教练式管理团队

企业培训/团队管理/营销技巧培训课件教练式管理Enterprisetrainingteammanagementmarketingskillstrainingcourseware主讲人：XXX时间：2025.01YOURLOGOCOACHMANAGEMENT教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事CONTENTS1234从管理者到管理教练FromManagerstoManagementCoaches管理教练四大核心能力Managementcoach'sfourcorecompetencies管理教练的四大步骤FourStepstoManageCoaches教练式管理的实践PracticeofCoachManagementCOACHMANAGEMENT教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。01从管理者到管理教练FromManagerstoManagementCoaches教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练授权合作指令教练模型高能力高意愿低意愿低能力管理风格认知通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术管理教练管理趋势70年代80-90年代90年代末期标准化命令与控制高品质承诺与学习创造新知识激励与激发目标管理（MBO）全面品质管理（TQM）教练（COACHING）传统管理者与管理教练区别管理方式管理身份管理流程指挥、命令、控制提供答案P（计划）D（执行）C（检查）A（调整）引发、支持、协助有效对话、引发思考、自找答案以成果为导向的价值管理模式传统管理者管理教练传统管理者与管理教练区别管理者教练给答问题寻找提供答案监控、监管取问问题探索引发对方发现答案引发、支持传统管理者与管理教练区别灵活沟通善于发问耐心聆听观察入微客观分析能力方面包容能接受员工在学习期间出错，相信若再次给予机会，员工在下次能做得更好开放不是单凭过去的表现来判别员工的成绩正面要采取乐观态度，相信每个员工有未被发掘的潜能02管理教练四大核心能力Managementcoach'sfourcorecompetencies教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练四大核心能力演绎事实聆听挖掘真相发问拓宽信念区分产生行动回应教练四大核心能力聆听的五个层次同理心注意听选择听忽视听假装听010203收集资料代对方听了解状况区分的作用协助对方提高对自己的了解自我觉察开拓对方的信念范围拓宽信念协助对方清晰自己的位置自我觉察支持对方向积极方面调整心态自我觉察区分的作用方向聆听引发思考有效区分引发当事人深入思考更有方向更有效去聆听有效的区分，反馈区分的一种形式区分的作用封闭性问题开放性问题答案已经知晓结论已经固定下来由过去的结论得出诱导性问题“是”或“不是”具有多种答案，多于一个让人们进一步思考、走得更远、深入探讨朝向未来的非判断性的可以由1—10进行度量扩展性问话技巧ABC如：除此之外你还能想到哪些？还有呢？如：假如发生在别人身上，你会怎样建议？如：假如资源不是问题，你会怎样去做？假如……?如：如果还能想到一个方案会是什么？如果还有会是什么？扩展性问话技巧强化正向动机多用为什么引发负面情绪少用为什么询问原因转化“什么原因”如：为什么这份工作对你这么重要？如：你为什么没有做好？如：什么原因让你没有实现目标？身份能力环境精神信念与价值观行为扩展性问话技巧时间空间角度如果能回到过去，你会怎样去做？这件事情不改变的话，对你今后会有什么影响？如果不在这家公司你会怎样工作？在什么样的情景下你会很有自信？这件事情对你来讲正面意义是什么？如果站在他的立场上你会怎么做？“Asif”换框扩展性问话技巧01020403反映现状，让下属清晰自己的位置反映现状令下属看到自身盲点发现盲点让下属认识、学习改善点学习改善反馈区分的一种形式区分形式教练应避免的态度关于回应不理会继续回应争执解释指责否定发泄讨好回应的禁忌：打击讽刺五级反馈经理的呼喊：“你太没用了。”经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表达方式对于目标读者太过粗糙。”经理的干预：“这个报告毫无用处。”经理的干预：“你对报告感觉如何？”经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”……五级反馈03管理教练的四大步骤Managementcoach'sfourcorecompetencies教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。五级反馈清晰当事人想做到什么基于什么原因共同明确对事件的目标共同明确想教练怎样支持明确性（Specific）可量化（Measurable）可接受（AgreeUpon）相关联（Realties）有时限（Timebound）厘清目标的常用问话你想要什么结果？你需要我支持你的是什么呢？你想做的事情会为你带来什么？你想实现目标是什么呢？SMART原则五级反馈令当事人知道关于事件本身的盲点已经清晰了目前自己的位置清晰看到自己关于事件的盲点清晰看到自己关于事件的盲点五级反馈现在的情况怎么样？是什么让你没有实现这个目标？实际发生了什么？对于你的目标，现在最大的障碍是什么？五级反馈令当事人在心态方面做出积极调整ADCB清晰心态对于达成目标的关系开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念清晰心态上需要调整的具体方面心态上已经明显表现出正面积极的调适迁善心态的常用问话迁善心态的常用问话从这件事情中你发现了自己什么？在这件事情中你明白了自己的哪些方面？从这件事中能给自己做个总结吗？哪你觉得自己还需要哪些提升呢？迁善心态的常用问话令当事人知道关于事件本身的盲点清晰自己要达到的成果是什么自行制定出行动的具体时间检视自行提出了下一步的具体行动自行提出具体的检视方法第四步：计划行动计划行动的常用问话什么时候才能知道你已经达成了？下一步你想怎么做？你想怎样具体去实施呢？什么时候开始？你接下来准备怎样做呢？你是怎么知道你已经做到了……(行为）当你已经做到了……（行为）？是什么令你知道的？你会做些什么来达到你的……(行为）呢？行动中的教练策略行动后跟进教练策略123计划中的目标是怎么样的？现在的情况哪？行动目标你打算如何调整？准备如何改进？结果做了什么？行动过程实际是怎样的？行为04教练式管理的实践PracticeofCoachManagement教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。GROW模型的运用向员工陈述谈话目的确定绩效目标询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”探讨方案与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢并表达你对他的信心确定下一步行动计划描述发现的问题设身处地地倾听要求员工分析原因(避免过早下结论)评价实际、表现(过去/当前)设定目标（Goal）：你要达成什么？为了…….，我想和你讨论有关的事情，而且在这件事上达成共识；我要和你讨论有关工作表现中……，并得到有效的解决方案教练提出：你想获得怎样的目标和结果？成员提出：注意：明确的目标陈述与设定，可以让对方不用陷入猜忌中，能定义出要达到的目标，才可以激发被教导厘清事实（Reality）：发生了什么事？在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看清事实，激发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题对组织的影响，建立改善的责任！提问目的现在更为详细的情况是怎样的？有哪些困难与障碍必须要排除？除你之外，还有哪些人会被影响？造成问题的主要原因会是什么？探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？你可以做哪些事情？你可以达到目标的方法有哪些？如果你还有更多的时间、更多的预算，你会做什么？如果你自己是高层主管，你会做什么？每一个预案各有哪些优缺点？提问目的协助被教练者在掌握问题的原因后，要激励被教练者多元性的去思考各项对策，能提出多项可能方案可以促使被教导者将各种可能的情境都列入思维中，从中去看出对策之间的优劣点尽量鼓励被教练者去想，除非对方已经思绪枯竭时才可以适度的提出教导者自己的见解，运用“Asif”协助被教导者从不同的方向去做思考探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？承诺行动（Warp-up:willwhatwhenwhom）：你会怎么做？与谁有关你准备怎么做？你准备什么时候实施计划呢？在执行的过程中，可能会遇到什么问题？还有其他应该考虑的因素吗？需要什么支持与资源？提问目的探寻到可能且可行的方案后，就要促成被教练者从中抉择要落实的方案，由被教练者自行抉择才能激发责任感，将承诺化为行动，而教练扮演支持的角色低于绩效期望的行为团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效团队成员不恰当的工作方式对自身及他人的绩效将产生负面影响团队成员的工作表现低于原先设定的绩效期望标准团队成员的行为破坏了团队的凝聚力团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效描述范例低于绩效期望的行为步骤示例步骤一：具体并明确地说明你所看到发生的情况用客观事实列举了这位经理责骂下属和经销商的事实步骤二：阐明你对所发生事件可能结果的判断和忧虑站在公司角度分析了这位经理的做法产生的种种后果和影响步骤三：邀请并倾听评论主动询问对方的解释与评论，以便倾听是否有背后的原因步骤四：如果必要，就其行为回顾一下你原先的期望特别强调了自己对对方的认可，并回顾了年初双方达成一致的新一年工作目标步骤五：要求对方就改进其行为做出承诺，并提供给支持和资源，同时提出相应的惩戒和下属一起讨论了改善计划和行动，并且要求对方做出承诺和自己设定做不到的惩罚步骤六：承认并让对方知道你非常欣赏并感谢其承诺对对方的态度和行为表示感谢和认可低于绩效期望的行为“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”指出差距“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”提出要求“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的