emba战略营销管理学课件

《战略营销管理学》

同济大学吴泗宗教授、博导

整套讲义

企业家EMBA论坛专用讲义

第一章认识营销

基本知识点

一、市场营销的核心概念

营销与推销有着很大的区别。美国西北大学教授菲利普•科特勒（PhilipKotler）

对营销的定义是：市场营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和

价值，以获得其所需、所欲之物的一种社会和管理过程。这个定义包括一系列的核心

概念：基本需求、欲望、产品需求、产品、价值、交换、交易、市场等。

1.基本需求（Needs）:人的基本需求并非市场营销活动所造成的，它们是由人

的内在基本要求构成。

2.欲望（Wants）:指人们为了满足基本需求所渴望的“特定方式”或“特定物”。

3.产品需求（Demands）:消费者对某一特定产品或服务的购买意愿和购买能力。

4.产品（Product）:广义说来，任何一个“有形体”的实物或“无形体”的服务

和思想，只要它能够满足一个团体或个人的需求和欲望，就可称之为产品。

5.价值（Value）:决定产品价值的因素是一种产品或一项服务本身给人们所带来

的满足程度。

6.交换（Exchange）:通过提供某种东西作为回报，从某人那取得想要的东西的

过程。

7.交易（Transactions）:交换的双方都要经历一个寻找适合的产品或服务、谈判

价格和其他交换条件、以及达成交换协议的过程。一旦达成交换协议，交易也就产生。

8.市场（Markets）:市场是由所有潜在客户组成的。这些客户具有一个共同的特

殊需求和欲望，并愿意和有能力进行交换以满足这种需求和欲望。

二、市场营销观念的演变

1.生产观念阶段

从工业革命至1920年间，西方经济处于一种卖方市场的状态，市场产品供不应求，

选择甚少，只要价格合理，消费者就会购买。市场营销的重心在于大量生产，解决供

不应求的问题，消费者的需求和欲望并不受重视。

2.产品观念阶段

在生产观念阶段的末期，供不应求的市场现象在西方社会得到了缓和，产品观念

应运而生。产品观念认为，在市场产品有选择的情况下，消费者会欢迎质量最优、性

能最好和特点最多的产品，因此，企业应该致力于制造质优价良的产品，并经常不断

地加以改造提高。

3.销售观念阶段

20世纪30年代以后，买方市场开始在西方国家逐渐形成。在激烈的市场竞争下，

企业必须进行大量的推销活动。他们认为，企业产品的销售量总是和企业所做的促销

努力成正比的。

4.市场营销观念阶段

市场营销观念产生于20世纪50年代中期。在市场的激烈竞争中，许多企业开始

注意消费者的需求和欲望，并研究其购买行为，企业开始从以生产者为重心转向以消

费者为重心。

5.顾客观念

在顾客观念指导下，企业把满足个别顾客的需求作为企业经营的核心。企业调研

收集每个顾客的信息，更精确地了解、关注和掌握顾客生命周期价值，一对一地向顾

客提供符合其需求的产品和服务，从而建立高度忠诚的顾客群。

6.社会营销观念阶段

社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保

护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所

期待的满足。社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会与道德问题。

案例：宝洁公司为什么能够成功？

“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”。这是宝洁公司的格

宝洁(P&G)是美国蜡烛制造商威廉•波克特(WilliamProcter)与肥皂制造商詹

姆斯•甘保(JamesGamble)于1837年在美国合资成立的，总公司设在俄亥俄州的辛

辛那提(CincinnatiOhio).是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。

在宝洁新掌门人雷福礼(A.G.Lafley)的领导下，2002〜2004年，宝洁的销售收入

年均增长10%,平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，

利'润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆细，2004年宝洁的股价

仍上涨了10%。2004年12月初，宝洁预测，其2005财年销售额增长幅度将达到6%

至9%。

宝洁在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86

位，并位列最受尊敬企业第七名。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家

设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包

括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮

料、织物、家居护理及个人清洁用品。

目前，P&G中国公司已成为外资企业在中国市场取得成功的典范.在一个新的市

场上，P&G通过采用成功的营销策略，取得了辉煌的业绩。一提起宝洁公司（P&G）,

人们脑海中就会联想到很多宝洁的产品。无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，

还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏，碧浪、汰渍洗

衣粉等，无不在中国享有盛誉。

一个获得如此成就的企业，必定有其成功的秘诀，在战略、产品、人力资源、营

销等方面都大有值得称道之处，结果就是不论是竞争者还是学者都在研究宝洁的成功

之道，中国见诸报端的文章涉及宝洁两个字的一周多达8400多篇，尤其是关于宝洁营

销方面的文章数量最多，仁者见仁，智者见智。那么，宝洁的营销到底成功在哪里呢？

一、从理解消费者入手，生产消费者需要的产品

好的产品是那些能够满足人们基本需要（need）,激发人们购买欲望（wants）、

引发市场需求（demand）的产品。要生产出这样的产品，就必须了解消费者的所思所

想。宝洁公司是一个典型的以顾客为中心，用顾客需要来指导生产运营和营销活动的

全球性大公司。

早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先

运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门

逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到70年代，宝洁公司成为最

早一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、

产品投诉、产品赞誉。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开

发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700

万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国

家的消费者对公司产品的反应。

对于失败的市场，P&G则仔细研究和分析，从中提炼每一点可以学习的东西，从

失误中获益。P&G最糟糕的一次经历发生在日本。当时，P&G想引入其尿布品牌“帮

宝适”（Pampers）进入日本市场。刚好P&G在美国有一个广告正在播放，广告展示

一只栩栩如生的鹤给遍布美国的家庭分发“帮宝适”尿片.当时日本的美国管理者认

为这是一个绝好的广告，有助于将“帮宝适”介绍给日本消费者。于是，他们将广告

复制到日本，以日本包装代替美国包装，将其播放。非常令人失望，广告没能发挥作

用。最后，进行了一次消费者调查，他们才发现，日本消费者很迷惑：为什么这种鸟

在分发一次性的尿片？根据日本民俗，鹤不接生婴儿，婴儿出生于漂流在河里的大桃

园，漂到父母身边。P&G没有获得消费者关键的理解，所以，其广告缺乏说服力。因

此，P&G提供给日本消费者一个更恰当的广告模型，即一位婴儿专家的鉴定书一一她

正好也是一位母亲一一P&G称她为“专家妈妈”。

再比如，P&G在澳大利亚的VicksBlue广告。这则广告是在悉尼策划的，描述

VicksBlueThroatDrops的清新、凉爽的风味。广告在澳大利亚和新西兰获得很大成功，

但当P&G努力将它引入亚洲的其他地方时，效果并不好。也许，在印度尼西亚赤道地

区生活的消费者只是无法与“暴风雪风味”的创意联系起来。

在上述两则个案中，P&G曾忽略了成功实现全球性品牌的首要准则——理解本土

消费者。在竞争的每一市场都应对消费者需求获得一个深层次的有洞察力的理解，这

是至关重要的。公司必须在当地建立一个组织机构，机构内的人们了解本土市场，了

解当地语言和文化，能够在当地竞争水平的环境中理解消费者的需求、态度和使用习

惯。

于是，为了保持原有的地位和拓展新的市场，P&G公司不惜花费大量的财力和人

力，对亚洲消费者进行了全面而细致的研究。因为亚洲消费者是与众不同的，吸引亚

洲消费者并不容易。不像北美、欧洲以及拉丁美洲的消费者，几乎没有社会的或经济

的结合力将亚太地区的消费者紧密联结在一起。实际上，P&G对于亚洲消费者的分析

是一个对比研究。日本消费者很精明，仔细检查产品的每一方面；而中国消费者比较

朴实，他们只是习惯于选择品牌。另外，可将城市社会（比如香港）与农村社会（比

如越南和泰国）作比较。还有，在菲律宾绝大多数是天主教徒消费者，在马来西亚和

印度尼西亚则绝大多数是穆斯林消费者。在澳大利亚和新西兰的消费者拥有西方的价

值观，而在亚太地区的大多数人则是儒家价值观。正因为这样，P&G不得不根据亚洲

消费者的不同性情修改全球成功模式，为之量身定做。

P&G所获得的对消费者的理解有两大用途：其一证实P&G信奉的通用准则；其

二找到因适应当地差异性而需要修改的地方。

同样的品牌，同样的产品，但根本不同的感受会影响消费者心目中品牌所代表的

资产。比如，P&G在日本、香港和台湾同时出售SK-H皮肤护理产品前，P&G的营销

人员和广告代理人员花了数周、数月的时间，与公司的忠诚消费者讨论该品牌以及他

们为什么会购买。正是通过这种深层次的消费者理解，P&G对SK-II每一市场的用户

均获得了一些洞察。假设某消费者为26〜34岁，开始认识到年龄对皮肤的影响。于是

她希望找到一种产品能令她皮肤光洁，但这种光洁肌肤的类型因地而异。在日本，最

称心如意的是“像煮熟的鸡蛋”一样“半透明”的光洁肌肤；而“水晶般光洁”在香

港最吸引人；台湾人的标准是“红润光洁”。由于获得了充分的消费者理解，SK-II

在亚洲三个市场均取得良好的业绩。

为了适应亚洲消费者的特殊需求，宝洁还着手进行原有产品的本土化改良。P&G

公司开始进入其他国家时采用的是美国化的产品。在日本它推销的帮宝适尿布由于不

适合日本婴儿的体型而遭到了失败。P&G公司从挫折与失败中总结经验，终于成为研

究和了解每一个国家和地区消费者的专家。例如中国宝洁的洗发用品依赖中国水质和

消费者发质的不同，将产品的成份作了调整，标签说明也有所变动，原来的

Head&Shoulder取了一个中文名称“海飞丝”，原来的Rejoice洗发精也改为“飘柔”。

二、持续创新，提高产品价值

创新可谓是提高产品价值的不二法宝。宝洁公司强调指出，创新是其实现增长的

主要驱动器。宝洁公司在日益激烈的竞争中处于不败之地，得益于不断的创新追求。

全球性产品开发与研究加速了新技术的应用。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及

包装设计上满足消费者，它的各种产品每年要做至少一次的改进和改良。自从世界第

一种高效合成洗衣粉一一汰渍在1946年推出后，到目前为止已做了60多次改进。过

去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如

美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮

气沉沉的宝洁，成了创新能力最强的国际大公司之一。

宝洁CEO雷富礼上任后，开始实行了让研究人员走出实验室的政策。每个月，宝

洁研发中心的研究人员都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访

消费者。这种拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活

中遇到的麻烦以及需要。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的CEO也会时不时

化名到消费者家中“微服私访”.其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行的新创新

模式的一部分。

不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。宝

洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。

宝洁负责研发的副总裁拉里•休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失

灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔•克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他

认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，

创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去10年创新步伐

大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公

司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”克劳伊德说。

德布•亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁.她办公室楼下的大厅里经常会有一些

年轻妈妈光顾。原来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开

发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以

开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在

此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。

克劳伊德指出，要成功，宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提

出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所

需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装

的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术

产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。

这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上

下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉

姆•施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营

销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入

消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中

了解其生活方式和希望解决的麻烦。

“我们正通过，反向设计’对低价“帮宝适"Basico产品线进行创新。”宝洁在

拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩•里维拉里摩说。所谓的“反向设计”，就是

先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除

去可能会使产品价格上升的不必要的功能。

全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。

月前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，

这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，

就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说：“我们分配了更多的研发和

工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较低收

入消费者的需求。”

宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价

格比以往的同类产品降低了20%。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推

出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这

一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方面也有价格上的考虑。于是，

宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。

雷富礼上任以来，宝洁推出了众多的新产品，从速易杰拖布到佳洁士电动牙刷再

到Whitestrip美白牙贴等，其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市

场，一年前其份额是57%,现在已达到70%；纸尿裤的市场份额也由一年前的45%上

升到了48%。宝洁首席财务官克莱顿•达利表示，该公司70%的业务市场份额都实现

了增长，如果没有创新，这是绝对无法做到的。

现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实。

以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验；现在高技术手

段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在

只需24到48小时。

虽经167年风霜，人们却无法从宝洁脸上看出苍老，而创新模式的成功，正是这

个消费品巨头驻颜的妙方。

三、经营品牌的核心价值

决定产品价值的因素是一种产品或一项服务本身给人们所带来的满足程度，而品

牌是产品价值构成中不可或缺的重要组成部分。宝洁公司多年来致力于经营品牌的核

心价值，成为品牌制胜的大赢家。

P&G公司强调的不仅仅是全球性经营，而是确实要建立全球性品牌。所谓全球性

品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产或识别。从一个国

家到另一个国家，大体上定位是相同的。它基本上拥有同样的产品配方，传达相同的

利益，使用始终如一的广告概念。P&G公司最大的16个品牌，如帮宝适、汰渍、舒

肤佳，玉兰油一一正在建立全球通用的定位，努力成为全球化品牌的候选者。

为了管理公司的众多品牌，宝洁公司在多年的实践中总结出一套行之有效的品牌

管理体制：

•以品牌为单元的产品经理体制

传统上以职能分工的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负

责任。产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，对各个

部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。

产品经理体制可以大大地提高产品的竞争力，一般的品牌经理是隶属企业的市场

营销部门，但现在宝洁的制度使公司各部门都围绕着品牌（产品）经理运作。这是一

种以消费者为核心的瓜分市场的成熟模式。“产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司

从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产

品之外的价值上使公司获得持续增长能力。到目前为止，宝洁仍在畅销的Tide洗涤剂

已行销40多年，浪峰牙膏也行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙肥皂已经

行销110年以上。这一体制也推广到了包括银行、旅游等几乎所有行业。

在中国，宝洁也采用总公司开创的典型的多品牌策略，管理上也实行品牌管理方

式，各品牌独立核算费用，鼓励品牌间的竞争。这种方法有利于提高公司整体的市场

份额，降低单一品牌的风险。以洗发香波为例，宝洁就先后推出了“海飞丝”、“飘

柔”和“潘婷”、“沙宣”四个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺

专家”、“头发营养专家”以及“时尚美发专家”的形象出现。公司采用“一个牌号，

一个品牌经理”的方法。市场部内为每一个品牌建立一个品牌小组，为每个独立的产

品品牌作长程投资。通过了解消费者的需求，理解潮流的趋势，以创新的意念制定产

品促销和广告计划，达到了占领更多市场的效果。

•以价值为核心的独■品牌体系

宝洁处理公司品牌与产品品牌的秘诀是，在新产品推出阶段使用公司品牌来推荐

新产品品牌，一旦获得市场认可就只强调独立品牌，不再把公司名称和品牌混用。

在新产品推出阶段，宝洁的做法是让每个新品牌用下列广告词：“……宝洁新推

出……”一般只限于前6个月的广告期，而且只在广告结语使用。6个月之后，每一

品牌必须独立，必须通过独立地强调其独特的“价值”，以建立与消费者的独特关系。

这样一种做法反映了宝洁的基本信念：每一个品牌都是独一无二的，每个品牌必

须独立地建立顾客忠诚度。在这种信念下，宝洁的每个品牌都必须有明确的独特价值

定位，每个品牌都必须经过严格的市场测试，这就是为什么宝洁新产品推向市场的速

度非常慢，可一旦推出就势不可挡。比如在美国市场里，宝洁有9种洗衣品牌、6种

肥皂品牌、6种洗发精品牌和三种牙膏品牌，每种品牌所针对的消费者价值都不一样,

不同的消费从不同的产品中获得的价值各不相同。

以洗衣粉为例，宝洁发现不同的消费者对洗净力和漂白效果、软化衣物纤维、温

和、清香等都有不同的侧重，宝洁根据这种不同的侧重将市场分成9种，针对每种市

场设计了不同的产品，以满足顾客特殊的需求：

>Tide（汰渍）：有强力的洗净能力，可以深入纤维内部。专为繁重洗衣工作而

设计的全方位家庭清洁剂，“使用Tide,没有污垢”。

>Cheer:具有清洁和光鲜作用，可以让衣物更干净、鲜艳就像新衣服一样。

>Oxydol:包含漂白效果，“能让白色衣物更加洁白;彩色衣物更加亮丽，使用

Oxydol不再需要漂白剂”。

>Gain:是酵素洗衣粉，“清洁、芳香的洗涤剂，闻得到阳光的味道”。

>Bold:柔软衣物纤维，“添加了清香的纤维软化剂，洗净、柔软、消除静电三

效合一”。

>IvorySnow:是“100%纯天然成分，专供婴儿衣物使用的温和配方”。

>Dreft:专为婴幼儿衣物设计，“含有自然界的芳香剂一一硼砂，是值得信赖的

洗衣粉”。

>Dash:价格便宜的去污洗衣粉，“只要花费一点点费用，就可为您消除衣物上

的顽垢。”

EraPlus:强去污洗衣粉，“包含除污成分，轻易清除污点，就像用手洗的一样"

再以卫生巾中的护舒宝品牌为例。现在，护舒宝是P&G亚洲三大品牌之一，而且

是世界上最强劲的品牌之一。P&G的诀窍在于成功经营了护舒宝的核心价值。护舒宝

的基本性能资产是“一种更清洁更干爽的呵护感觉”。这是以P&G专有的首层“干爽

网面”为基础的，它吸入流量并且防止渗漏。然而，更重要的是，虽然护舒宝在亚洲

的每一国家性能资产都一样，P&G仍根据目标市场消费者的不同思想方式调整了销售

因素。比如，在日本，关于妇女每月期间的话题是非常隐秘的，所以，必须微妙地述

说护舒宝的故事，几乎是悄声耳语；而在中国，P&G不得不在广告中平铺直述，因为

微妙的方法不奏效；澳大利亚的妇女对这个问题态度更开放，所以，需要直接谈及她

们的卫生巾渗漏的效果；在菲律宾，文化传统极大地影响到家庭，于是P&G选用一位

母亲和女儿来诉说故事。

四、扩大市场，促进产品交易的法宝一一独特的广告策略

在当前激烈竞争的市场上，仅仅生产出满足顾客需要的产品是不够的，还需要有

强大的促销攻势，以不断拓展市场范围，增加产品的销量。宝洁公司最让人津津乐道

的促销策略就是其独树一帜的广告策略了。

P&G公司是全美最大的广告主。在中国它同样利用电视媒介宣传产品形象以促成

庞大的宣传攻势。2004年11月，宝洁击败了众多财大气粗的洋土企业，以3.851亿元

的标额成为11年来首次夺得央视广告黄金时段招标标王的外国公司。

P&G的每一个广告，都成为广告界的话题。它依仗USP（UniqueSelling

Proposition）,加上卓越的创意表现，使它的系列洗洁用品狂潮般地占领了中国的高档

洗洁用品市场。

P&G的广告，不仅策略有力，创意表现也很出色。近年来，国内消费形态逐渐发

生变化，追逐名牌成为都市消费的一种时尚。华南市场研究公司的定期市场研究报告

反映，23.8%的消费者宁肯花高价也要买名牌。外商品牌把握住国内消费形态的变化，

以鲜明的形象，卓著的国际声誉和多变的款式受到了国内消费者的喜爱，挤占了相当

大的市场份额。P&G的USP能取得成功，正是因为符合中国人追求名牌的心理。

中国宝洁从“大陆消费者对广告的接受心理”开始，设计出切中大陆消费者心理

的USPo

>海飞丝：去头屑。

>飘柔：洗发、护发二合一，令头发飘逸柔顺。

>潘婷：含有维他命原B5,兼含护发素。令头发健康，加倍亮泽。

>舒肤佳；洁肤而且杀菌。唯有舒肤佳香皂取得中华医学会认可。

>碧浪（洗衣粉）：对蛋白质污渍有特别强的去污力。

>护舒宝：备有不同长度及厚度，以配合你的不同需要。

其中最典型地体现USP策略的是潘婷、舒肤佳和碧浪。

>潘婷。在广告上用动画解说维他命原B5的独特功用——从发根彻底渗透至发

尖，营养头发。此外，广州宝洁还特别在中央电视台播映《潘婷护发锦囊》专题片，

请来美国加州大学伯克利分校的营养学者余文诗（原香港影星），现身说法，详加解

释，这也是P&G在海外惯用的新闻式广告。P&G的苦心经营，使潘婷在中国的名牌

榜上几度名列榜首。

>舒肤佳。以杀菌作为突破口，宣传新的皮肤清洁观念——不仅要去污，而且还

要杀灭皮肤上的细菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒肤佳比起用

普通香皂，皮肤上残留的细菌要少得多，强调了它强有力的杀菌功能。后来的广告，

还请来医师登场说教。它那“唯一通过中华医学会认可”的说词，则暗喻其它香皂是

没有经过中国权威医学机构认可的，舒肤佳的广告手法平实，但冲击力极强。原来长

期居中国香皂市场龙头地位的力士牌香皂，再也不能高枕无忧了。在北京市场，舒肤

佳与力士的销量之比是7:3。

>碧浪。强调它对顽固的蛋白质污渍的去污能力。领口、袖口污渍就是典型的蛋

白类污渍，也是洗衣人最头痛的地方。以往人们只好用专用的“领口净”来对付，或

用力反复洗刷。而碧浪声称，只要使用它，浸泡30分钟，不必搓揉就能干干净净一一

“真真正正”的“干干净净”。这简直就成了洗衣概念的革命了！它的说词引诱得消费

者心痒难忍，不借花高于国产洗衣粉几倍的价钱，争相购买。北京市场竟然一时脱销。

从此，国产洗衣粉的王牌产品如白猫、熊猫、活力28,顿时从高档品牌跃落为中档品

牌。

P&G公司在广告与促销推广上向来是不惜重金的，特别是在新产品的引入阶段，

广告攻势更是咄咄逼人。比如在海飞丝洗发香波开拓市场的头几个月，P&G的广告几

乎覆盖了广东全省的各大主要媒体，覆盖率达85%。在消费者知晓与接受了新的品牌

之后，P&G公司再由强大的广告攻势转为广告与其他促销方式的同时并行，综合运用，

为形成消费者的购买习惯，提高品牌忠诚度继续作坚持不懈的努力。这正是P&G产品

能迅速渗透到各个角落，享有如此高品牌知名度的原因。

思考题：

1.以宝洁为例，思考营销与推销的区别。

2.以宝洁的某一种产品为例，说明其营销中的核心概念（基本需求、欲望、产品需求、

产品、价值、市场）分别是什么。

3.宝洁的营销体现了哪一种市场观念？宝洁公司是如何在营销实践中应用这种观念

的？

参考文献：

1.孙路弘.中国现状：宝洁营销竞争的信号.销售与市场.2005年第1期

2.龚伟同.宝洁的创新之道.商务周刊.2005.1

3.姜汝祥.宝洁凭什么在全球拥有洗涤霸权？经理人.2003年第8期

4.何吟玲.P&G怎样在中国做品牌.销售与市场.2000年第2期

5.王芳、卢泰宏.P&G智取亚洲市场.销售与市场.1999年第1期

6.卢泰宏、彭玲.行销巨人P&G启示录(下).销售与市场.1996年第1期

第2章顾客满意战略

基本知识点

顾客满意战略

1、CS的涵义

CS是英文CustomerSatisfaction的缩写，意为"顾客满意"。它本是商业经营中一

个普遍使用的生活概念，没有特别的含义。1986年，一位美国心理学家借用CS这个词

来界定消费者在商品消费过程中需求满足的状态，使CS由一个生活概念演变为一个科

学概念。企业界在心理学家定义的基础上，对CS的内涵进行了扩展，把它从一种界定

指标发展成一套营销战略，直接指导企业的营销、甚至经营活动，并被称为“CS战略，

2、PIMS理论

1972年，美国战略规划研究所对450多家企业近3000个战略业务单位进行了当年

的追踪研究，形成了PIMS(ProfitImpactofMarketShare)的研究报告，该研究报告通

过对采集的一些企业样本和数据的分析，提出了市场份额与利润有着直接和重要的关

系，即市场份额影响(决定)企业利润，市场份额的扩张必然带来利润的增长，而市场

份额的缩小必然带来利润的萎缩。

3、CS理论

两位美国哈佛大学商学院的营销学教授瑞查德(Riochheld)与塞斯(Sasser)用

当年美国战略规划研究所的方法，采集了大量的样本，对市场份额与利润的关系进行重

新探究。他们发现，这二者的相关度己大大降低；相反，在对其他变量进行测定时，发

现顾客的“满意”与“忠诚”已经成为决定利润的主要因素。瑞查德与塞斯的发现动摇

了PIMS以及支撑它的理论基石。自20世纪80年代始，大量的研究与实践使人们认识

到，以顾客满意(CustomerSatisfaction)作为标志的市场份额的质量，比市场份额的规

模对利润有更大的影响。一味推行“顾客永远是对的”这一哲学应该被“顾客不全是满

意的”理念所替代，营销过程中一味进行广告投入的作法应该被侧重于为顾客服务、使

顾客满意的人际传播媒介所替代。与此相适应，企业经营的PIMS战略应该被CS所替

代。

CS之所以应该替代三十年前的PIMS是基于以下三方面的因素：

•留住老顾客(Retention)

满意的老顾客能最大限度抵御竞争对手的降价诱惑，企业较易为满意的老顾客服

务，相对于发展新顾客，费用大大降低。

•销售相关新产品和新服务(RelatedSales)

满意的老顾客对企业新推出的产品和服务最易接受，在产品寿命周期日益缩短的今

天，此举尤显重要。任何企业只有不断推出新产品才能生存，而满意的老顾客往往是企

业新产品的“第一个吃螃蟹的人”。他们的存在大大节省了企业开发新产品的营销费用。

•用户宣传(Referrals)

在购买决策过程中，为了降低自己感觉中的购买风险，用户往往会向亲友收集信息，

听取亲友的意见；同时，顾客购买、使用产品之后，总会情不自禁将自己的感受告之他

人。“满意”与“不满意”的顾客对企业招徒或是阻滞新顾客影响重大，精明的企业家

总会巧妙利用“满意”的顾客作为其“业务营销员”，为自己的企业进行“口碑宣传”，

从而带来大量的新顾客。

二、顾客让渡价值与顾客满意

1、顾客让渡价值：

是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品

或服务中获得的一系列利益，包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等。

总顾客成本是指为购买某一产品或服务所付出的的一定的成本，包括货币成本、时

间成本、体力成本、精神成本等。

顾客让渡价值=总顾客价值-总顾客成本

2、顾客满意(CustomerSatisfaction,简称CS)

顾客满意：是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值

相比较之后所形成的感觉状态。(菲利普•科特勒)顾客对产品或服务的期望来源于其

以往的经验、他人经验的影响以及营销人员或竞争者的信息承诺。而绩效来源于整体顾

客价值(由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值构成)与整体顾客成本(由货币

成本、时间成本、体力成本、精力成本构成)之间的差异。

3、顾客满意度

顾客满意度就是量化了的顾客满意。顾客满意度是指人们对所购买的产品或服

务的满意程度，以及由此产生的决定他们今后是否继续购买的可能性。满意度的高

低取决于购前期待与购后实际体验之间的关系。

三、价值链与价值让渡系统

1、价值链：我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列相互不同但又相互联系

的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链。企业的每一项经

营活动都

是价值链上的一个环节。

2、价值让渡系统：企业除了做好自身价值链中的每一个环节的各项工作以外，还必

须超越其自身的价值链，进入供应商、分销商和最终顾客价值链，这样才能取得让顾客

满意的优势。正因如此，今天，越来越多的公司慎重选择合作伙伴，制定互利的战略；

与其供应链上的其他成员联合，以改善顾客让渡价值系统的绩效。

3、顾客忠诚(CustomerLoyalty)

所谓顾客忠诚(CustomerLoyalty),是指顾客在满意的基础上，进一步对某品

牌或企业做出长期购买的行为，是顾客一种意识和行为的结合。顾客忠诚所表现的

特征主要有以下四点：

•再次或大量地购买同一企业该品牌的产品或服务；

•主动向亲朋好友和周围的人员推荐该品牌产品或服务；

•几乎没有选择其他品牌产品或服务的念头，能抵制其他品牌的促销诱

惑；

•发现该品牌产品或服务的某些缺陷，能以谅解的心情主动向企业反馈讯

息，求得解决，而且不影响再次购买。

四、保持顾客

1、保持顾客

吸引一个新顾客的费用要远高于保留顾客的价值。同时，随着竞争的加剧，流

失了老顾客却无法得到新顾客来补充，此时企业容易陷入困境。因此，保持顾客显

得尤为重要。

2、顾客关系管理

顾客关系管理系统(CustomerRelationshipManagement,简称CRM)就是支持个

性化销售和服务的一种系统，这种系统建立在IT技术上，能使企业及时了解顾客的需

求、特征、购买倾向的变化，然后为顾客提供一种个性化的服务产品。

案例：沃尔玛的顾客满意

在2004年的《财富》杂志公布的全球500强企业排名中，零售业巨头沃尔玛(Wal-Mart)

以销售额2852亿美元，赫然位居榜首位，比2003年增长了11%。，这是沃尔玛自2001

年首次登上排行榜首位之后，第四次蝉联冠军之座，同时，沃尔玛还连续多年荣登“最

受尊敬企业”排行榜并在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”之一。从40多年前

一家从美国西部偏僻小镇起家的乡村杂货店到如今全球零售业老大，沃尔玛创造了一个

惊天动地的奇迹。这个四处探寻商机的“大家伙”在全球各地刮起了一股股令对手发怵

的“圈地”旋风，截止2005年4月，沃尔玛在全球已有5,311家商店，规模令人咂舌。

沃尔玛的成功之路一步步走来与其一贯秉承的“顾客第一”经营理念息息相关。

一、顾客满意

沃尔玛发展的始终，都一直强调商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。即“顾

客至上，以满足顾客需求为己任"。山姆•沃尔顿(沃尔玛创始人)常说：“我们成功的

秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，

你会希望所有的事情都能够符合自己的要求一一品种齐全、质量优异、商品

价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等J因此，尽管沃尔

玛以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终

把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内部是挂着这一条标语：

1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优

价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。

顾客第一是沃尔玛能够在强手如林的零售市场站稳脚跟的关键。使顾客满意的根

本意义就在于顾客是企业生存的基本条件，不能使顾客满意意味着失去顾客，失去了顾

客就失去了企业生存的基本条件，就失去了产品和服务的销售对象，便很难在这个竞争

日益激烈的市场环境中生存。而沃尔玛正是这方面的典范，把顾客需要放在第一位，善

待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使其赢得了顾客的

信任，从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的”。这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流

传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。

二、顾客满意策略

1、顾客满意战略

沃尔玛的“顾客第一”的营业准则，不是单单放在口头上讲讲的。沃尔玛一整

套顾客满意战略将这个准则发扬得淋漓尽致。

为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到

的是价格低廉，而沃尔玛的确以此著称。但同时，沃尔玛更看重服务的质量。沃尔

玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客

提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如果能享受到

超值服务，实际上就是获得了平价服务。

1)价格策略

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一

切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天

天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。自1962年第

一家沃尔玛折扣百货店在阿肯色州一个偏僻的小镇开业以来，沃尔玛一直将其目标顾客

群体定位于中低端市场，对这一群体来说，商品价格是影响其购买行为的最重要因素。

沃尔玛“天夭平价”的策略正是迎合了他们的购买要求。沃尔玛首创的这种“价销售”

法，实现了其提倡的低成本、低费用结构、低价格的经营思想。

2)“一站式”购物模式

顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信

息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店

购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。

在沃尔玛，消费者可以体验"一站式"购物(One-StopShopping)的新概念。在商品

结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、

玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。企业将向顾客提

供“一站式”的购物方式，即在商场中设立药店、照片冲印部、旅行社、美容院等。这

样，在为顾客提供其它服务的同时，往往可以带来更多的商品消费。

3)附加特殊的服务

好的服务将提升顾客满意程度，意想不到的附加服务能更快速的提高顾客

的满意度。因此，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型，举例来说：

★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停

车位，而另一家营业面积达1780。多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停

车位。

★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给

顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的

有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工

程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。

如果说足够多的产品品种，一流的商品质量，低廉的价格，是硬件的话，那么

完善的服务，方便的购物时间，免费停车场和舒适的购物环境，则是软件。硬件与

软件的相辅相成，紧密相连，使顾客得到超过其原期望的水平。此时，顾客将感到

非常满意，从而树立了对沃尔玛的良好形象。

2、内部顾客满意

根据顾客分类，企业内部的从业人员也可以称为内部顾客。而他们，也是沃尔

玛实行顾客满意战略的一部分。

沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”，不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服

务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛是全球最大的私人雇主，拥有近130

万员工。但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公

司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼

下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员

工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。员

工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公

室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就

是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所

有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何

职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平

等、随意亲切的气氛。平等的地位使员工对沃尔玛产生了强烈的归属感和认同性。

沃尔玛的员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同

而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙

人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗

奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一

年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用

一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，

员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资

扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工

借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店

进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

不仅如此，沃尔玛还通过门户开放让员工积极参与管理，使任何员工在任何时

间、地点，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议

和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。对于可行的建

议，公司会积极采纳并实施。甚至，对离职员工，沃尔玛都做到同等重视。

同时，内部顾客的满意为沃尔玛的顾客满意策略提供了坚实的保证。顾客选择

光顾沃尔玛的原因之一，就是应为沃尔玛的的员工比其他商店的售货员带他们更好,

而员工的对顾客的态度又源于管理者对他们的态度。山姆•沃尔顿很早就说过要善

待员工，因