一般管理学原理（第四版）第八章 执行

一般管理学原理

（第四版）

一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第8章执行8.1执行及其基本原则8.2执行的过程与模式8.3执行力及其有效性一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语执行执行力战略规划实施流程注重细节执行尺度；执行速度执行力度“烫火炉”按指令做事按目标计划做事创造性地做事指令执行力制度执行力创新执行力执行方向执行方法执行文化决策期望模糊组织结构适当权责运行失衡计划流程失当第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.1执行及其基本原则8.1.1管理中的执行1．执行的基本概念在管理理论中，“执行”不仅是极其重要的管理词汇，更是管理学中相当活跃的课题。执行是组织工作的生命力，没有执行，一切其他管理活动都是空谈。执行之所以如此关键，就在于它是组织目标与绩效之间的桥梁，是组织战略规划和具体任务得以落实到位的全部内容。因而，企业家、职业经理人、社会组织领导者、政府官员等各类组织中的各级管理者都将执行视作其关键工作之一。与此同时，执行是否有力，也会直接影响到组织预期目标实现程度的高低。在组织中，执行必须回应组织的成长与发展。有力的执行不仅能够促进组织的成长与发展，而且能够始终与组织的成长与发展保持一致，反之，无力或无效的执行则会阻碍和制约组织的成长与发展。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.1.1管理中的执行2．执行的三个层次执行贯穿于组织管理的全过程，组织中不同层次的管理者都是特定意义上的执行者。从管理者的层次来区分执行者的层次，可以分为最高执行者、中层执行者和现场执行者。他们各有分工，各司其职。从执行本身所包含的管理内涵来对其进行层次划分，从这个角度看，执行也包含三个层次。执行的第一层次是按指令做事。这种执行强调员工按照既定的行为规则和程序要求来完成上级指令，要求管理者对决策目标和行动计划进行具体化、操作化及标准化，并尽可能细化、量化监控过程及结果评价。执行的第二层次是按目标计划做事。在执行过程中，一些事项是无结构的、非程序化的，而另一些事项则是结构化、程序化的。执行的第三层次是创造性地做事。这一层次的执行是执行的理想状态，它不仅能够很好地适应组织内外环境的复杂性和不确定性，并且能够使管理的效率与效果得到明显的提升。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.1.2执行的基本原则1．注重细节原则在组织管理过程中，一方面，组织会因为对某个细节的忽略而导致产品或服务出现意想不到的缺陷与莫名其妙的问题；另一方面，组织也会因为注重细节而使得产品或服务面临的难题迎刃而解。对于执行而言，细节在很大程度上决定了执行的成败。细节的微弱变化也许会影响全局的状况，一个小的细节受到忽视或改变，原本只是系统中初始条件的十分微小的变化，而其长期的连锁效应却能够导致整个组织执行体系背离预期的目标而走向失败。组织想要使战略规划落实到位，就必须注重执行的细节。在某种意义上，组织预期目标能否实现不仅仅取决于战略规划的精妙设计，更取决于对执行细节的重视。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.1.2执行的基本原则1．注重细节原则从实践来看，在执行过程中会出现在战略规划和执行细节两个方面顾此失彼的问题。其实，任何一项任务的执行和目标的实现都包含着两个层面：一是从宏观战略规划的层面去规划和思考组织目标实现的路径；二是从执行细节的微观层面细致地分析每项任务以及具体落实方式。一般而言，宏观战略规划重在行动的总体部署，而微观执行细节则着眼于任务的具体执行。因而，注重细节的执行原则要求管理者既重视战略规划又注重执行细节。对组织的执行体系而言，战略规划的好坏直接关系到组织的长远发展和执行的可行性。但是，战略规划只有在执行细节构成的行动中去实现。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.1.2执行的基本原则2．“三度”原则组织执行要遵循“三度”原则：（1）尺度。在组织战略规划经由具体执行方案而得以落实的过程中，执行的标准是执行方案能否按照科学设计的路线行进的重要保障。造成执行标准降低的原因主要有三个方面：一是执行标准模糊，难以进入操作层面。二是执行标准随意，难以形成强制力。三是执行标准过高，难以完成预期目标。（2）速度。组织中的绝大多数任务都会有时间条件的约束，这种时间约束通常来自两个方面：一是任务本身的时效性。二是任务序列中其他任务的干扰。在执行过程中，要按照时间约束条件关注执行速度。（3）力度。战略规划的执行往往会出现执行力度从强到弱的衰变过程。执行力度衰变的原因有两种：其一，由于缺乏对执行成效的跟踪评价和良好的绩效激励，执行者的积极性受损，致使执行力度逐渐减弱。其二，长期高强度的工作会导致执行者身心疲惫，致使执行力度下降。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.1.2执行的基本原则3．“烫火炉”原则对组织而言，制度规范就像“烫火炉”既能够供暖又会烫人的双重特性一样，既能够支持人，也会处罚人。因此，制度规范的设计与执行就应该像“烫火炉”一样。制度规范首先必须是得到员工普遍认可的合理性存在，并且组织有义务让与制度相关的所有人如同常识一样地清楚明白：制度规范具有权威性，它一经确立，就必须在整个组织范围内认真贯彻执行，以何种方式及在何种程度上触犯或违反制度规范，就必然会遭到相应的惩罚。任何人、任何团体或组织都不例外，也不会有任何机会寻找“替罪羊”来逃避所应受到的惩罚。有了明确而完善的制度规范，组织执行才能得到有力的保障。首先，制度规范应像“烫火炉”一样“不碰不烫”。其次，制度规范应像“烫火炉”一样“一碰即烫”。再次，制度规范应像“烫火炉”一样“谁碰烫谁”。最后，制度规范应像“烫火炉”一样“哪碰烫哪”。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2执行的过程与模式8.2.1执行的过程1．制订战略计划一份真正有效的战略计划是组织发展的长期指导方针，是实现组织长远目标的保证。组织的高层管理者决定和制订了战略计划，并通过它将组织的整体和部分连接起来。战略计划为组织的具体管理工作提供了指南，所提供的要点能够为决策与执行提供指导作用，能够保证处于不同时间和地点上的管理者们保持统一和协调的行动。实际上，战略计划所关注的是能否保持组织现有的成功潜能并发展新的成功潜能，以确保组织能够在战略计划期间或一定时期内都有获得未来成功的保证。既然战略计划是组织执行的目标与指南，那么就必须找准影响组织发展的关键要素，诸如个体、组织、合作、决策、自由裁量等，并在战略计划制订中体现出对关键要素的重视。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.1执行的过程2．优化组织体系一是优化行动决策。在组织执行体系中，有力的执行只有在正确决策的基础上才能够产生正效应。二是调整组织架构。良好的组织战略依托于良好的组织架构。战略规划不应试图去适应组织架构，而是需要组织架构配合战略规划及其实施。三是规范管理者言行。组织行为学中的“上行下效”会影响组织执行的效果，换言之，上级管理者的癖好、强调和检查，直接影响到下级执行者的好恶、重视和偏重。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.1执行的过程3．选任合适人员在执行目标确定和计划分解完毕之后，“正确用人”与“用正确的人”也就成了执行中的关键一步。对个人而言，组织执行力实质上是每个员工实际执行力的综合。组织员工，尤其是关键岗位上的员工，他们的判断、经验和能力在很大程度上决定着一个组织的命运。在选择人员时，许多成功的领导者都是把“正确的态度”作为标准来招聘员工。实践表明，有正确态度的人时常能够提供那些对组织真正重要的个体属性，这些人通常具备一些明显的特点：拥有快速敏捷的学习能力，有能力处理不确定的问题，具备影响他人的能力，可以在无监督的情况下从事工作，卓越的沟通技能。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.2执行的模式1．自上而下执行模式自上而下执行模式强调负责决策的管理者在组织中具有优越的地位，是组织科层体系中的上级，而负责执行的管理者和基层组织成员必须秉承上级决策者的意志，实现上级管理者的决策意图与目标。自上而下执行模式的基本命题有：（1）组织中的决策与执行是有界限的、相互分离的；（2）决策者为组织设定目标，执行者则为组织执行这些目标；（3）既然决策者与执行者接受两者之间的任务界限，认同这种分工基础上的角色分配，那么，决策过程和执行过程就必然是前后相继的连续过程；（4）在执行过程中也存在执行者的决定，但它们在本质上不同于决策者所做出的决策；（5）与决策者可以有更多的偏好、主观意图相比，执行者则必须始终保持中立、客观、理性。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.2执行的模式1．自上而下执行模式自上而下执行模式的应用性是相当广泛的，具有相当普遍的影响力。在组织运行架构中，这种执行模式非常强调执行的法令规章结构，所以它特别重视组织内外的法令规章体系。但是，这一执行模式也存在着诸多缺点：（1）过度依赖高层管理者的目标设定与方案规划的能力，容易忽视来自中层管理者、基层组织成员和外部可能行动者的角色以及他们在执行中的自主性、自觉性和积极性；（2）当某些决策的归属执行部门不明确或缺乏特定法令规章约束时，会产生多个部门共同执行、重复执行的问题，并有可能在部门间产生冲突；（3）容易低估基层执行者采取各种对抗策略以及企图影响决策目标的实力与潜力；（4）计划与执行之间的区分容易造成行动规划与具体环境相脱节的问题。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.2执行的模式2．自下而上执行模式自下而上执行模式是一种正在兴起的执行模式，目前更多地反映在理论探讨中。这种执行模式在理论上的基本命题有：（1）有效的执行蕴含着多元化的组织执行结构；（2）这种执行结构是达成共识的不同层级组织成员自我选择过程的结果；（3）执行是以计划理性而非组织理性为基础的；（4）有效的执行取决于多元执行者之间的互动过程，而非上级管理者或组织决策者的主观意图与雄心壮志；（5）有效的执行是多元行动者自下而上互动的结果，而非单一部门自上而下贯彻组织目标的行动结果；（6）有效的执行依赖于基层执行者的自由裁量权，而非科层结构的命令服从体系；（7）有效的执行必然涉及妥协、交易或联盟等活动，是互惠性的活动。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.2执行的模式2．自下而上执行模式从理论上来看，自下而上的执行模式具有以下优点：（1）通过基于网络技术和网络关系的执行能够掌握执行结构中多元行动者的互动状况；（2）以多元行动者所认知的问题、策略与目标为基础，这种模式着眼于对组织计划的观察，从而摆脱了自上而下执行模式过分重视高层管理者或支配性部门角色的缺点；（3）这种模式不以正式目标的完成为焦点，而以实现计划所出现的各种结果为焦点，这样可以发现那些影响执行是否有效的非预期结果；（4）与自上而下执行模式仅能执行支配性部门主导的且有固定程式的计划不同，这种模式可以处理牵涉多元计划且没有支配性部门的复杂组织情境；（5）这种模式可以同时处理许多行动者所努力追求的行动策略，不至于产生自上而下执行模式容易忽略其他行动者的重要性的问题。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.2执行的模式2．自下而上执行模式自下而上执行模式也有许多缺点：（1）如果说自上而下执行模式过分重视中心而忽略了边缘，那么，自下而上执行模式则是过分重视边缘而忽略了中心，因而缺乏对中心与边缘互动关系的客观评估；（2）肯定基层执行者的角色固然是重要的，然而却容易忽略这样一个事实：对于组织目标的实现，基层执行者的行动策略并不总是正面的，他们的对抗策略也会受到严惩；（3）在分析途径上，这种模式着重于基层执行者“事实层面”的经验分析，但对于“价值层面”的伦理分析则相对欠缺；（4）这种模式假设了一个先于多元行动者互动而存在的执行结构，因而也就忽略了形成这种执行结构之前行动者所付出的努力。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.2.2执行的模式3．整合型执行模式整合型执行模式的基本前提是承认决策与行动之间的连续性。执行的过程实际上就是决策者与执行者进行互动、博弈的过程。一方面决策者着力于规范执行的细节，并希望决策目标能够很好地付诸实施，从而不折不扣地实现决策意图和组织目标；另一方面执行者有着自己的专业知识与实践经验，他们会选择性地执行上级管理者的决策意图，并会形成自己的行动策略。这两者会在互动和博弈中不断修正、变更、完善决策及其执行方式。虽然整合型执行模式是针对自上而下和自下而上两种模式的优点而整合出来的，但它毕竟只是概念性模式，而不是基于对现实世界的观察而进行的理论概括。整合型执行模式的提出有助于执行理论朝更具统合性的方向发展，不过，它所尝试建立的架构仍存在许多问题，且其中所包含的变项是否充分、是否具有代表性等，都存在一定的争议。因而，整合型执行模式仍有待进一步研究和完善。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3执行力及其有效性8.3.1组织的执行力1．作为一种能力的执行力尽管越来越多的管理者意识到执行之于组织战略规划和预期目标实现的重要意义，然而，执行不力依然是大多数组织的一个通病。对于任何一个想要获得成功的组织而言，只有执行力才是对组织战略规划和预期目标产生直接作用力的那股力量，因此，组织成败的决定性力量就是执行力。执行力是组织及其员工贯彻落实组织决策的力度，体现的是组织管理体系的协作能力。在当今这个激烈竞争的环境中，我们甚至可以说，执行力就是组织的核心竞争力。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.1组织的执行力2．执行力的三种类型不同的组织类型或同一组织的不同发展阶段，其战略规划及其执行体系的重点是不同的，因而，其执行力的侧重点也是不同的。据此，可以根据组织执行体系所依赖的不同侧重点而将执行力分为三类。第一类是指令执行力。这类能力是执行者高度依赖高层领导者所下达的那些指令，不折不扣地遵照这些指令，齐心协力地将上级分派的任务完成好的能力。第二类是制度执行力。与依赖于领导者决策能力和威信不同的是，制度执行力依赖于组织正式的制度体系和制度规范。组织的制度执行力可以有四种提升途径：一是设计合理的制度体系。二是提高制度的可执行性。三是加强制度执行的考核力度。四是塑造领导者的言行。第三类是创新执行力。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.1组织的执行力3．保障执行力的合作团队组织的强大执行力离不开得力的合作团队，因为合作团队往往是将指令执行力、制度执行力和创新执行力结合起来的强大黏合剂。在组织的执行体系中，需要通过创建一支高热情、高效率、高质量的合作团队去提高组织的执行力。合作团队是一种充满热情的团队，士气很高，创造了一种使惰性无法发挥作用的氛围，当然，热情团队也需要注意一些问题：第一，不要被规定束缚，避免团队成为极为保守和过于结构化的氛围；第二，不要偏袒，以实际表现为基础，而不是基于政治技能或关系，评估来自同伴而不是团队领导者；第三，不要太苛刻，单纯地以结果为导向、处理问题时强硬和固执态度，这些都是对他人感受的漠视。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.2执行力的有效性1．执行方向决定执行力的价值对任何组织而言，持续性破坏并不是低劣的管理方式造成的，而是由于没有能够面对现实而实现转型，错置了执行方向。执行方向正确，执行力才会有价值，否则可能会对组织乃至社会产生极其严重的破坏。为此，组织要建立一种执行导向的组织文化，保证执行方向能够顺应组织所处的客观情势，将组织战略规划实施和预期目标实现与社会发展趋势、国家建设需要相结合。在组织目标与环境的关系上，执行追求的是适应复杂环境要求的组织战略目标的实现，这一目标体系超越了僵化、狭隘的个人目标或部门目标，是整合了多层次目标的组织整体目标。这样的整体目标必须在高层领导者、中层管理者和基层执行者之间建立良好的沟通体系和坚定的信念基础。建立良好的沟通体系不在于会议和演讲，而在于积极、坦诚、开放的对话，其中，真正重要的是对话的质量。坚定的信念基础依赖于领导者以身作则、率先垂范，以开放式对话建立和强化组织的共同信念，通过规范自身的言行和塑造良好的形象来强化组织其他成员的信念和行为。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.2执行力的有效性2．执行力度决定执行力的质量执行力度反映在执行者的行为上，表现为执行者借助于强有力的执行体系对组织拥有的资源加以整合，充分发挥组织的独特优势，把战略规划落到实处，实现组织的预期目标，使组织在激烈竞争的复杂环境中取得成功。在现代组织管理中，执行力不是简单地由个人达成的，而是由组织成员共同实现的，因此，执行力度的强化就需要在个人和组织之间形成一种平衡关系。组织的执行体系将组织与个人的特性和价值结合起来，强化组织及个人的执行意志，及时化解执行者在享受与责任、贡献与收获、能力与权限之间产生的矛盾，落实考核、反馈及奖惩制度是强化执行力度的基本途径。强化执行力度，需要明确执行者的态度。在逻辑上，执行不是为领导者个人做事，而是为了实现组织目标而做事。当每个人都能强化执行力度，把自己的角色扮演好、把岗位职责落实到位，那么组织整体执行质量必然会得到大幅度提升。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.2执行力的有效性3．执行速度决定执行力的时效时间是最稀缺也最珍贵的资源，具有绝对的公平性、不可再生性、不可逆转性、不可伸缩性和不可替代性。执行者要善于寻找优先事务的关键影响因素，对不同任务的重要性进行按人排序，确保优先事务得到优先执行。对于组织执行体系而言，最浪费时间的做法就是出色地完成了根本不需要做的事情，而最有效率的做法则是在恰当时机出色地完成了最应该完成的事情。在组织执行体系中，高层领导者对执行速度的重视就是对执行时效的重视，把握执行速度是领导应有职责之一。领导者不仅要为决策的做出负责，更要为决策的执行负责，为决策执行提供各种时间、要素、动力等支持。随着组织外界环境的瞬息万变，尤其是大数据时代信息的隐蔽与流动，执行速度将会决定执行是否具有实际意义，是否具有时间上的有效性及优势。因而，领导者需要重视和把握好执行的速度，应充分利用时间条件，提升组织的总体执行力。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.2执行力的有效性4．执行方法决定执行力的成效执行力是一种独特的能力，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，排除阻力、混乱或者意外的干扰，最终完成目标。在执行过程中，组织目标的分享并非依靠一段振奋人心的陈述，而是要清晰定义目标，使之可以衡量；与每位员工沟通目标，使他们知道如何为实现目标做出贡献；创造树立目标的方法并检测每天、每周和每月的进展情况。管理者不仅要重视个人执行力和组织执行力，更要重视它们是以什么样的方式体现以及改进的。当组织高层领导者为员工执行能力不佳而苦恼时，其实他们更应该思考如何建设组织的执行体系及执行方法，使一群平凡的人聚集在一起，做出不平凡的事，这才是执行力的要义。因此，如何组建有效的执行体系，通过哪些途径来构建有章可循的连续体系，怎样保障各部门之间能够顺畅协调地执行等问题的解决决定了执行力的成效。与组织中的其他成员相比，高层领导者更应关注执行方法的问题。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.3执行力的提升1．高层领导者执行力的提升组织的高层领导者同时担任着组织战略规划制定的决策任务和组织预期目标实现的执行任务，因而扮演着决策者和执行者的双重角色，因而需要为组织创造言出必践的执行环境，推动每个人把组织计划转化为实际行动。在管理实践中，领导者经常有着一种危险的观念，即认为执行是战术问题，可以分配给别人去做，自己应把精力投入更大的战略问题上。其实，执行是一个系统而复杂的任务，必须融入组织各个方面，渗透到组织的战略、目标和文化等各层面，组织领导者必须真正理解和有效推进执行行动，成为运筹帷幄的决策者和雷厉风行的执行者。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.3执行力的提升1．高层领导者执行力的提升提高组织执行力可以从高层领导者执行力的提升入手并着力于以下几个方面：其一，修炼执行素质。高层领导者应该具备四项执行素质：（1）有坚强的执行意志，有克服一切困难的勇气；（2）有执行的创造力，善于将理论与实践权变结合，能够判断前进方向并做出灵活机动的选择；（3）善于创造一个核心团队，把个人能力转变为组织执行力的中枢，对工作保持敬业精神，从做事情到做事业；（4）建立与下属沟通交流的平台，通过目标明确的技能培训和素质提升来启发下属执行能力。其二，充分授权并跟踪监督。组织高层领导者不仅自己需要强大的执行力，更重要的是通过合理授权将大量具体执行事务分派给下属，充分调动团队的执行力。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.3执行力的提升1．高层领导者执行力的提升可以通过四个步骤让下属分清哪些事项需要请示而哪些则不需要：第一，重申员工可以自主处理的权限并书面化；第二，确认员工知道各项工作的优先顺序；第三，和员工共同讨论授权范围的扩展与缩减；第四，随时提醒员工那些他们未能自动、自发的地方。其三，建立文化变革的框架。一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。价值观念是组织中最基本的原则和标准，组织中那些诸如诚信、责任、尊重顾客等良好导向的价值观念应当得到强化。其四，组建有热情的团队。要想实现高水平的有效执行，就需要团队成员的精诚合作。五个基本事项却可以帮助领导者组建有热情的团队：一是喜欢你的下属。二是相信他们。三是倾听他们。四是使团队投入地工作。五是让他们做决定。第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.3执行力的提升2．中层管理者执行力的提升中层管理者的执行力是组织执行力的重要构成部分。他们不仅仅是本部门的领导，更是组织的中坚力量。由组织中层管理者构成的团队应是一个人员基本稳定，既有情感纽带又有制度保障的执行体系。中层管理者的执行力提升表现为以下四个方面：其一，说服上级参与并倾听其二，判断他人的期望并鼓舞团队其三，增强责任心并控制好自己其四，指导员工并克服执行障碍第八章执行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材8.3.3执行力的提升3．基层执行者执行力的提升在决策和标准确定后，关键在于执行，而执行的成败又在于细节。合格的基层执行者需要具备四个方面的能力