PBAT公司人力资源管理方案

PBAT公司

人力资源管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、基本原则和发展目标.............................................3

三、必要性分析.....................................................4

四、薪酬体系设计的前期准备工作....................................5

五、技能与能力薪酬体系设计.........................................8

六、员工福利的概念................................................10

七、福利管理的基本程序............................................11

八、市场薪酬调查的作用............................................14

九、薪酬市场调查报告..............................................17

十、用人单位内部劳动规则的含义...................................18

十一、用人单位内部劳动规则的特点.................................20

十二、劳动争议处理的程序..........................................22

十三、劳动争议概述................................................22

十五、集体合同的形式和期限........................................31

十六、绩效目标设置的原则..........................................32

十七、绩效考评指标的类型..........................................34

十八、绩效考评方法的应用策略.....................................38

十九、结果导向型考评方法..........................................38

二十、公司简介....................................................44

公司合并资产负债表主要数据........................................45

公司合并利润表主要数据............................................45

二十一、发展规划..................................................46

二十二、项目风险分析..............................................49

二十三、项目风险对策..............................................51

二十四、组织机构管理..............................................53

劳动定员一览表.....................................................54

二十五、培训课程的设计策略........................................54

二十六、培训教学设计程序与形成方案...............................59

二十七、职业生涯规划的内涵与特征.................................63

二十八、职业与职业生涯的基本概念.................................64

二十九、培训效果的跟踪与监控......................................65

三十、培训有效性评估的含义和作用.................................69

三十一、法人治理结构..............................................73

一、产业环境分析

实现地区生产总值XX亿元、增长XX虬一般公共预算收入XX亿元、

增长XX%,固定资产投资增长XX%,社会消费品零售总额增长XX%,进

出口总值增长XX版主要经济指标增幅继续领跑区域。今年是全面建成

小康社会和“十三五”规划收官之年，也是城市加速崛起、走在前列

的关键之年。今年经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增

长XX%左右；一般公共预算收入增长XX%左右；固定资产投资增长XX%

左右；城乡居民人均可支配收入分别增长XX%左右和XX%左右；城镇登

记失业率控制在XX%左右；居民消费价格涨幅控制在XX%左右；单位生

产总值能耗下降率及主要污染物减排量达到省控目标。

二、基本原则和发展目标

（一）基本原则

创新驱动，塑造优势。坚持创新在化纤工业发展中的核心地位，

面向科技前沿、面向消费升级、面向重大需求，完善创新体系，塑造

纺织工业发展新动能、新优势。

优化结构，开放合作。优化区域布局，加强国际合作，推进数字

化转型，依法依规淘汰落后产能和兼并重组，培育龙头企业，促进大

中小企业融通发展，巩固提升产业竞争力。

绿色发展，循环低碳。坚持节能降碳优先，开展绿色工厂、绿色

产品、绿色供应链建设，加强废旧资源综合利用，扩大绿色纤维生产,

构建清洁、低碳、循环的绿色制造体系。

引领纺织，服务前沿。增加优质产品供给，优化高性能纤维生产

应用体系，培育纤维知名品牌，拓展纤维应用领域，从原料端引领纺

织价值提升，服务战略性新兴产业发展。

（二）发展目标

到2025年，规模以上化纤企业工业增加值年均增长5版化纤产量

在全球占比基本稳定。创新能力不断增强，行业研发经费投入强度达

到2%,高性能纤维研发制造能力满足国家战略需求。数字化转型取得

明显成效，企业经营管理数字化普及率达80队关键工序数控化率达

80%o绿色制造体系不断完善，绿色纤维占比提高到25%以上，生物基

化学纤维和可降解纤维材料产量年均增长20%以上，废旧资源综合利用

水平和规模进一步发展，行业碳排放强度明显降低c形成一批具备较

强竞争力的龙头企业，构建高端化、智能化、绿色化现代产业体系，

全面建设化纤强国。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长Q

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，俣持公司在领域的国内领先地位。

四、薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业价值观和经营理念统帅企业的全局，指导企业经营管理的诸

多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主

要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工

传递信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认

知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则

是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道而驰；企业的价值观

是迅速扩张、人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场

中二等水平；企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金

与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现

企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,

应该掌握企业战略规划的以下内容。

1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产

品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施

4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）明确实现

企业战略时需要的核心竞争能力。

5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的

方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是

劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人

的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。工作业

绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主

要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬。如

果企业是知识密集性企业，如咨询公司，员工大都是高素质的人才，

对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是员工能力的大小，如果员工能力强且在业内非常知名，则会给企业

带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引

高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

（四）掌握企业的财力状况

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企

业财务实力的状况出发，合理确定企业员工的薪酬水平。

采用什么样的薪酬水平，不仅要根据薪酬市场调查的结果，明确

把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平，

还要充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平

的定位。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明确掌握竞争对手人工成本的状况

为了保持产品的市场竞争力，企业应进行成本与收益的比较，通

过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。

五、技能与能力薪酬体系设计

（一）技能薪酬体系设计

技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广

度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必

须首先建立一套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变

化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、

技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技

能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多面手，岗

位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资

源提升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计

程序如同职位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价

对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析，而技能评

估就是获得不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础，

因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技

能薪酬体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要

求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元、

技能模块和技能种类。

1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单

元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致，如

“将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述，它的技能描述就是

“具备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的

第一步。

2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知

识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如，“拧螺丝”

是一种技能，它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块

是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。技能模块的

形式决定了技能薪酬的不同类型，包括技能等级模块和技能组合模块

两种。

3、技能种类。它反映▼一个工作群所有活动或者一个过程中各步

骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技

能模块组成一个技能种类。

在技能薪酬设计中，企业通常首先划分技能种类，在技能种类的

基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述，然后根据不同

种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块C

（二）能力薪酬体系设计

能力薪酬和技能薪酬一样与岗位联系不大，都是以人本身为基础

的薪酬。相比较而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，

通常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩

效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、

技能、意识、性格和动机的综合体现。

能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评

估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大

的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等

企业，因为在这些企业中，企业的业绩很大程度上取决于员工的能力。

由于对能力的衡量具有很多不确定性，因此完全以能力为基础提

供薪酬并不可取，往往通过衡量职位、个人角色、个人特征来反映能

力，要求能力与薪酬相结合。

六、员工福利的概念

员工福利是企业单位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴

制度等方式，贴补本单位员工在物质文化生活方面的集体消费以及共

同性需要或特殊生活困难而举办的公益性事业，是企业基于雇佣关系

依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，

向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和

延期支付形式为主的补充性报酬与服务，主要内容包括各种社会保险

项目、企业补充保险项目和其他补贴制，以及增加集体福利设施和举

办文体活动等。员工福利能够为员工提供生活方便，减轻员卫生活负

担，丰富员工的文化生活。

本质上，福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支

付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、成本

价的住房、子女教育津贴等

七、福利管理的基本程序

福利管理的一个重要方面是如何对现存的福利项目和措施进行管

理，包括福利申请的受理和处理、与员工进行福利沟通以及在环境变

化时对福利进行监控和修订等。

（一）处理福利申请

一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出福利

申请企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其是否合理。也就

是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工是否

在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。

在福利申请的受理以及处理方面，福利管理者能够显示出自己对整个

组织的重要价值，因为通过对福利申请者进行认真审查，并恰当地处

理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出。例如，员工所申请

的某种福利，可能由政府或者其他公共机构提供，而不必由企业提供。

这样，员工的福利需求能够得到满足，而企业也不必承担不必要的福

利开支。

（二）进行福利沟通

员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福

利是总薪酬的一部分。但是很多企业的经验显示，即使企业为向员工

提供福利做出了很多努力，员工仍没有意识到组织到底提供了什么福

利，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本。此外，虽然

员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供

的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完

善的福利沟通模式，一方面告诉员工都能享受哪些福利待遇，另一方

面告诉员工所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。因此，企业应

该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员

工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有关福利沟

通方面的建议。

1、编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。这些手

册可以包含一本总册子和一系列附件。在福利手册中尽量少用专业术

语，力求让普通员工了解其内容

2、定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括福利计划的适

用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组

织提供这些福利的成本。

3、在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作可以由福利管理

人员或者部门经理来完成。

4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线。这既有利于员工了解企

业的福利政策和福利成本开支情况，同时也可以表明企业希望员工关

心自己的福利待遇。

5、建立网络化的福利管理系统。在企业组建的内部局域网上发布

福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的

双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。

（三）加强福利监控

首先，福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随组织内部和

外部态势的发展变化。有关福利的法律法规经常发生变化，企业需要

时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定。

其次，员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身

职业生涯的发展阶段而不断变化。因此，员工的福利需求调查应该是

一项持续不断、经常进行的工作，而不能一成不变、一劳永逸。

再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化的了解类似，对其他企

业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。

最后，对企业而言，最复杂的问题就是由外部纽织提供的福利成

本所发生的变化，如保险企业保险价格的改变等。

总之，企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并

随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。

八、市场薪酬调查的作用

对于大多数企业来说，特定岗位的薪酬水平都是在直接或间接进

行的薪酬调查的基础上确定的。尽管在大多数场合，薪酬调查旨在确

定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平可以根据其相对价值和

基准薪酬水平加以确定。

开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、

薪酬结构和薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的

薪酬策略乃至整个公司的战略方向，还对企业实现效率、公平、合法

的薪酬管理目标具有重要的促进作用。

从某种意义上说，特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，在

很大程度上受到薪酬市场调查数据准确性的影响。企业薪酬调查具有

以下几个方面的作用Q

（一）为企业调整员工的薪酬水平提供依担

在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平,

而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改

善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整等。

特别是在后面的这种情况出现时，企业尤其需要通过薪酬调查来了解

竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，

以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。

（二）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

过去，企业比较重视内部岗位的评价，主要是根据内部岗位评价

的结果确定不同岗位之间的工资差距。而企业外部的薪酬调查，其主

要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据，它对企

业内部不同岗位之间的薪酬差距并无太大的影响。

但是，现在许多企业利用薪酬调查，对企业岗位评价的有效性和

合理性再一次作出评估。假如企业根据岗位评价的结果，将某两种岗

位并入同一薪酬等级，但是市场调查的结果却显示这两种岗位之间存

在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的岗位评价过程进行重新

检查，不排除单独设立个新的薪酬等级。

同时，一些企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础

的薪酬体系转移，企业就会更依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水

平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

（三）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

由于薪酬调查中所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单

一信息，它通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及

加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括其他企业的员工流

动率、加薪频率等，因此，企业可以借此了解某些新型的薪酬管理实

践在企业界的实施情况，这就有助于企业自己作出判断是否有必要顺

应潮流，实施某种新的薪酬策略或管理模式。例如，宽带薪酬设计是

一种比较新的薪酬管理模式，企业可以通过薪酬调查了解本行业或本

地区有多大比例的公司以及什么样的公司。采取了这种新模式，它们

的实施效果如何，自己是不是也应该采用这种新模式等。

（四）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

面对产品市场的激烈竞争，很多企业都将劳动力成本作为克敌制

胜的一个重要武器。特别是对于那些市场竞争压力比较大的企业，如

零售业、服务业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要

方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本。企业可

以利用薪酬调查数据，对竞争对手的劳动力成本定价以及制造实践进

行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬水

平灭低而失去优秀的员工，又不能因为薪酬水平过高而影响公司在产

品市场上的竞争性。

九、薪酬市场调查报告

薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、

核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报

告。

（一）薪酬市场调查报告的内容

薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据6具

体内容可以分为两大部分：一是薪酬调查概述，包括薪酬调查的背景、

调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描

述、调查的职位（岗位）描述；二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数

据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪

酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。

（二）外部薪酬调查报告的应用

相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买

相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个：一是政府部

门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资

指导价数据；二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪

酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应

当注意以下问题。

1、薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。

企业可以借助这些数据信息，判断个人的市场价格并及时调整薪酬水

平，以便更好地吸引和激励人才，防止人才的流失C但是，企业应该

如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的薪酬结构，不是薪酬

数据本身能够解决的问题，而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决

的。

2、对应职责而不是对应职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果

时，同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬报告中所

提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职

位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如，企业对

于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理”

等不同的岗位名称，但他们不同薪酬数据的优缺点C

十、用人单位内部劳动规则的含义

用人单位内部劳动规则是用人单位依据国家劳动法律、法规的规

定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系并使之

稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。

用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权

的主要方式，发挥着用人单位内部强制性规范的功能。按照我国《公

司法》的有关规定，在现代企业制度中，制定重要的管理制度是公司

的权力，是董事会和经理的职责。制定、实施内部劳动规则同时也是

用人单位对国家和用人单位财产投资者的义务。在劳动关系的运行当

中，劳动者处于被指挥和管理的从属地位，其权利义务的实现受用人

单位支配和约束。制定和实施内部劳动规则，并结合劳动合同、集体

合同的履行，一方面可以使劳动者的权利义务明确、具体，另一方面

又可以使用人单位的管理行为规范化，从而限制用人单位对劳动者实

现权利义务过程中的任意支配，特别是防止用人单位滥用惩戒权。此

外，现代的劳动过程是一种联合劳动，分工协作更为精细、周密，每

一个劳动者的工作绩效一般都与其他劳动者的劳动有着紧密联系，因

而，每一个劳动者的权利义务都与其他劳动者的权利义务相互关联。

在实现各自的权利义务过程中，劳动者之间极有可能发生矛盾与冲突。

制定与实施内部劳动规则，可以有效协调不同劳动者之间行使各自权

利、履行各自义务过程中所产生的矛盾，有利于形成全体劳动者都能

以优化的秩序实现各自权利义务的格局。

十一、用人单位内部劳动规则的特点

用人单位内部劳动规则是企业劳动关系调节的重要形式。

在现代社会，劳动关系主体受到的规范约束主要有两种；一是以

主体双方同意为条件的合同规范；二是并不以主体是否同意为条件，

而是主体必须遵循的、具有强制性的法律规范。因此，关于用人单位

内部劳动规则的性质问题，应当从合同规范和法律规范的两个视角去

理解。用人单位内部劳动规则具有合同规范和法律规范兼有的属性。

从合同规范的视角理解，用人单位内部劳动规则首先由用人单位

单方面制定或变更，经过劳动者或劳动者团体（工会或职工代表）同

意后才成为劳动者与用人单位之间的劳动合同、集体合同内容的一部

分，进而具有约束力。规章制度可以是劳动合同、集体合同的组成部

分，其之所以具有约束力，是因为其经过劳动者或其团体的同意成为

劳动合同、集体合同的内容。对于不同意用人单位规章制度内容的劳

动者来说，劳动关系通常不能建立。在订立劳动合同时，劳动者对规

章制度的同意，事实上多数表现为默示同意或概括性同意，正是在此

基础之上，用人单位的规章制度才可以作为劳动合同的附件，规章制

度对所有劳动者都具有约束力。在协商订立集体合同或平等协商直接

关系到劳动条件的内部劳动规则制定时，更是以协商双方达成一致为

成立的条件。

从法律规范的视角理解，用人单位内部劳动规则在工作场所事实

上发挥着行为规范的作用。从法理的角度观察，用人单位内部劳动规

则本身并不是法律规范，而是法律法规的延伸和具体化，它的强制力

和约束力的基础是法律的授予。用人单位内部劳动规则只是由于得到

了劳动法的保护而被赋予了法律效力，因而应该在法律授权的范围内

承认其法律规范性。用人单位内部劳动规则作为一种规范，具有对劳

动关系运行实施规制的效力。根据最高人民法院《关于审理劳动争议

案件若干问题的解释》第十九条的规定，用人单位根据《劳动法》第

四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政

法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动

争议案件的依据。

用人单位内部劳动规则是企业规章制度的组成部分，具有以下特

内占、O

1、制定主体的特定性。用人单位内部劳动规则以用人单位为制定

主体以用人单位公开、正式的行政文件为表现形式，只在本单位范围

内适用。

2、企业和劳动者共同的行为规范。用人单位内部劳动规则是规范

在劳动过程中的企业和劳动者之间以及劳动者相互之间的关系。用人

单位内部劳动规则所调整的行为是作为劳动过程组成部分的用工行为

和劳动行为，既约束全体劳动者，又约束企业行政冬职能部门和企业

的各组成部分

3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。用人单位内部劳

动则的制定和实施是企业以规范化、制度化的方法协调劳动关系，对

劳动过程进行组织和管理的行为，是企业以经营权为基础决定的行使

用工权的形式和手段。制定用人单位内部劳动规则必须保证企业职工

的参与。企业职工既有权参与相关制度的制定，又有权对制度的实施

进行监督。

十二、劳动争议处理的程序

根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应

协商解决；当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的,

可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后

不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的,

除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方都可申诉到人民法院，

由人民法院依法审理并作出最终判决。

十三、劳动争议概述

（一）劳动争议的概念

劳动争议也称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权

利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷Q劳动争议实质上是劳动关

系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。劳动争议与其他社会关系

纠纷相比，具有以下特征。

1、劳动争议的当事人是特定的。劳动争议的当事人就是劳动关系

的当事人，即一方为企业，另一方为劳动者或其团体，并且只有存在

劳动关系的企业和劳动者或其团体才有可能成为劳动争议的当事人；

而其他纠纷的当事人则不具有这个特点。

2、劳动争议的内容是特定的。劳动争议的标的是劳动权利和劳动

义务。劳动权利和劳动义务是依据劳动法律、法规以及劳动合同、集

体合同等确定的，因此，劳动争议在一定意义上说是因实施劳动法而

产生的争议，如就业、工资、工时、劳动条件、保险福利、培训、奖

惩等各个方面，内容相当广泛。凡是以劳动权利义务之外的权利义务

为标的的争议都不属于劳动争议。

3、劳动争议有特定的表现形式。一般的社会关系纠纷表现为争议

主体之间的利益冲突，其影响范围通常局限在争议主体之间，而重大

的集体劳动争议、团体劳动争议除可表现为一般劳动关系纠纷的形式,

有时还会以消极怠工、罢工、示威、请愿等形式出现，涉及面广，影

响范围大，甚至超越事发地区，有的甚或造成国际性影响。

(二)劳动争议的分类

1、按照劳动争议的主体划分。

(1)个别争议。职工一方当事人数为9人以下、有共同争议理由

的。

(2)集体争议。职工一方当事人数为10人以上、有共同理由的

(3)团体争议。工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争

议。

2、按照劳动争议的性质划分。

(1)权利争议，又称既定权利争议。权利争议是指劳动关系当事

人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合同约定的权利与

义务所发生的争议。在当事人权利义务既定的情况下，只要当事人双

方都按照法律或合同的规定或约定行使权利、履行义务，一般不会发

生争议；若当事人不按照规定行为，侵犯另一方既定权利，或者当事

人对如何行使权利义务理解上存在分歧，争议就会发生。

(2)利益争议。利益争议是指当事人因主张有待确定的权利和义

务所发生的争议。在劳动关系当事人的权利义务尚未确定的情况下，

双方对权利义务有不同的主张，即对当事人的利益未来如何分配而发

生的争议。显然，只有在存在劳动关系的情况下，才会发生此类争议。

它通常表现为签订、变更集体合同所发生的争议。

3、按照劳动争议的标的划分。

（1）劳动合同争议。解除、终止劳动合同而发生的争议，即开除、

除名、辞职等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议。

（2）关于劳动安全卫勺、工作时间、休息休假、保险福利而发生

的争议。

（3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施

而发生的争议。

（三）劳动争议产生的原因

1、劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的。权利义务的基

础在于劳动法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规

定或约定是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议产生的直接原因。

劳动权利义务的内容涉及就业、工资、工时、劳动保护、保险福利、

培训、民主管理、奖励惩用等各个方面，内容十分复杂，任何一种不

规范的行为都有可能产生争议。

2、市场经济中物质利益原则的作用，使劳动关系当事人之间既有

共同的利益和合作的基础，又有利益的差别和冲突,劳动争议的实质

是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。只要是市场经济体制,

只要劳动关系当事人有相对独立的物质利益，劳动争议的产生就具有

必然性。

劳动争议的产生虽然具有必然性，但是仍然要积极预防劳动争议

的发生。企业应当依法执行职工大会、职工代表大会、厂务公开等民

主管理制度，建立集体协商、集体合同制度，维护劳动关系和谐稳定。

企业应当建立劳资双方沟通对话机制，畅通劳动者利益诉求表达渠道。

劳动者认为企业在履行劳动合同、集体合同，执行劳动保障法律、

法规和企业劳动规章制度等方面存在问题的，可以向企业劳动争议调

解委员会（以下简称调解委员会）提出。调解委员会应当及时核实情

况，协调企业进行整改或者向劳动者作出说明。劳动者也可以通过调

解委员会向企业提出其他合理诉求。调解委员会应当及时向企业转达,

并向劳动者反馈情况。企业应当加强对劳动者的人文关怀，关心劳动

者的诉求，关注劳动者的心理健康，引导劳动者理性维权，预防劳动

争议发生。

十四、集体合同概述

（一）集体合同的概念

集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规

定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、

保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。根据劳动法的规定,

集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工

代表代表职工与企业签订。

集体合同根据协商、签约代表所代表的范围不同，分为基层集体

合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国集体合同体制以基层集

体合同为主导体制，即集体合同由基层工会组织与企业签订，只对签

订单位具有法律效力。针对一些地区中小企业较多且工会组建率较低

的特点，我国一些省市在地区工会的指导下出现了区域性、行业性集

体合同，这是一种很好的发展趋势。

（二）集体合同的特征

集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法

性和法律约束性的特点外，还具有以下特点。

1、集体合同是整体性规定劳动条件的协议。集体合同反映的是以

劳动条件为实质内容的关系，整体性地规定劳动者与企业之间的劳动

权利与义务，现存劳动关系的存在是集体合同存在的基础。

2、工会或劳动者代表职工一方与企业签订。集体合同的当事人一

方是企业，另一方不能是劳动者个人或劳动者中的其他团体或组织，

而只能是工会组织，没有建立工会组织的，则由劳动者按照一定程序

推举的代表为其代表。

3、集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。根据劳动

法的有关规定，集体合同文本须提交政府劳动行政部门审核，经审核

通过的集体合同才具有法律效力。

（三）集体合同与劳动合同的区别

1、主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，

另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表；劳动合同的当

事人则是企业和劳动者个人。

2、内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的

约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容。它可以涉及集体劳动关

系的各个方面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容

只涉及单个劳动者的权利义务。

3、功能不同。协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动

条件为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基

础和指导原则：劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

4、法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合

同幺定的标准低于集体合同标准的，一律无效，故集体合同的法律效

力高于劳动合同。

（四）集体合同的作用

集体合同制度在协调劳动关系中处于重要地位，其意义体现在以

下几个方面。

1、订立集体合同有利彳协调劳动关系。通过集体合同的协商、签

订，可以将经营者与劳动者在劳动关系中的不同利益追求以集体合同

的形式统一起来，在劳动主体与用工主体之间建立殂互依存、相互合

作的关系，为建立利益协调型的劳动关系提供法律保障。加强企业的

民主管理。集体合同约定的各项条款是经过民主协商制定的，签订和

履行集体合同体现了劳动者参加民主管理的原则，因此集体合同是企

业管理民主化的重要形式。

2、维护职工合法权益。由工会代表劳动者与企业订立集体合同，

可以改善单个劳动者在劳动关系中的地位，就有可能以一种集团型的

有红织的力量来维护自己的利益，建立健全工会组织，使分散的雇员

形成统一的意志通过集体协商与企业经营者进行沟通，就成为一种维

护自己正当权益的正确选择，可以有效地防止企业侵犯劳动者的合法

劳动权益。此外，劳动关系各方面的内容都由劳动合同具体规定，必

然增加协商、确定劳动合同的成本集体合同对劳动关系的主要方面和

一般条件作出规定后，劳动合同只需就单个劳动者的特殊情况作出约

定即可，从而可以提高建立劳动关系的效率。

3、弥补劳动法律法规的不足。劳动法律规范对劳动关系调整的规

定与实际运行的劳动关系总是存在一定的差距，无论劳动立法规定的

劳动标准多么具体，它都难以覆盖现实生活中的劳动关系的各个方面,

集体合同可以具体规范劳动关系，对劳动立法的某些不完备起补充作

用，并且可以强化劳动法的操作性。同时，劳动立法关于劳动条件标

准的规定属于最低标准，对劳动者权益的保障只是法律所要求的最低

水平，而这并不是经济社会发展和劳动立法所要达到的根本目的。通

过集体合同约定，密切结合企业经营的实际状况，从而可以提高劳动

者利益的保障水平。

（五）订立集体合同应遵循的原则

1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定。此项原则即为内容合

法原则。集体合同的内容不得违反国家法律法规的规定；集体合同所

确定的劳动条件标准不得低于国家规定的标准。

2、相互尊重，平等协商。集体合同签约人法律地位一律平等，具

有平等的意思表示和主张各自权益的权利。因订立集体合同是劳动者

团体和企业两个平等主体的自主行为，只能坚持相互尊重、平等协商

的原则。国家不能采用强制命令、仲裁或司法强制的手段。

3、诚实守信，公平合作。无论多么详尽具体的规定也不可能覆盖

劳动关系的所有方面，因此协商订立集体合同必须坚持诚实不欺，维

护团体劳动关系当事人双方的利益平衡、当事人的利益与社会利益的

平衡，当事人应以诚实善意的态度行使权利；集体协商应当坚持程序

公平。

4、兼顾双方合法权益。集体协商、订立集体合同应当兼顾所有者、

经营者和劳动者各方利益，不能为追求自己的利益而损害其他人的利

益，即要均衡所有者、经营者和劳动者各自的利益C

5、不得采取过激行为。集体协商、订立集体合同必须维护正常的

生产工作秩序，协商双方应遵循和平原则。订立集体合同产生争议时,

任何一方都不应采取激化事态的行为。双方都应顾全大局，维持正常

的生产工作秩序。

十五、集体合同的形式和期限

（一）集体合同的形式

根据《集体合同规定》，集体合同为法定要式合同，应当以书面

形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。

集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同，

其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同，是就劳动关

系的某一特定方面的事项签订的专项协议。现阶段，我国法定集体合

同的附件主要是工资协议。《工资集体协商试行办法》规定，企业依

法开展工资集体协商，签订工资协议，已订立集体合同的，工资协议

作为集体合同的附件，并与集体合同具有同等效力C

（二）集体合同的期限

集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限

为1-3年。企业订立集体合同可以在1-3年中确定适合本企业的集体

合同期限。期限过短，不利于劳动关系的稳定，而且加大集体协商的

成本；期限过长，不利于适应不断变化的实际情况知不利于劳动权益

的保障。在集体合同的期限内，双方可以根据集体合同的履行情况对

集体合同进行修订。

十六、绩效目标设置的原则

绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织

希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在

绩效目标设计时需要把握好SMART原则。

（一）明确具体的（Specific）

明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化.绩效目标

对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明

确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全

面地实现管理者的绩效期望。

（二）可衡量的（Measurable）

设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标

必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以

将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提

供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投

诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效

标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特

征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可

衡量并不一定要绝对的量化。

(三)有行为导向的(Acion-oriented)

绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的

特在。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结

果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。

举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”

的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对

行为进行引导的内容。

(四)切实可行的(Realistic)

之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工

提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者

对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的

不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战

性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失

去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平Q切实可行是在

这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达

到的可行的绩效水平。

(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)

绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不

超过10000元使s指标增长30%”,而不是“在一定时间内，在合理投

入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标

实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的

绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何

情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的

问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工

的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶

段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，

每一个目标都应受到时间和资源的限制。

十七、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考■评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区

别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标,

对科学选择考评主体具有积极指导意义。

十八、绩效考评方法的应用策略

各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。

有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适

用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人

员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业

在制定绩效。

这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克

服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠,

有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、

实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了

企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础

管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。

十九、结果导向型考评方法

结果导向型考评方法以实际产出为基础，考评的重点是员工工作

的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式，即目

标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定

额法。

（一）目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向

互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个

人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽

可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩

效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的

努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无

关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测,

所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，以及进行反馈和辅

导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积

极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不

同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间

的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（二）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的

指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合

理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的

先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管

理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体c本方法依照标准

逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面

的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用本方法可以克服

此类问题，能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准

确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局

限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（三）直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构

成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对

于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等，工作数

量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等，工作质量的衡

量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合

格运修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理下属的缺勤率、

流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方

法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线

人员的统计工作。

（四）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合

于从事教学、科研工作的教师、专家采用，因为“成绩记录本身就代

表一切”，同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,

即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考

量。采用这一方法的步骤是：首先由被考评者把自己与工作职责有关

的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是

否真实准确；最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被

考评者的绩效进行评价。

本方法需要聘请外部专家参与评估，因此时间、人力和成本等耗

费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评

估，取得了满意的成果。目前，许多高等院校为了加强对教职员工的

绩效管理，采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取

得了令人满意的效果。专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和

有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果

会更好。

（五）短文法

短文法也称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释。一

种说法认为，本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评

期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效，并特

别列举其突出的长处和短处。

无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同

性。由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例,

能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工衰现，而

不是使用评级量表，也可以降低考评中趋中和过宽的评价误差。同时,

其最大问题是由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时

间和精力是可想而知的，因此在下属众多的情况下根本无法推行本方

法。另外，由于短文仅适用于激发员工表现、开发员工技能，而不能

用于员工之间的比较和重要的人事决策，因此它的适用范围很小。

由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但

又会受到个人写作能力的限制。写作水平低的人往往不得要领，表述

不清；写作水平高的人又容易夸大其词，文过饰非C由此可见，本方

法具有较大的局限性。

（六）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤如下。

1、首先进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对生产流程

的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、

高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化、

工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机

配置合理化、生产产出效率化的目标。

2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究。

运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验、统

计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某

种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工

时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据C

3、经过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工

种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产

量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计

划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，

对员工绩效进行考评。

4、在贯彻实施中，劳动定额法包括五个基本环节，即定额制定、

定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。这五个阶段循环往复，

使劳动定额水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提

高。

劳动定额法到今天已经经历了一百多年的发展，但随着生产率的

提高.劳动环境和作业条件的变化以及企业经营管理理念和管理模式的

变革，在不同的时期，它都有新的内容和新的变迁，使它表现出了无

限的生命力。特别是进入21世纪以后，劳动定额管理也发生了很多新

的变化，但可以预期它在绩效管理活动中将会继续发挥积极的作用。

二十、公司简介

（一）基本信息

lx公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：史xx

3、注册资本：830万元

4、统一社会信用代码:XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2015-4-14

7、营业期限：2015-4-14至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为

本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和

风险控制能力。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位,

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额18967.5415174.0314225.66

负债总额9034.617227.696775.96

股东权益合计9932.937946.347449.70

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入59408.0547526.4444556.04

营业利润10643.578514.867982.68

利润总额9672.067737.657254.05

净利润7254.055658.165222.92

归属于母公司所有7254.055658.165222.92

者的净利润

二十一、发展规划

（一）公司发展规划

根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、

人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的

快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大

经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规

划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上

都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、

营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高

管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。

公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。

在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行

贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，

进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金C

公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的

资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。

一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的

营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方

面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不

断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力

度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖

励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员

工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。

公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，

持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和

用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。

公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科

学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条

件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。

（二）保障措施

1、开展宣传引导

统一思想认识，充分认识产业发展的重要性，加强领导，明确责

任。加大产业招商服务宣传，汇编产业相关文件，强化产业法律法规

和政策的宣贯，运用各种媒介，扩大区域产业知名度。

2、加大金融支撑

各级金融机构要强化友符合条件的项目龙头企业的信贷支持力度,

从授信总量扩大、利率优惠、信贷品种拓展等方面，切实为项目龙头

企业提供高质量的配套金融服务Q建立健全项目产业化信用担保体系,

鼓励有条件的地区建立龙头企业贷款担保基金。优先支持龙头企业上

市融资，将具备上市条件的龙头企业纳入重点培育计划，并提供相应

的帮助和指导。

3、加强招商引资和重点项目建设

在招商引资工作上，要以本规划的重点产品为方向，以完善产业

链为重点，着力引进世界500强和国内行业10强企业，进一步提升区

域产业技术和产品档次，促进区域产业结构调整和优化升级。

4、建立并完善知识产权和品牌保护机制

强化企业品牌意识，加强自主品牌建设，重点扶持一批在品牌创

建、技术研发、市场营销网络建设方面具有优势的企业。加强知识产

权保护，严厉打击侵犯知名品牌合法权益的行为，在工商登记、商标

注册、域名注册、市场监管等环节提供支持和服务，为知名品牌的创

建创造良