《K房地产公司全面预算管理研究》9800字（论文）

K房地产公司全面预算管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u9242一、引言 111519二、房地产企业的全面预算管理的概述 222339(一)全面预算管理的概念和意义 218254(二)房地产企业的全面预算管理 312702三、K房地产公司全面预算管理案例分析 428298(一)K房地产公司简介 4671(二)K房地产公司全面预算管理现状 527268四、K房地产公司全面预算管理存在的问题和原因分析 930809(一)K房地产公司预算管理存在的问题 910363(二)预算管理中存在问题的原因分析 1019618五、K房地产公司全面预算管理改进的对策与建议 1115932(一)健全预算的组织体系,完善全面的预算管理环境 117218(二)灵活运用预算编制方法 1317201(三)强化预算执行力度 1316383(四)建立预算平衡考核体系 135865六、总结 15540参考文献： 16摘要:目前,我们国家的经济结构已经转变为高质量发展,房地产行业总的来说受市场环境改变的影响较大,怎样恰当地使用好预算管理这一工具来提升企业整体实力,打破企业目前管理过程中存在的阻碍，这无疑对企业的未来发展有较强的现实价值。要实现企业经营管理有有效提高,要让房地产企业有持续长远发展,可以加强企业的全面预算管理,提升全面预算管理水平。在这样的背景下,本篇文章以K房地产公司为研究案例,分析公司当下的全面预算管理,并分析其全面预算管理中急需待以解决的问题，挖掘背后的原因。深入执行和控制、预算编制、考核和奖惩这3个角度,发现K房地产公司尚存在预算存在松弛,预算编制方法单一,预算执行力较弱，预算内容不准确,过于重视财务指标等问题,并针对性地提出相关改进建议措施,来达到K房地产企业的全面预算管理的要求,同样这些建议也能为房地产行业的其他企业的预算管理给予一定的参考借鉴。关键词:K房地产公司全面预算管理分析和优化一、引言对我们国家的经济有极其重要的拉动作用的第三产业——房地产行业,近十多年来其占GDP的比重在不断攀升。在2020年,新冠肺炎的突然发生,对中国乃至整个世界,对经济环境和市场环境都有影响。特别是房地产企业受到国家政策干预较大,这让企业不得不为了降低成本而加强预算管理,确保企业在未来有稳定发展。作为世界上使用最广泛的管理工具之一—全面预算管理,它的作用是在企业预算管理的过程中实施一系列预算管理活动,来不断使企业的管理水平有效提升,其对整个公司的发展具有深刻价值[[]AdrianaMihaelaIONESCU,CristinaElenaBÎGIOI.Performancemanagementthroughbudgets.Draftingandlaunchingthecompany’ssalesbudget[J].AuditFinanciar,2016,14(139).]。本篇正是从案例分析出发,探析K房地产企业在全面预算管理中潜在的问题,并针对性提出解决方案,让全面预算管理在K[]AdrianaMihaelaIONESCU,CristinaElenaBÎGIOI.Performancemanagementthroughbudgets.Draftingandlaunchingthecompany’ssalesbudget[J].AuditFinanciar,2016,14(139).二、房地产企业的全面预算管理的概述(一)全面预算管理的概念和意义1、全面预算管理的概念全面预算管理是依托于公司的中期、长期战略发展计划,覆盖企业所有人员,涵盖公司所有的经营业务,贯通整个流程,汇集预算目标执行与控制、考核与激励、制定与下达于一身的综合管理系统,全面预算管理是实现绩效、目标、责任的有机统一[[][]苏玉敬.TW公司全面预算管理案例研究[D].中国财政科学研究院,2021.DOI:10.26975/ki.gccks.2021.000062.图2-1全面预算管理流程图2、全面预算管理的意义调控企业运营成本,提高公司整体运营收益。全面预算管理的考评与激励机制可助推公司的成本下降，收入提升,管束企业人员并最大效率使用资源,避免有限资源的不当使用,提高企业资源利用率以及运营利润[[][]李颖.A房地产公司全面预算管理案例研究[D].中国财政科学研究院,2016.优化企业相关资源的配置,释放有限资源的最大使用效率。公司普遍拥有的资源是有限的,而全面预算管理的过程也是企业资源整合的过程,通过各部门人员的充分沟通,了解公司拥有的资源和资源利用情形,协调和优化企业的资源分配。加大控制强度,规避公司运营风险。公司通过加大内部控制强度,可便于灵活了解公司经营状况，方便及时察觉公司可能遭遇的风险，可以及时采取防范措施,规避潜在风险。实施分解战略目标,确保战略目标实现。依托全面预算管理,细化企业整体战略目标,将目标分解后下放,分配到各个预算责任中心,以在预算实施过程中实现战略目标[[][]谢岚.制造业企业全面预算管理问题与对策[J].纳税,2021,15(20):163-164.企业全体人员参与,强化企业整体凝聚力。全面预算管理牵涉公司方方面面、各详细环节,需要所有人员参与的过程,并提倡"自下而上"、"自上而下"2种方法沟通,让公司各员工参与其中,强化企业整体凝聚力。(二)房地产企业的全面预算管理1、房地产企业的特点(1)开发周期长,资金回报慢房地产企业的业务经营周期较长,一个楼盘的开发建设一般要3-5年，乃至更长时间,而且初始的资金投入后，要到房屋销售出后才有资金回流到企业,尽管当下不少的公司在项目初期时都采用认筹来筹集资金,但这却只占据很小的比例，这和建设整个楼盘的高昂资金来说。房地产企业的主要风险无疑是较长的开发周期和资金回流速度慢，如果某一节点暴露问题,资本周转很大程度会受到影响,也可能会导致资金链断裂。(2)高资产负债率因为房地产企业的资金回报缓慢,所以项目建设的大多时候处于投资状况，而且企业在建设多个项目时,必然需要不少资金。一般公司选择从银行贷款、发行债券等各种办法来达到筹资,这就导致高资产负债率,面临着高财务风险[[][]刘玉荣.JX房地产公司全面预算管理研究[D].天津科技大学,2020.DOI:10.27359/ki.gtqgu.2020.000714.(3)政策敏感性强房地产企业的发展与经济环境和国家政策之间关系紧密。从房地产企业项目的立项、项目开发、项目验收,各环节都需要与政府有关部门产生关联,每个环节也受到国家法规的调控,因此其对政策无疑有很强的敏感性,但这也让房地产企业遭受着较高的政策风险。2、房地产企业全面预算管理的内容资本、经营和财务预算为全面预算管理的重要构成部分(见图2-2)。房地产资本预算有投资建设项目及项目方案的建议评估、资本支出特点等,这让公司能更好计划以及调控资本支出。经营预算指和公司预算时间内或许会形成现金收付的基础的生产运营活动有联系的预算。财务预算是指与公司整体的现金收支、财务运营情况等相关的各项预算[[][]颜祺祥.基于信息化的房地产企业预算管理研究[D].华南理工大学,2016.图2-2房地产企业预算内容构成图三、K房地产公司全面预算管理案例分析(一)K房地产公司简介2002年,K房地产公司正式成立,多年的发展促使公司成为集房地产开发、大社区、特色文旅、金融、教育、大健康于一体的大型企业集团。K房地产企业专注于打造高端的别墅和精品房屋,在整个房地产行业都有显著的业务成效。K房地产企业一直以来坚持以创新为首，设立严苛的管理理念以及优良的售后服务,在企业的不断发展当中逐步设立起来地产开发业务为企业主要竞争力的经营模式,其对储备用地也有严苛的调控制度。在公司较为高效率的执行以及温暖的企业人文关怀下,K房地产公司的发展日渐壮大。图3-1K房地产公司组织架构图(二)K房地产公司全面预算管理现状在K房地产公司的全面预算管理中，其大致主要包括损益预算、投资预算、现金流量预算。损益预算包括生产成本、销售成本、期间成本等。投资预算为公司的开发计划,规划项目所花费的现金流出量。现金流量预算包括现金流入或流出，以及现金盈余或现金不足。组织系统指对预算调节、编制、实施落实、研究和考评负有责任的主体[[][]张琳.企业全面预算管理体系的构建研究[J].中国商论,2020(18):126-127.DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2020.18.126.图3-2K房地产公司全面预算管理组织结构图1、K房地产公司全面预算的编制K房地产公司采用"上下左右相互融合"，使全面预算指标分解在实际运行的各个环节得以贯彻落实，使企业总目标与各个责任机构局部目标达到有效地融合。才能把全面预算管理建设成为公司战略发展的需要，2016年，K房地产公司全面预算管理体系建设正式启动。2017年,开展了相应的预算管理软件测试工作,并优化运行中的缺陷。然而,财务部门在测试中发现系统稳定性运行不佳,而未使用该系统。意味着,该企业目前在预算编制方面,仍有部分工作是借助手工编制[[][]秦琪.基于战略导向的D房地产公司全面预算管理研究[D].苏州大学,2017.K房地产公司一般情况下选择在第四个季度编制预算,具体安排见图3-3:图3-3预算编制流程图而且,预算责任机构主要以年度为基础编制预算，根据前一年的执行结果，适用固定预算方法，但却并未考虑真实的外部环境和内部业务的变化，疏忽了对其他成本项目的预算管理，从而对预算的精确性产生了影响。2、K房地产公司全面预算的执行与控制通过对K房地产公司进行分析,这家公司在预算执行方面业务量很大。但实际上，企业人员在执行预算时所做的工作仅仅被认为是一般正常工作的一部分。正是因为这种粗放管理，使得预算执行缺少相对严苛规范的标准，发现预算执行与现实情况存在差异时也缺乏调整，致使在成本控制中发挥不出真正作用。在企业发展过程中，投资决策权都是由企业最高层拥有的，但其在决定时不从预算内容方面出发分析，而是根据房地产市场当下的经济形势分析来决定。作为K房地产企业全面预算管理的核心——资金预算，企业无疑应重视对其管理控制。现金流量表中有关于资金如何使用和流向的问题。因此，通过分析K房地产公司的现金流量表，针对项目分析上的显著差异，确定企业预算管理的不足。下表3-4中,展示的是2020年K房地产公司现金流量情况:表3-42020年K房地产公司现金流量情况通过对上表数据分析可知,三个项目差异极大:(1)获得的与业务有关的其他现金。它主要包括投标保证金和其他项，2020年，该项目的实际决算数将接近11亿元，可达预算数20倍以上。其中以土地整理储备中心的往来款为主、回收投标保证金和其他项目产生的差额。在2020年，国内房地产行业整体下滑，房价有所下跌。因此，越来越多的用户处于观望情形，销售回报率下降。K房地产公司面临着外部市场环境的巨大变化，但公司未能及时进行调整。(2)获得的与业务有关的其他现金。它主要包括投标保证金和其他项，2020年，该项目的实际决算数将接近11亿元，可达预算数20倍以上。其中以土地整理储备中心的往来款为主、回收投标保证金和其他项目产生的差额[[]马文静.XY房地产开发有限公司全面预算管理问题研究[D].天津商业大学,2017.][]马文静.XY房地产开发有限公司全面预算管理问题研究[D].天津商业大学,2017.(3)购建固定、无形等资产支付的现金。在2020年,其预算数为33万元,决算数为1781万元,决算数为预算数的52倍。引发这个问题的主要原因是K房地产企业为了追求在2020年的快速增长，不顾外界的疲软环境，加快资产投资。但此方面的差异是由于预算外项目造成的预算偏差如此之大。表3-5中,为2020年K房地产公司利润的预算决算情况:和现金流量表相比较，利润预算表中的预算数与现实数据没有太大差异。但从营业收入和销售费用出发，K房地产企业的预算有可能松懈。资产减值损失或许是预算外项目造成的，但公司没有及时调整预算。但在整体水平上，2020年K房地产企业的利润表的制定和执行情况良好[[][]卜盼盼.L公司全面预算管理优化研究[D].天津财经大学,2020.DOI:10.27354/ki.gtcjy.2020.000625.3、K房地产公司全面预算的考核与奖惩通过对K房地产公司预算考核的分析，可以看出考核内容只针对财务指标。公司根据财务评估指标来判断企业的发展，并将评估结果与内部管理人员的奖金、工资相结合。对小职员来说，这不会影响他们的工资和待遇。考核办法的选择，主要是比较考核指标变化，确定超预算，节支的部门。对超支部门给予处罚，对节约部门贡献的具体数额给予奖励。目前K房地产公司尚未对预算执行和控制程序进行详细分析。在企业层面上，以市场开发部的年度评价指标为例，没有对基层职员的评价，如表3-6所示:表3-6市场开发部的年度评价指标表四、K房地产公司全面预算管理存在的问题和原因分析(一)K房地产公司预算管理存在的问题1、预算编制中存在的问题(1)预算编制方法单一从现实情况看，各责任机关编制预算主要采用固定预算法和定期预算法。该方法操作简单，但只能实现对企业未来一年发展的简单判断，与企业以往的发展状况和经营数据具有高度依赖。由于房地产业的发展与市场环境，国家政策等有着显著关系，便会影响整个预算。如果只采用固定预算的方法，没有更大的灵活性，就很难充分分析预算编制的各方面影响，以致编制的预算与实际预算之间存在很大差异。另外，如果下次预算在上次结果的基础上确定，如果不详细分析企业的内部和外部环境，就很难保证预算的正确性。(2)预算松弛K房地产公司实行上下结合的预算管理模式,预算执行者出于利益考量,便蓄意将预算标准范围放宽。当下,K房地产公司内部缺乏对员工个人层面的考核,但会考核部门预算执行情况。这降低了预算编制人员设定的门槛，降低了这个部门的工作难度，更好地实现了目标。但这种业务模式不是以企业发展目标为依托，表面上是为了实现预算目标，事实上偏离了战略发展方向。随着房地产行业竞争的加剧，松弛的预算将资金注入宽松的部门，影响各个部门的发展平衡。另外，由于预算要求较低，企业人员的工作难度会下降，工作积极性会降低，影响企业未来效益的提高，长此以往,企业难以实现稳步发展。(3)预算编制内容不准确 虽然K房地产企业在内部部门间渐渐强化了使用信息系统，各项业务系统已经形成了自己的专门信息系统，但因此应用系统之间的集成度比较低。由于不同系统之间的兼容性较差，无法充分获得预算管理系统的外部有价值信息，各部门的预算依赖人工统计。受系统因素限制的预算人员在工作中对Excel表格工具依赖性大，通过手工编制开展业务工作影响预算数据的编制和执行效果，明显存在不足。2、预算执行与控制中具有的问题K房地产企业进行全面预算管理主要以现金流为基础进行相关业务。对董事会来说，对公司预算管理拥有一定的控制权，导致资金审批、公司内部权力过分集中。此外，整体审核程序较长，影响资金使用效率，使预算执行更加困难，不能很好发挥预算管理的效用。K房地产企业预算以传统财务预算为主，控制力弱。近些年来，总资产逐年增加，获得的利润收益并没有明显增加，但却没有受到内部管理层的重视。另外，责任中心管理者独立负责预算执行，预算执行结果由专人负责报告，其他人员参与预算管理的机会较少。一般来说，经理是根据自己的经验来审查预算，但不进行现场调查和客观分析，分析结果是缺乏准确的。尤其是预算外资金还未受到详细资金使用分类账的制约，缺乏明确的调整机制，降低了对预算执行的控制。3、预算考核与奖惩中具有的问题预算差异分析应当将预算指标，控制与执行相结合。但是，K房地产企业并不是全面分析预算管理，而是从财务层面，用财务数据来解释问题。K房地产企业在全面预算管理时过于重视财务指标，忽略了非财务指标的影响。在公司的发展过程中要考虑各种因素，其直接影响企业，包括难以精确计量的非财务指标，如项目设计施工过程的质量控制、品牌建设、人员素养教育等。K房地产公司的评估方法是分析和比较实际预算金额与当前预算价值，评估方法不公平，评估指标过于简单，其忽略了非财务影响。这将影响评估结果，整体预算管理变化不大。(二)预算管理中存在问题的原因分析1、认识存在误区公司领导班子重视全面预算管理工作，多措并举，健全全面预算管理体系。但是，对于企业的其他雇员而言，预算指标仅仅是控制款项付款的一个参照，未把全面预算管理同公司实际业务中目标战略管理和业绩管理联系起来，未能抓住预算管理中存在的问题。企业的预算管理尽管关系到企业的各个部门，但是，它的介入仅限于预算编制阶段。在预算编制过程中，财务部门需要搜集各个部门有关资料，该部的参与只限于提供与下一年度有关的预算，之后，各处室不再参加预算管理工作。一般情况下，各部门仅有一两名的人参加预算工作，全体工作人员均未出席，部门间预算沟通很少。就理论而言，全面预算管理要涉及企业每个职工，唯有每一位职工参加，为了更好的发挥作用。这既需要K房地产企业的领导注重全面预算管理，还需要公司员工加强全面预算管理的意识，主动参与全面预算管理。2、预算编制不合理对企业预算管理而言，它以达到不确定性预测为主，将企业损失减少到较低的程度。但是通过分析K房地产公司的编制流程发现，没有与市场环境相结合、政策变化及其他因素，企业所面临经营风险加大，易陷入财务困境，紧张的资金链造成预算失效。不考虑风险因素的全面预算编制，不能促进公司的风险管理与内部控制。3、预算监督反馈机制缺失K房地产公司的工作主要以项目的形式进行，预算执行的大部分重要部分也在项目中。但公司的项目预算编制和执行基本上由项目组完成，目前没有专门的监控部门，这导致了预算管理的脱节。其次是K房地产公司的财务部,预算编制上花费了很多时间和精力,但在具体执行过程中,自身对施工的理解有限缺乏恰当的控制和监督,不能随时追踪预算数据，无法获得预算执行情况分析。此外，K房地产公司制定预算标准没有强大约束力。在实践中，没有对预算的详细分解，没有完善的警示反馈机制，工作中出现问题，无法及时上报解决。4、缺乏健全的业绩考核K房地产公司内部人员职责不清楚，没有书面预算管理制度和企业内部人员绩效考评制度，评价完全以年份和项目周期为基础，评价间隔过长，不能及时有效地形成动态评价反馈。另外，公司在进行预算评估工作时，更加注重财务指标，不考虑非财务指标的影响。这种绩效评价方法未能实现对企业管理的有效确定，存在缺陷。这也会使企业内部有些部门着眼于短期利润发展，致使企业长期发展的障碍。五、K房地产公司全面预算管理改进的对策与建议(一)健全预算的组织体系,完善全面的预算管理环境1、细化预算组织结构目前,在K房地产公司,财务部门担任组织预算管理的职责，受时间和经验的限制，尚未发挥出预算执行监督的效用，系统机构职能的缺陷突出。要提高全面预算组织管理的科学性和有效性，要全力加速完善全面预算组织体系，经过优化过后的预算管理组织结构可以见下图5-1:图5-1经过优化过后的预算管理组织结构预算管理办公室。它是整个预算管理的地基所在，预算管理的日常工作都需要它来完成。包括制定公司一年度的预算目标分解总方案，指导部门预算编制，修改预算草案，汇总预算，监督预算执行的整个过程，及时向财务部反馈预算以外的重大问题等。(2)次级预算责任机构。当下，K房地产公司在预算考核中使用的指标细节不足，对基层员工的审查没有直接性的引导和推动效果，基层员工的积极性较低。因此，要划分相应的预算指标，明确各部门和人员的职责，使公司内所有员工都能参与进来。2、培养员工全面预算管理理念,加强各部门沟通全面预算管理强调全体员工，目前预算管理中的诸多问题与员工参与度低、部门间沟通不足有直接或间接的关联。为了实现充分参与，不仅要从员工层面参与预算编制工作，还要提高自身专业能力。各预算责任主体要积极动员本部门的人员参与，聘请这方面的专家人员对公司员工进行教育和指导，提高员工对全面预算管理的重要性的认识和自身技术能力，为全面推进预算工作奠定优良基础。此外，还可以召开定期预算管理总结分析会，加强部门间的沟通，以得出更好的解决方案。3、提高基础设施建设预算无疑是需要大量的基本信息，并且这些信息必须足够准确。这代表着不仅要考虑历史数据，还要考虑外部行业数据、相关经济政策等外部宏观环境。并且，预算执行中部门间的沟通尤其重要。所以公司应建立统一的预算管理信息系统,企业应基于自身发展情况,选择出满足各项业务需要的全面预算管理系统。因此，要更好地推进全面预算管理，有必要统一预算管理体系。各责任中心为了提高企业资源共享的效率，要对涉及的信息和数据以及其他方面内容进行记录和核算。(二)灵活运用预算编制方法当前,K房地产企业的预算编制方法单一。预算编制要全面结合房地产业的属性特点，立足其自身管理特点选择适当的预算编制方法。因为K房地产公司的总成本在一定业务范围内保持着相对稳定的态势，与业务量的变化关系不大。因此像诸如办公费，保险费，建筑物折旧预算等可以适用固定预算法。另外，K房地产企业属于房地产行业，一般的项目建设周期为三年到五年，时间较长。如果公司预算编制只以年度预算编制，就很难有效地跟上项目建设的进程。而且，项目建设风险也相对较高，容易受到政策、企业资源，经营战略方向调整等多因素的干扰。采用滚动预算法，不仅可以有效跟踪工程建设进度，迅速发现工程建设风险，而且可以随着时间的变化不断调整修改预算，更符合实际情况，也可以更好地实现工程建设目标。(三)强化预算执行力度公司年度预算批复后，负责预算执行的相应单位应当将预算指标分项分解，确保预算指标在各预算管理部门实现。预算编制进度可以通过颜色指示灯更好地定位相应的责任岗和责任人。实施过程中,按照项目的进展情况与已经发生的营业收入、成本和工作进度和预算的情况相比较,判断未来可能发生的变化,项目开发的最终状态用动态形式表明,方便提前采取行动。此外，还可以构建起项目跟投机制，将项目收益与每个项目员工的业绩直接挂钩。这样可以不断激励员工，完全调动核心团队的积极性，提高项目运营质量[[][]杨莉.浅谈房地产企业的预算管理[J].纳税,2019,13(24):241-242.(四)建立预算平衡考核体系目前K房地产公司的考核方法是预算指标与实际指标的比较，这种方法过于死板，不能有效地提高企业人员的参与度和积极性，实施效果下降。因此，将平衡计分卡的概念引入到K房地产企业的考核当中，对全面预算从四个层面进行考核，以改善传统绩效评估的不足[[][]Kaplan,Johnson.DidKaplanandJohnsongetitrigManagementAccountingResearch,2008:235-23.1、财务维度K房地产企业更加注重财务和现金流动指标，主要通过提高营业收入、提升经营效率来达到企业目标。因此，公司在注重市场份额提高和成本降低的同时，也要注重自身的风险管理能力、新项目的收益和应收账款的回收。2、顾客维度通过对市场占有份额的分析，可以更好走近用户、更好了解用户，确实用户满意度和忠诚度等方面的重要信息。当下，K房地产公司的主要目标是提高用户满意度水平，为公司长远发展打下更加夯实的用户基础，扩大市场份额。这也有利于企业实现自己的品牌形象，通过发展一些公益项目，加深用户对公司整体的了解，渐渐获得市场认同。3、内部流程维度内部管理程序包括公司生产经营的各个方面，是为了更好地实现公司内部资源配置，提高资源利用效率，加强质量管理，提高用户体验感，夯实用户基础。对K房地产公司来说，产品合格率、返修率在一定程度上体现了项目的质量。通过对公司内部程序的探索，可以使公司更好地理解自身的发展，发现和改善建设中的不足。4、学习与成长维度这个角度是从公司的后续发展中分析的。通过对房地产行业的分析，我们可以了解到公司的整体创新能力水平，这可以通过公司对新技术和程序的培训和使用投入来评价。因此，通过这方面的分析，可以使公司更好地理解自身的技术创新水准，推动公司的发展。通过对K房地产企业4个方面的剖析，设计出了以平衡记分卡为基础依托的全面预算目标体系，如表5-1所示:表5-1全面预算目标体系上表只是为K房地产公司制作了相对简单的考核评估体系，对各个部门要结合自己的实际情况进行具体详细分析，然后敲定更科学的考核评估指标。结合平衡记分卡，在完善现有预算体系的基础上，加强预算执行可行性。六、总结全面预算管理作为当下各个企业管理发展的重要手段之一,无疑是企业能够获得长远发展的重要工具。由于房地产行业开发投资大、开发时间长等鲜明特点,故如何利用好预算管理这个