定人、定岗、定

额），把设备的产量定额、耗油定额、维护定额和完成操作者的个

人工资性收入紧密联系起来。

6、机械操作手在上岗前，项目要严格考核，凭证上岗；大型

专用关键设备必须专人操作，不允许临时抽调人员凑合作业。

7、必须按规程保养和维护机械设备，经理部授权设备管理人

员，应对不爱惜机械设备的操作手随时令其离岗，对造成机械设

备损失的，按直接费50%赔偿。

8、合理利用设备，优化调度方案，防止空载耗损功率，防止

用大型工程机械充当运输工具，提高动力的有效利用率。

9、具体执行《采购管理制度》、《施工设备管理制度》及相关

管理办法。

第六十八条成本与支付、结算管理

1、成本控制：执行《工程成本控制管理制度》；

2、支付与结算：执行《计量业务支付管理办法和流程》、《工

程结算管理办法和流程》。

第六十九条财务管理

1、资金管理：执行《财务管理制度》及相关管理办法；

2、会计核算：执行《财务管理制度》及相关管理办法。

第七十条人力资源管理

1、项目必须接受公司职能部门的职能管理，考核资料要按时

上报公司人力资源部°

2、项目管理要逐步向管理型过度，按项目规模组织精干人员,

不搞照顾、搭配，不允许拖家带口。

3、项目所需人员优先从公司现有员工中选拔，不足部分可通

过调剂解决。外聘人员，需经公司人力资源部批准后方可录用，

项目部不得以种种理由拒绝接收内部职工，而私自安排和聘用外

来人员。

4、项目部所有人员的调配以人力资源部的人员调动单为准,

退场后分别回到原属的公司职能部门。

5、项目部要关心专业技术人员的职称评定和晋升，按公司相

关职能部门的通知及时申报。

6、项目人员的调配及动态管理，执行《项目人员调配管理办

法和流程》。

7、项目人员的薪酬、考核执行公司的《薪酬管理制度》，《绩

效考核管理制度》。

第七十一条后勤保障

项目部的后勤保障工作参照公司综合管理部相关制度和要求

执行。

第七十二条精神文明建设

按公司及上级有关相关文件要求执行并落实。

第七十三条环境控制

1、施工过程中严格执行国家《环境保护法》

2、采取切实措施尽可能减少施工对周围环农田、水利建设,

居民生活的影响。

第七十四条外部关系

项目部要保持与业主、设计、监理及其他相关方的良好关系，

保持工程施工现场周边良好的环境，俣证工程施工的正常进行。

第七十五条其他方面的管理

1、项目不仅要注重物质文明建设，同时还要注重精神文明的

建设，根据情况配备娱乐器具，提倡高雅文明的娱乐活动。

2、严禁任何人员组织邪教传播，杜绝赌博行为和封建迷信活

动的存在。

3、项目要严肃查处各种类型的违纪行为，特别是黄、赌、毒、

打架斗殴、酗酒闹事等现象，对违纪当事人，必要时要立即解聘，

以建立良好的工程施工秩序。

4、项目要尊重当地的民族风俗习惯，遵守乡规民约，要与当

地居民、政府、驻军互相尊重、友好相处。

5、项目部要搞好卫生和疾病的防治工作，保证职工队伍具有

良好的精神风貌，为企业树立优良形象。

第八章竣工验收阶段

第七十六条项目部在竣工验收前必须作好以下工作

1、合同工程已经实质上竣工；

2、工程质量通过验收，并得到工程检验认可书；

3、完成质量评定工作；

4、编制竣工文件并移交业主。

第七十七条项目部必须作好质量评定工作

1、质量评定程序：施工单位自评，监理复评，业主终评，评

定结果。

2、质量评定工作由总工负责，技术质量部组织施工单位自检

员进行自评；

3、质量评定工作应按业主要求和执行《公路工程质量检验评

定标准》。

第七十八条竣工资料编制

1、竣工文件资料应包括施工检验资料、施工原始记录、有关

照片、录像、竣工图、施工总结等；

2、竣工文件的编制应由项目总工组织有关施工技术人员成立

专门编制小组集中编制；

3、竣工文件具体编制办法按行业相关规定执行；

4、竣工文件编制应在业主规定的时间内完成并移交，资料移

交应有交接清单，双方签字认可。

第七十九条项目部必须按程序竣工验收工作

1、项目部向监理工程师提出申请，监理工程师审核并报业主,

业主组织竣工验收；

2、竣工验收对竣工资料进行检查验收，项目经理部按合同要

求向业主移交全套竣工资料，按相关要求办理移交手续，另项目

经理部应按《项目档案管理制度》归集整理工程档案资料，向经

营管理部交验。

3、竣工验收小组根据《公路工程质量检验评定标准》对工程

实体全面验收，进行质量评定。

4、项目经理部与业主会签竣工证书，工程正式移交，合同终

止。

竣工验收不合格或存在问题即返工或补救，整修后重新申报。

第八十条在工程项目移交的同时，项目部须编制退场计划并

报公司经营管理部审查批准后，项目部负责按计划有步骤地组织

人员、机械设备等的撤离。公司相关职能部门负责验收。

第八十一条项目部人员、机械、设备、物资等迁移基本完毕，

由项目经理提出项目部解体报告及项目留守工作组的成立报告，

经公司总经理办公会研究通过后，公司下达撤消项目部并成立以

项目经理为首的留守工作组文件；

第八十二条留守工作组主要负责债权、债务的清理以及解决

与业主等各方的有关遗留事宜；

第八十三条留守工作组负责工程结算、价款回收及工程分包、

材料采购等债权债务的处理。

第八十四条技术质量部负责提出质量回访计划，由项目总工

组织人员进行质量回访工作。

第八十五条技术质量部组织项目部等参与进行工程的总结及

创优资料的整理。

第八十六条竣工验收结束后，项目总工负责组织相关技术人

员编写施工总结报告，并提交经营管理部。

第八十七条工程移交三个月内，由项目部留守工作组配合财

务部出具工程财务决算报告。

第八十八条项目效益审计

债权债务清理完毕，由财务部承办，经营管理部配合，再对

项目的效益情况进行审计。审计结果报公司总经理办公会通过，

具体执行《财务稽核管理制度》及《工程成本控制管理制度》、《工

程项目核算管理制度》相关内容。

第八十九条解散留守工作组

在项目债权、债务清理完毕、项目审计结束后，留守工作组

解散。

第九十条目标责任书的兑现

项目经审计验收后，由人力资源部负责组织项目考核工作，

经营管理部负责提供项目的实际毛利等数据，设备管理部、财务

部、技术质量部、采购部、综合管理部负责提供其他考核相关数

据，人力资源部负责提出考核兑现意见，报公司总经理办公会审

批。

第九章附则

第九十一条本制度由经营管理部负责解释。

第九十二条经营管理部负责本制度的修改。

第九十三条本制度总经理批准后生效，自公布之日起实施。

公司项目管理流程制度篇2

严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。

服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。

努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

领会了解设计意图和预算内容，认真执行，掌握工程各项细

节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，

切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时按

质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

确保工班的人工费，并与工班签定，交工程部备案，协调施

工中各工种关系，掌握进度和质量状况。

对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量

工期施工工艺安全生产文明施工等）要详细交待，严格按规范要

求进行现场管理，认真做好现场材料验收。

认真按质量体系要求，做好自检复检，配合质检部门做好工

程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运

作情况。

负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算

工作。

在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增

减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

有责任和义务推荐一班及施工人员。

积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。

关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。

施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为

的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。

每天坚持记好，认真填写。

及时完成上级交办的其它工作。

公司项目管理流程制度篇3

为确保人民生命财产安全，坚持安全生产，以预防为主的方

针，明确有关责任，做到及时排除安全隐患。根据各工地实际情

况，特制本办法：

一、建立健全的组织机构，项目部根据生产安全需要，成立

安全保卫科，下设安全组长（施工员兼任），施工队队长和爆破员

为施工队安全员；

二、落实责任，要求项目部工程开工时，即时把安全生产工

作做到三同时，并在承包合同附有安全条款，民工包头为工地第

一责任人，项目专职安全员做到时常实地检查，在检查时要有详

细记录，同时工地责任人要在检查记录上签字；

三、加强宣传教育，项目部做到每月有一次安全生产总结，

存在确属解决不了的发全隐患，及时报告安全股，对施工队要不

定期的进行安全教育，现场指导，提高民工安全意识；

四、加强工地危爆物品管理，做到按有关管理办法，进行跟

踪管理，不得流失，工地按实开证，完工后及时协助收回;

五、开边山、备料组必须要持有效证件签订工程合同，视工

程量大小，每组不得少于1—2名爆破员，同时与局安全生产股签

订安全责任状；

六、工地施工，凡属安全生产管理人员、施工员、安全员时

刻配戴安全标志，施工地段要有明显的警示牌，局安全检查小组

不定期的对工地检查，发现违反上述规定的每人次罚款100—200

元；

七、凡属项目部所管工地机械安全生产（包括小车）按机务

管理办法中有关规定执行，但必须做到责人责机，准驾机型上机，

特殊情况需经主管或分管领导同意方可上机，擅自上机所造成事

故由当事人负责。

公司项目管理流程制度篇4

第一章总则

第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中

人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用

的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义

第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组

织的努力，运用系统的理论和方法对持定项目及其相关可利用资

源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条适用范围

1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备

安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括0A系统、

MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPIEERP等。

3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管

理。

4.其他应该实行项目管理的工程。

第四条名词解释

1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完

成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟

踪，直至项目的签约。

2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项

目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至

项目的完工验收。

3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益

关系的人员。

第三章流程

第五条项目准备

L业务信息的管理

2.意向客户的确定

第六条项目立项

1.立项

2.跟踪

3.签约

第七条项目实施

1.确定实施小组

2.制定实施计划

3.编制项目预算

4.执行实施计划

5.协助项目决算

6.项目内部评审

7.完成竣工验收

8,提交竣工文档

第八条项目终止

第九条项目文件归档

第四章项目准备

第十条适用范围：销售中心

第十一条业务信息的管理

L任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市

场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

3.形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会。

4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

第五章项目立项

第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过

三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业

务项目。

第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。

第十四条任务

L提出立项申请、进行可行性分析。

2.成立项目小组。

3.项目跟踪。

4.项目签约。

第十五条立项审批流程：

L程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的

必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按

一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理

汇报，重大项目由总经理审批。

2.流程：

第十六条可行性分析的内容

1.价值（预计利润达1000万元以上）；

2.公司技术能否支持；

3.公司资源能否支持；

4.是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板

工程）；

5.预计签约时间；

6.成功的可能性；

7.客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

8.公司其他的竞争优势；

9.其他需要提供的分析资料。

第十七条立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售

立项撤消单》（见附件二）

第十八条确定项目小组

L原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小

组成立会议讨论决定。

2.成员组成：

（1）一般项目：利润1000万元以下

责任业务员（兼项目业务经理）1人

售前支持技术人员3人

（2）较大项目：利润20__万元以上（含20__万元）至4000万元

以下

部门经理或市场总监（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员5人

（3）重大项目：利润4000万元以上（含4000万元）

总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员10人

第十九条项目跟踪

1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形

成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签

字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存

方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

3.方案的审批流程：

一般项目：部门经理

较大项目：市场总监总经理

重大项目：总经理

4.审批表格：《项目设计方案审批表》。

5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第二十条项目签约

1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

2.合同的审批：

一般项目：项目经理

较大项目：市场总监

重大项目：总经理

第二十一条提交项目合同实施情况

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发

部门）或技术部门提交相关资料。

第六章项目实施

第二十二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责

管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、

组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十三条适用范围：各部门。

第二十四条项目实施的任务

1.确定实施小组

2.制定实施计划

3.编制项目预算

4.执行实施计划

5.协助项目决算

6.项目内部评审

7.完成竣工验收

8.提交竣工文档

9.其他应当由项目实施小组完成的任务

第二十五条成立实施小组的程序

L项目实施经理的确定

一般项目：市场总监审定

较大项目以上：总经理审定

2.项目实施经理的任用范围：

一般项目：由技术人员担任

较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

重大项目：由技术总监或总经理担任

3.小组成员的确定原则

项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组

成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成

员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十六条制定实施计划

L详细设计方案（施工设计方案）

2.项目实施方案

3.项目任务书

4.材料计划

5.人员计划

6.项目进度计划

7•质量控制计划

8.项目物资供应计划

9.培训计划

第二十七条实施计划的审批

1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负

责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以

实施。

2.报表：《实施计划审批表》

第二十八条项目预算

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第二十九条执行实施计划

按计划安排、书挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中,

处理与甲方的协调关系。

第三十条项目决算

1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；

2.最终项目工程量的财务决算。

第三十一条项目内部评审

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目

成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十二条纽织竣工验收

协同公司各相关职能部门，组织月户或第三方项目评审单位

竣工验收。

第三十三条提交竣工文档

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的

技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章项目变更及确认

第三十四条项目设计变更

项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,

必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）

得到甲方的书面确认。

第三十五条项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实

施之前取得甲方的书面确认。

第三十六条项目变更的内部审批

凡变更金额在一元以下的，由项目经理审批;超过一元，一律由

总经理审批。

第八章项目终结

第三十七条项目终结：办理项目终结手续。

1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由

公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）;

2,未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律

程序或内部责任追究程序。

第九章项目文件归档

第三十八条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理

的有关规定入档。

公司项目管理流程制度篇5

为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，

提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值

与增值，特制定本规范。

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员

会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营

部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划

部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会

议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票

否决权。

2、项目组

负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系

列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据

需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人,

由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集

决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目

经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，

可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策

委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描

述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖

励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经

理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长

组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求

和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的

工作安排、问题及下发相关资料C

3—3WBS（工作分解结构）工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工

作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组

成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会

及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算

还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算

作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理

负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报

告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下

一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送

给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，

项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程

碑°将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。

项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全

体成员。

4一2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的'培训工

作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送

给决策委员会和项目组全体成员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策

略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段

需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理

分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须

每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方

为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源

（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送

给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项

目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由

发起人提报项目经理、决策委员会。

5—4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点

组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的

原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

6项目完成

项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工

作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项

目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

三、附则

本规范自发布之日开始执行。

WBS工作表

项目概述：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

公司项目管理流程制度篇6

1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部,

负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格

遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公

司良好的形象。

2、根据业主批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织

设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划

进度完成。

3、根据合同的约定、设计图纸及用关规范规程的要求，严格

监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行

材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。

4、根据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工

程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质

单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履

约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。

6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信

息传递和信息处理的管理事宜。

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场

的涉外关系。

8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工

程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录。

9、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师

现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

10、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不

断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。

公司项目管理流程制度篇7

第一章总则

第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公

司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加

强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目

管理效率。

第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明

确职责、管理公开、精简高效。

第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管

理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部

对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定

程序公开发布。

2.报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执

行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

3.监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在

项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的

范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人

有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

第二章项目调研

第四条项目调研工作由技术部完成。

第五条项目调研的主要任务：

L论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向°

2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产

品）的技术优势。

3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。（含物

资、设备、能源及外购外协件配套等）。

第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报

告。该报告应包括：

1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）

2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；

3.主要研究内容、技术关键；

4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情

况）；

5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想;

6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手

段和研究成果的生产或应用去向）；

7.实施方案（包括进度安排）；

8.项目预算（包括经费来源及用途）；

9.预计项目主要参加人员及其简历。

第三章项目审查

第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立

项报告书》由公司研发中心完成审杳。

第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发

部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。

该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件

必须会签方可生效。

第九条审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章项目立项

第十条根据研发中心综合审查报告，符合立项条件的，即可

立项。

第十一条研发中心综合审查报告ti炉15日内签订研发项目

立项报告书。

第五章监督管理

第十二条研发中心在项目实施管理中的职责是：

L全程监督、检查项目合同的执行情况；

2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经

费决算；

3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。

第十三条研发中心在项目实施中的责任是：

L严格执行合同书，完成项目目标任务；

2.保证项目经费专款专用：

3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费

年度决算以及相关的统计调查表；

4.接受研发中心对项目执行情况的监督检查；

5.接受并配合项目管理部门对项目进行的中期评估、验收以

及绩效评估，准确提供相关数据和资料；

6.及时报告项目执行中出现的重大事项；

7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的

建议。

第十四条项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇

目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的

变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目

承担小组必须及时向研发中心报告。

第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承

担小组应提出书面报告并说明原因，经研发中心审查批复后方可

变更。

第六章项目验收

第十六条项目完成后，由研发中心组织对项目进行验收。

第十七条项目验收以项目管理制度确定的考核目标为基本依

据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、

实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成

和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队

伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实

事求是的评价。

第十八条对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方

式。

第十九条项目验收按照下列程序进行：

1.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向研发中心提出

验收申请并提交有关验收资料及数据；

2.研发中心审查全部验收资料及有关证明；

3.研发中心一个月内批复项目的验收结果。

第二十条项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料,

以及一定形式的成果（样机、样品等）

L项目立项报告书；

2,购置的仪器、设备等固定资产清单；

3.涉及经济指标的有关证明材料；

4.项目经费的决算表；

5.其他有关项目完成情况的证明材料。

第二十一条被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:

L完成项目任务不到80%；

2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；

3,提供的验收文件、资料、数据不真实；

第二十二条未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知

后15日内提出复查申请。

第二十三条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登

记。

第七章附则

第二十四条技术部、行政管理部应按照国家有关规定，对公

司立项的每个项目建立档案，妥善保存。其中项目合同文本及其

重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

第二十五条本办法自发布之日起实施。

公司项目管理流程制度篇8

第一条制定目的

为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能安全有序顺

利进行，特制定本管理制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司项目部班组成员。

第三条班组机构人员设置及其职责

班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组

成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析原因

迫究当事责任人0具体人员分工及其职责如下：

1.班长职责

(1)落实安全生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行动听

从指挥，做到令行禁止；组织好班组工作，协调完成各项工作任

务；

(2)搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、

器材及工器具；

(3)抓好全班技术培训和经常性安全教育；加强基础工作,

积极推行标准化管理，开好班前、班后会和安全分析会。

(4)做好考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配“三

公开”；

2.技术员职责

(1)编制本班组设备的工艺质量卡及规程；

（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的安

全措施；

（3）编制班纽培训计划，完成各项培