企业人才培养方案模板集合7篇

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企业人才培育方案篇3

在快速进展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用力气。人才是推动企业健康进展的力气源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业进展的准备性因素。因此，只有拥有了充分的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推动前进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的进展。要实现广西有色集团的整体进展规划目标，必需实施人才强企的进展战略。

要实现集团公司的战略目标，必需依据“广泛宣布传达、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、留意创新”的总体思路来制定相应措施。依据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。具体措施和方案如下：

（一）舆论宣布传达

制定宣布传达工作方案，选择实行多种形式，大力宣布传达实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣布传达各单位各部门做好人才工作的阅历做法，营造全系统高度重视、关怀支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣布传达人才强企战略，准时反映战略实施动态和取得的成果。

（二）人才队伍建设规划

1、充分利用集团公司现有的人才培育平台，发挥“人才小高地”、博士后活动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推动前进集团公司“高端领军人才引进工程”方案，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的方法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培育。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、力气标准、培育方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的争论和部署。加强对年轻管理干部的培育使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人才队伍建设方案，()对专业技术人才队伍建设的规模数量、力气标准、培育方式手段、开发培育方案进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的争论和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才进展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培育方案。对高级技能人才队伍建设的需求、培育方式手段、开发培育方案进度等方面进行系统的争论和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

（三）职工训练培训

制定员工训练培训管理方法，对员工训练培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工训练培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的连续学习需要，为开发员工潜能、实现集团进展目标供应智力支持。

围绕创新力气建设，各下属企业依据自身各类人才特点，争论制定各类人才的力气建设标准，加大训练培训力度。依据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素养和岗位胜任力气为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

争论设立高级人才开发培育专项资金，有方案、有重点的培育高尖端有色人才。适时争论和提出高层次人才国际化培训方案，为下一步集团“走出去”战略供应人才。

全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

制定分阶段培育方案，有方案地开展后续学历训练，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培育方案，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。时常性地开展员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员连续训练，提高专业技术人员队伍整体素养。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

（四）人才的考核评价

建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、力气测试与职业倾向测试。

（五）人才的选拔使用

制定企业领导人员管理方法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理方法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。

争论制定首席专家和专业技术带头人评比和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

（六）人才的激励机制

1、完善企业管理人员年薪制实施方法，争论探究短期激励与长期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、争论制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、嘉奖方法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推动前进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调全都。

企业人才培育方案篇4

公司“十一五”期间人才培育的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，透过构建贴合公司实际的现代训练培训体系，建立健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培育新格局，培育和造就一支政治素养好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对简洁局面的经营人才队伍；一支职业素养好、市场意识强、生疏电网企业经营管理业务、坚持并实践公司进展战略、执行力强的管理人才队伍；一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关潜力的技术人才队伍；一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。

1、员工素养提升方案。到20xx年底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例到达25%，人才密度到达0.80。企业经营者、管理人员、技术人员具有本科及以上学历的比例分别到达90%、50%和55%以上全员培训率到达95%以上，各类员工的思想道德素养、业务水平和创新潜力明显提高，岗位适应性明显增加。

2、“1551”优秀企业管理人才培育方案。加大各类优秀人才培育力度，公司培育选拔100名优秀经营人才、500名优秀管理人才、500名优秀技术人才和1000名优技能人才。

3、创新型高精尖科技企业管理人才培育方案。在支撑电网建设与进展、提高电网运行把握水平和推动前进电网技术升级等重点技术领域，重点培育2-3名后备院士人才，培育300名创新型优秀拔尖人才，新增国家级专家150人，公司系统进入国家级人才库的专家力争到达300人以上，构成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人才队伍。

4、紧缺企业管理人才培育方案。加大引进和培育公司紧缺专家人才的力度，5年内引进和培育500名金融、保险、法律和财务等高级专业人才，满足公司业务拓展的需求。

5、特高压电网专项企业管理人才培育方案。依据特高压电网工程建设的要求，加强特高压科技人才的培育，5年内滚动培育20xx名能够担当特高压电网技术争论、设计、建设、生产运行、维护和管理等专业人才。

6、西部电力企业优秀青年企业管理人才培育方案。每年从西北五省和西藏公司选拔40名有培育前途的青年管理和技术人才，进行针对性的集中强化培训，并对口派遣到东部发达电力企业实践熬炼。加大对西藏公司人才帮扶力度，每年选派10名优秀技术和技能人才进藏担当培训师，开展对口培训，为西藏公司培育技术和技能人才。

7、学习型班组建设方案。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育国家电网文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统全部班组长的轮训工作。

8、农电工素养潜力提升方案。加大农电工培训力度，全面提高农电工基本素养和工作潜力，开展对全部农电所长的轮训工作。到20xx年底，农电工持证上岗率到达100%。

企业人才培育方案篇5

一、背景

依据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个布满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分呈现出来，用心性也有所欠缺。

因此，方案开展公司企业人才培育方案，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和呈现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增加公司的分散力，提高整个公司的工作效率和质量。

二、目的

1.透过鼓舞机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；

2.透过合理的工作支配，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；

3.透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相相互互沟通的过程中取长补短，进一步提升自我；

三、实施方案

1.引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。

2.在全面进展员工各方面潜力的基础上，依据员工本身的优势，重点培育某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。

3.加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的'联谊等，进一步增加员工的团队精神。

4.员工参预制。多让员工参预到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思索员工的看法，让其更好地关怀本部门及整个协会的进展。

企业人才培育方案篇6

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以进展和变化的眼光对待工作，擅长理解新颖事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。

（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

（一）申报

申报人填写《后备人才申报表》（附后），透过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推举，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

㈡选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参预选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。

1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素养测试：主要包括职业倾向测试、共性特征测试、智力测试或写作。

3、业务学问测试：

4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，选择实行一对一交谈或无领导小组争辩形式，侧重思维、表达潜力的测试。

三、后备人才的培育

后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。

㈠基础培训

1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。

2、培育方式：参预集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训；参预公司支配的外部培训。

3、培育目标：使后备人才生疏业务学问、管理工具、管理方法等。

㈡轮岗学习

1、培育主题：业务流程、实际技能的把握和应用

2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应留意实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

㈢内部兼职

培育主题：增加对各部门工作的熟识和了解，提升员工综合素养和潜力。培育方式：兼职人员以学习、调研、关心为职责，参预兼职部门具体业务的运作过程，提出相关看法和推举，并担当相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。

㈣挂职熬炼

1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升

2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

㈠后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组争辩、心得撰写、课题争论等），对培训结果赐予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

㈡后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1．岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排行以下者；

2．潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；

3．培训表现不合格者（未能参预必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者）；

4．违犯诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团领先提议的企业文化理念不符者。

㈢后备人才出库及任用

1.后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、进展”的培育原则，淘汰不合格者，进展新的后备人才，实现人才滚动培育。

五、相关说明

㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。

㈡后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参预培训、考核或者挂职熬炼等。

㈢为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，用心、慎重地推举后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

㈣参预岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。

企业人才培育方案篇7

为了建立有效的后备干部培育机制，有方案、有步骤地合理开发和培育后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速进展供应人才资本支持，特制定本方案：

一、培育目标

坚持“专业培育和综合培育同步进行”的后备干部培育方向，即培育在某一专业工作内把握较高技术水平并生疏本工作领域其他相关学问，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、培育对象

XX公司中层管理人员后备人选。

三、培育周期

一般为1-3年。

四、培育原则

1.循序渐进的原则

2.学习与工作相结合的原则

3.留意进展潜力，重在培育提高

4.备用结合、动态管理的原则

5.分级分类管理、突出重点原则

五、培育职责

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培育方案、最终审议培育效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培育方案各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位相互沟通、培育效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培育的辅导人，负责关心后备干部制定培育提升方案，对日常各项培育工作的开展进行指导。

六、培育方法

（一）定期业务培训

1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般支配在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2.每季度由人力资源部指定2门网上高校课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员依据个人提升需要，自选2门网上高校课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上高校学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，依据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论学问、规律学问、行业状况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习状况及综合力气提升状况进行评估。

（二）负责专项工作

有意识地支配后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受熬炼和考验。主要如下：

1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门看法，制定专题培训方案，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习力气、沟通和表达力气、组织力气。

2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，通过实战提升组织力气和带队伍力气。

3.依据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务力气、方案力气和组织力气。

4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于20xx字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营状况、运作状况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的力气。

（三）实行后备干部定期谈话和相互沟通制度

1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对全部的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作状况，确定成果、指出不足，多鼓舞，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到训练干部、解决问题的目的，关怀解决后备干部熟识及工作中的不足，提高综合素养，不断提高解决各种问题的力气。并将谈话内容作为培育考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。

2.在日常管理中，要时常了解后备人员思想状况，准时发觉各种思想倾向和问题，准时进行关怀训练。对工作和学习中消逝的困难，公司领导及人力资源部要准时谈话，关怀分析缘由，解决实际困难，鼓舞和支持后备干部大胆工作。

（四）岗位相互沟通熬炼

1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有方案的分批支配到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担当一线主管为关心的方式，向基层学习，积累阅历，提高自身素养。挂职熬炼时间一般为1年。

2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委依据培育方向，有方案支配到市分公司管控部门或业务部门工作，重点支配到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增加全局观念和统筹力气。挂职熬炼时间一般为1年。

3.加强其他后备干部相互沟通换岗，使干部得到多方面的熬炼，增加多方面的才能。

（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名依据培育方向选择其它相关部门领导担当导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业学问、经济管理力气和领导水平的综合培育，尽可能在部门内部赐予后备人员更多的熬炼机会，同时每季度必需与后备人员进行一次沟通相互沟通（填