北京市顺义区“雪亮工程”二期建设项目管理及监理费（建设项目管理）技术文件

北京市顺义区“雪亮工程”二期建设项目管理及监理

费（建设项目管理）

服务方案及措施

（项目编号：2021-000729-000001-3/0686-2141Q28L1558Z/3）

投标人：北京优奈特能源工程技术有限公司（加盖单位公章）

日期：2021年10月27日

目录

第一章工程项目概况、管理人员配备..................1

一、工程项目总体概况.................................2

二、服务工作范围.....................................3

三、项目管理目标.....................................3

四、项目管理机构及人员..............................5

五、参考相关国家和地方现行法律、法规................6

第二章项目管理内容方案............................8

一、项目关系人的沟通协调.............................9

二、项目质量、进度、投资及安全管理.................15

三、项目进度管理....................................20

四、项目投资管理....................................20

五、项目施工现场管理................................52

六、项目风险管理及项目信息与档案管理...............87

七、项目竣工验收管理................................136

第三章项目实施过程管理方案......................137

一、项目管理流程图..................................138

二、项目管理工作计划................................139

三、项目执行与控制..................................140

四、项目竣工收尾....................................141

第四章项目风险管理方案...........................145

一、信息系统建设的风险通知........................146

北京优奈特能源工程技术有限公司

二、信息系统建设的组织保障........................147

第五章整体服务方案.............................150

一、对项目需求整体理解、分析......................151

二、对项目重点难点的理解..........................156

三、合理化建议及服务承诺............................174

（一）合理化建议....................................174

（二）服务承诺......................................185

四、项目管理廉政措施..............................190

五、项目管理工作目标及项目管理原则..................191

（一）项目管理目标..................................191

（二）项目管理工作原则............................193

六、主要管理人员岗位职责............................193

七、应急预案........................................195

2

第一章工程项目概况、

管理人员配备

北京优奈特能源工程技术有限公司

一、工程项目总体概况

序号项目内容

北京市顺义区“雪亮工程”二期建设项目管理及监理

1项目名称

费（建设项目管理）

2采购人北京市顺义区经济和信息化局

“雪亮工程”二期拟扩容前端点位，立杆，视频

（其中镇街派出所建设枪机，球机，车卡，人卡，区

公安分局建设刑侦车卡，高点）。建设供电点位，建

3工程规模

设传输点位回传至各个接入节点，需租用两芯（用1

备1）光缆。社会资源网光纤链路租用接入节点，需

租用（用1备1）光缆。

4服务地点甲方指定地点。

自签订项目管理合同之日至项目运维工作对接完成

6合同履行期限

之日止。

10预算金额336.461064万元

11项目出资比例100%

12资金到位情况己落实

13资金来源政府投资

工程质量符合国家、项目所在地的工程竣工验收

14质量目标质量标准，此要求作为乙方项目工程质量控制管理的

基本目标。

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二、服务工作范围

在项目实施期间主要负责包括：除项目监理、招标代理以外的项

目计划，实施与工程相关政府部门的外部协调管理、前期手续、采购

管理、工程合同管理、设备材料管理、工程质量管理、工程进度管理、

工程投资管理、工程安全管理、人力资源管理、工程信息与档案管理、

工程现场管理、工程风险管理、工程竣工验收、工程审计等。届时需

至少4位管理人员常驻现场。按采购人要求聘请至少一位专职行业

专家，全程参与北京市顺义区雪亮工程二期项目管理，专家资格须经

采购人确认，未经采购人允许不得更换。

三、项目管理目标

3.1项目质量目标

符合本项R建设内容有关现行的国家、地方及行业质量验收规范;

施工质量符合经审查批准的施工图设计和国家现行有关的验收标准。

(1)设计质量：系统设计严格遵循国际、国家、行业及地方的

有关标准和规范进行，设计深度达到相关文件要求；

(2)设备采购质量：项目采购、定制加工设备符合国家、行业、

地方产品质量标准；

(3)项目建设质量：满足国家、行业、地方、采购方项目建设

及验收规范；

(4)系统性能：满足项目竞争性磋商文件要求，技术先进、操

作适用，运行稳定、工作可靠，安全、保密，互联性高、兼容性强，

3

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扩展、升级方便，管理便捷、维护简单。

3.2项目进度目标

按照本单位确认的总计划工期完成并竣工校验，以及处理除地震、

自然灾害、本单位管理人员变更以及其它不可抗力等因素和经本单位

确认的变更外。

3.3项目投资目标

投资控制有力，工程建设各阶段费用支出有计戈J、有控制，项目

结算总投资不超过双方合同约定的数额。

(1)加大投资控制力度，工程各阶段费用支付与项目进度相协

调，本工程投资控制在批准的投资限额以内；

(2)项目实际总投资符合项目预、阶段实际投资符合项目预算、

符合承建合同相关条款约定；

(3)对项目实施阶段进行造价管控，确保投资控制在预算之内，

审核项目中各次款项拨付，协助采购人根据项目进度做好项目款项支

付管理和协调工作；

(4)严格按照投资估算投资额度实施投资管理，对项目工程量

月报进行审核，协助采购人解释审核设计变更等发生费用，相应调整

造价控制目标；

(5)完成办理工程竣工结算、工程索赔等相关事宜。

3.4项目安全目标

(1)无生产死亡事故、无生产重伤事故、无生产工伤事故；

(2)确保本工程不发生重大安全事故。

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3.5文明施工目标

确保现场安全文明施工。

四、项目管理机构及人员

（1）人员配置

1）项目经理

项目管理工作至少设置9人，本项目项目经理1人，项目经理采

用相应的组织形式、手段和方法，对管理过程中产生的各种关系进行

疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使管理的

全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍、解决矛盾、

处理争端，实现所管理的项目质量好、投资省、工期短，确保项目管

理服务总目标的实现。若供应商设置的项目管理人员专业能力无法达

到采购人要求，采购人有权要求供应商更换专业能力更强的项目管理

人员。如果确实需要更换，更换后的人员素质（专业技术资格（职称）、

资格条件、工作年限、相关业绩等）不得低于响应文件中拟派人员的

素质，且需经过采购人使用部门书面确认后方可更换。供应商的服务

人员均为本项目专职人员。

2）其他人员配置

其他人员配置至少8人，供应商保证每个子项目均有专人负责，

配备专职的资料员。项目管理团队通过必要的会议制度来实施协调工

作，主要包括项目例会、专题讨论会、问题通报会、阶段工作总结会、

阶段以及最终验收会和参与采购人单位组织的有关会议等。明确本工

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程实施应办理的各种政府报审手续，根据各种报审、报批手续办理流

程制定工作计划并负责配合采购人与政府主管部门协调，协助办理各

种政府报审报批手续，确保本工程按既定工作总体计划顺利实施。

(2)车辆配置

结合上述管理项目的特殊性，各类项目分布我区各个镇街等管辖

区域，分布面积较广，以及对项目应急反应的特殊需求，每人须配置

机动车一辆。每月针对项目的完好率进行现场逐一排查，当现场发生

应急状况时，供应商需驾驶机动车辆抵达现场，应急响应到场时间不

得大于2小时。遇到恶劣天气、领导检查等紧急情况，加大检查力

度。

五、参考相关国家和地方现行法律、法规

(包括但不限于)

序号名称编号

建设工程施工现场安全防护、场容卫生、环境

1保护及保卫消防BJO1-83-2003

2北京市市容环境卫生管理规定

3北京市人民政府关于加强垃圾渣土管理的规定

城市道路交通标志、标线、信号设施养护技术

4林海DG/TJ08-2256-2018

5数字集群通信工程技术标准GB/T50760-2021

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序号名称编号

6移动通信基站工程技术标准规范GB/T51431-2020

7工业通信网络网络和系统安全GB/T402112021

8电力物联网信息通信总体架构GB/T402872021

9架空光电缆通信杆路工程技术标准GB/T51421-2020

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第二章项目管理内容

方案

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一、项目关系人的沟通协调

接受委托，负责协调建设项目所涉及的各单位之间的工作关系,

并协调解决项目建设过程中的各类纠纷。

项目经理采用相应的组织形式、手段和方法，对管理过程中产生

的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种

关系，使管理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障

碍、解决矛盾、处理争端，实现所管理的项目质量好、投资省、工期

短，确保项目管理服务总目标的实现。

项目管理团队通过必要的会议制度来实施协调工作，主要包括项

目例会、专题讨论会、问题通报会、阶段工作总结会、阶段以及最终

验收会和参与采购人单位组织的有关会议等。

明确本工程实施应办理的各种政府报审手续，根据各种报审、报

批手续办理流程制定工作计划并负责配合采购人与政府主管部门协

调，协助办理各种政府报审报批手续，确保本工程按既定工作总体计

划顺利实施。

（一）组织协调的目标

项目经理采用相应的组织形式、手段和方法，对项目管理过程中

产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺

各种关系，使项目管理的项目全过程处于良好、顺畅的运行状态，其

目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所项目管理的项目质量

好、投资省、工期按时完成，确保项目管理总目标的实现。

通过组织协调，协助建设单位处理好参与本工程建设的各单位协

作配合的关系，使参与本工程建设的各有关方步调一致，协同作战,

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严格按照总体计划安排自己的工作进度，小局服从大局，督促施工单

位协调其各分包单位的关系，以保证本项目建设成为一个统一运行的

整体。

（二）组织协调的工作内容

1、施工单位之间的协调

在施工期间，对各施工单位之间、各作业面之间、各施工工序之

间均可能发生矛盾、干扰、纠纷，必须进行及时、有效的协调，以确

保施工单位有一个良好的施工环境。

2、建立定期的协调会议制度

建立定期的协调会议制度，如第一次工地会议、工地例会、专业

性项目管理会议等。会议由监理工程师记录并整理成会议纪要，经与

会各方认可，然后分发给有关部门单位，会议纪要应重点突出，主要

内容包括：

（1）会议地点及时间；

（2）出席者姓名、职务及其代表的单位；

（3）会议中发言者的姓名及所发言的主要内容；

（4）决议事项；

（5）决议事项由何人在何地何时执行。

3、现场与外界协调

项目管理工程师要经常深入现场，了解各工作面的进展情况、存

在的问题。定期（周或旬）召开协调会议，向建设单位、设计和施工单

位通报工程的形象进度，指出应该注意的事项。协调、统一各单位就

质量、进度、安全、环保等出现的问题，齐心协力搞好工程建设。协

助建设单位解决在施工中因征地、拆迁等与外界所发生的矛盾，协助

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解决与其它承包商之间所发生的矛盾，以及某些施工单位出现的财力、

物资困难，为施工单位创造良好的外部环境。

4、技术分析协调

定期召开各单位主要技术负责人会议，对工程中出现的重大问题,

及时进行商讨，取得共识，指导工程建设。

5、材料设备协调

及时对供货单位与各施工单位之间供需矛盾进行协调、调整，以

保证材料、设备的适时供应。

(三)组织协调的措施和方法

(1)组织协调的措施

本项目的组织协调原则是得到有关各方的支持、配合和协助，做

到步调一致，齐心协力，求同存异，为实现总目标共同努力。因此，

做好施工阶段的协调工作，对于保证施工现场的施工秩序，保证工程

的正常进行都十分重要。

1、组织措施

实行项目管理工程师负责下的协调机制，对外负责与建设单位、

设计单位、施工单位的协调沟通，对内负责项目管理机构的协调沟通；

建立工程协调会议制度。协调施工单位在施工中存在的质量、安

全、进度、资金等问题，通报有关问题，协调各方关系，研究解决方

法。对重大问题组织有关各方召开专题研究会，确定解决方案。

2、经济措施

严格控制投资，防止、减少施工单位的索赔，既要满足建设单位

对工程项目功能和使用要求，又要力求费用不超过限定的投资额度。

作好建设单位与施工单位之间的协调，主要反映在投资到位和工程形

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象进度方面：一是当建设单位出现资金不能完全满足工程进度要求时,

在有限的资金情况下合理安排施工单位的工程进度；二是在协调进度

和质量关系方面，强调质量的保证，没有质量谈不上进度，同样，没

有进度，质量也是空的。

3、技术措施

对于工序之间的协调，主要是帮助施工单位在安排施工时要有全

局观念，要考虑到总目标，工程的先后，从有利于进度出发，而工序

的协调着重于工程质量的控制，因而对施工承包商的施工组织设计，

要进行仔细、全面的审查，着重协调各方面的关系。

4、合同措施

加强合同管理，项目管理工程师应严格按照各有关合同，加强建

设单位与施工单位的协调，明确各方权利、义务与责任，对于施工单

位还应控制总包与分包商的工程衔接部分。使大家在实现工程项目的

总目标上做到步调一致，达到一体化运行的目的。

(2)组织协调的工作方法

1、建立强有力的项目管理班子，通过项目管理的责权体系，采

用发出通知，指令等方式进行协调。

2、所有项目管理人员都有责任在自己负责的范围内，及时协调

所出现的矛盾及问题，使之得到及时解决，不致影响其它工作。

3、项目管理人员要充分熟悉图纸，如发现有矛盾之处或不便于

施工之处，要及时组织建设单位、设计院及施工单位等进行沟通，不

能因此而影响工程的质量和进度，特别是项目管理工程师要重点做好

有关图纸的协调组织工作。

4、坚持每周一次现场工地例会制度，参加例会的单位人员一般

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为建设单位、施工单位、设计单位、项目管理单位等，可根据例会内

容调整。通过例会，向有关单位通报本周施工动态、进度情况及上周

决议的执行情况，对本周出现的矛盾和技术问题共同讨论解决，协调

处理各单位之间的关系，通过决议事项。开完例会的第二天，监理工

程师向参与例会的单位发送例会纪要以备案查询。

5、对于时间紧迫或专题性较强而又需要及时协调的专门问题，

必须及时组织专题工地会议，该会议可由项目管理工程师或相关监理

工程师主持。

(3)组织协调中应注意的问题

1、公平、公正是协调的原则，必须坚持。公平、公正是指协调

过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，项目管

理人员就要严格遵守项目管理的职业道德，克制自身不违规；在行为

举止上要保持中立和公正，与承包商的相关管理人员之间，既要形成

良好的工作关系，又要保持一定距离。项目经理和项目管理人员都应

站在公正的、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包

合同，要以科学分析的方法，不凭随意想法解决问题，正确的调整参

建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲属，公正无私的处理工

程建设过程中的人和事，维护参建各方合理、合法的利益，使当事各

方心服口服。

2、知情是做好协调的基础。要了解和熟悉与项目管理有关各主

要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等。要及时了解和掌握有

关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒。要借助信息

的发布、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在

有限的时间内，有的放矢的协调好内外关系。项目经理和项目管理人

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员对重大活动的情况，进行严格监督和科学控制，认真分析各家的情

况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症

下药，恰当的协调好各方关系。

3、正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法

很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、发布指

示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则

性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指项目管理人员的清正廉洁、

作风正派、办事公正、公平、讲求科学、坚持原则、严格项目管理;

坚持按照国家有关的法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对

于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法

上和为人处事方面，要因人、因事、因地而宜，根据实际情况随机应

变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要

突出重点，分清主次，抓主要矛盾，关键问题解决了，其它问题便可

以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对问

题有所了解和掌握，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有

的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的

问题，多准备几套解决问题方案，做到有备无患；在协调前要明确协

调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高

协调效率。协调中拿不准、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争

取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线,

让大家献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧

和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。

4、协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛

盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好项目

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管理过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技

术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人

与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，项目管理人员

可以通过争议的调查、暴露矛盾，发现问题，获得信息，通过积极的

沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，

总监应采取策略，引导双方回避争议，互谦互让，加强合作，形成利

益互补，化解争议；利益冲突，双方协调困难，可请双方领导出面裁

决；如果争议对立性大，协商、调解不能解决，可由行政裁决或司法

判决。当项目管理成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要

伤害感情，否则会给协调带来困难。注意说话的方式方法，做到有利

于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服

工作；关系到协调的问题，要多汇报。

项目部通过协调，使参建各方减少摩擦，消除对抗，树立整体思

想和全局观念，最大限度地调动各方面的积极性、主动性，使大家能

够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保本工程

项目管理的总目标顺利实现。

二、项目质量、进度、投资及安全管理

1、项目质量管理

(1)根据国务院颁布的《建设工程质量管理条例》，对整个工

程的建设质量实施管理并负管理连带责任；

(2)督促施工单位、管理单位等建立和健全质量管理体系，审

核、检查参建各方的质量保证体系的有效性、完整性，确保工程质量,

并对其运作和持续改进状况进行检查；

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(3)制定巡视制度，加强现场巡视，第一时间了解和收集现场

情况，及时解决现场存在的问题；

(4)参与重要节点的中间验收，协助建设单位组织工程竣工验

收。发现质量问题，责成施工单位及时整改；

(5)按照建设单位意图分解制定各单项工程、单位工程和分部、

分项工程的质量控制目标，制定相应的质量保证措施，确保工程质量

达到既定的目标；

(6)做好甲供材料、设备的质量预查，按有关要求组织验收后

提供给相应的施工、安装公司；

(7)编写工程单体及联动调试方案报建设单位审定，并组织工

程设备的联动试车；

(8)参与分项工程和隐蔽工程的检查、验收。组织工程竣工验

收，审查竣工资料，依据经审查的设计文件和建设单位确认标准对工

程是否达到合同约定标准向建设单位提出书面意见；

(9)每月向建设单位提交工程质量情况报告；及时向建设单位

汇报施工现场的情况。

2、项目进度管理

(1)根据工程特点、实施状况及过去类似工程积累的经验，根

据建设单位制定项目总进度计划及控制节点，提出计划控制目标，报

建设单位批准后，作为项目开展的纲领性计划，指导所有工作的开展;

(2)按照建设单位制定的项目总工期要求，编制年度进度计划

和分段工程进度计划，报建设单位审批后，督促检查落实各阶段工程

进度的实施情况；

(3)根据总进度计划，编制二级计划，包括设计出图计划、招

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标计划、采购计划、现场准备计划、施工计划等，并督促相关各方实

施；

（4）严格按计划进行管理，对项目进度实施动态监控，一旦发

现有进度脱节或延误，应及时查清原因，并采取相应的补救措施，确

保在预定的总工期内按期完成；

（5）定期召开进度专题会议，督促各方按计划实施，出现偏差

及时纠偏；

（6）协调各独立承包商、甲供材料、设备供应公司的进退场时

间及相应的施工周期；

（7）做好各计划节点实际完成工期时间的详细记录，收集和保

存有关工期资料；

（8）按照项目管理联席会制度，组织每周项目管理联席会。

3、项目投资管理

（1）根据工程特点向建设单位提供承包商、供货商等大名单及

相关的公司资料，供建设单位决策。如需要考察，可制定考察方案,

组织考察，并撰写考察报告，供建设单位决策；

（2）配合建设单位审核造价咨询机构编制的工程量清单；

（3）加大投资控制力度，工程各阶段费用支付与项目进度相协

调，本工程投资控制在批准的投资限额以内；

（4）项目实际总投资符合项目预、阶段实际投资符合项目预算、

符合承建合同相关条款约定；

（5）对项目实施阶段进行造价管控，确保投资控制在预算之内，

审核项目中各次款项拨付，协助采购人根据项目进度做好项目款项支

付管理和协调工作；

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北京优奈特能源工程技术有限公司

（6）严格按照投资估算投资额度实施投资管理，对项目工程量

月报进行审核，协助采购人解释审核设计变更等发生费用，相应调整

造价控制目标；

（7）完成办理工程竣工结算、工程索赔等相关事宜。

（8）负责编制项目管理组织计划/合同网络图；

（9）合同签订管理服务。和采购人讨论并确定整个项目所采用

的工程发包模式、合同结构和合同文本；对各项工程招标、评标方法

提出咨询意见；对甲提供材料、设备的选型提出咨询意见。包括但不

限于起草合同文本或审查成交供应商提供的合同文本；组织或必要时

参与合同谈判，向采购人提供谈判原则和策略；根据谈判内容修改合

同文本，报送采购人审查；根据采购人审查意见修改合同文本并与成

交供应商进一步沟通协商，确定最终合同文本；协助采购人签订合同,

并办理相关备案手续；

（10）合同履行管理服务。包括但不限于对各类合同履约情况

定期进行考核和评估，编制评估报告；分析履约过程中出现和可能出

现的问题，提出解决问题的建议；加强合同变更管理；及时提醒采购

人按照合同履约，预防对方提出索赔；对合同履行过程中的违约情况,

及时查明原因并向对方提出索赔报告，接到对方的索赔报告应认真研

究并及时处理；对履行过程中出现的合同纠纷及时查明原因，提出解

决办法并在采购人授权范围内协调处理，授权范围以外的重大合同纠

纷应及时向采购人报告；

（11）妥善保存所有合同及与合同有关的一切资料，在合同履

行完毕后将与项目有关的所有合同及有关资料移交给采购人。

4、项目施工现场安全管理

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(1)协助采购人完成工程开工仪式；

(2)负责配合采购人施工过程中与政府相关部门的协调工作，

并代表采购人随时接受采购人上级主管部门、政府相关部门对工程施

工现场的检查指导工作；

(3)负责建立合理的施工现场参与各方(采购人、设计人、咨

询单位、承包商、供货商)组织架构，明确各方职责权限范围，对组

织架构和权限设置的不合理之处及时提出合理化建议；

(4)根据采购人核准后的各方权限职责体系，建立工程实施过

程中各种报审及审批制度以及完整的现场管理流程和制度；

(5)建立完善的、全方位的、针对各组织和个人的沟通管理体

系，健全沟通制度，确保工程现场的和谐；

(6)及时处理施工现场出现的问题，重大问题应及时向采购人

汇报。

5、项目风险管理

(1)建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，

减少项目实施过程中不确定因素对项目的影响；

(2)负责组织各方对项目实施全过程中的技术、经济及法律等

方面进行风险识别和分析，向采购人提出风险预警和风险的应对建议;

(3)根据包括对项目风险进行识别、定性和定量分析，研究项

目风险属性、分类和级别，动态调整项目管理计划和风险管理计划；

(4)负责落实或监督检查各种风险防范措施的实施情况，合理

运用技术、经济、合同或保险手段规避和转移风险。

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三、项目进度管理

本工程能否按时竣工交付使用，直接关系着建设单位是否能够按

计划投付使用，所建项目是否能够获得最大的经济和社会效益。因此,

工程进度控制至关重要。

我公司严格依据合同内容控制施工进度，密切注视计划进度与实

际进度之间可能出现的差距，把计划进度和实际进度之间的平衡作为

项目管理进度控制的工作重点，以确保工程在合同规定的时间内顺利

完成。

1本工程进度控制目标及原则

1.1进度控制目标

（1）按本项目各承包合同要求的工期通过竣工验收。按时完成

各期工程进度目标

（2）对工程施工的进度控制，以合同工期为控制目标，确保工

程按质、按量、按时完成。

（3）审核“施工组织设计（方案'）”中的进度是否与合同工期

相符；是否有可靠的进度保证措施；进度网络图的关键路线及完成的

时间点，必须确保与合同工期中要求的时间点相符。一旦发现滞后，

及时预警，并采取相应措施，要求施工单位及时补足托后的进度。

（4）对进度按月、按周，进行分解.，分段进行严控，确保工程

在合同期内完成。

1.2进度控制的原则

1.2.1总进度控制原则

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在确保工程质量和安全并符合控制工程造价的原则下，控制进度。

^足

进投资日中示

度

控

制

满足

质量目标

1.2.2基本原则

(1)依据招标文件及拟签订的建设工程施工合同所约定工期目

标，进行总工期控制。

(2)在确保工程质量和安全并符合工程造价控制的原则下控制

进度，坚持以工序保证质量，以质量保进度，做到二者的有机统一。

(3)采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制；

(4)可操作的原则，编制进度计划是为了控制好管理，进度计

划编制应充分反映计划中各项工作的相互关系、工期关系，主线清晰

明了，便于实施和检查。

1.2.3系统控制：

在采取进度控制措施的时候，要尽可能采取可对投资目标和质量

目标产生有利影响的进度控制措施，如完善的施工组织设计、优化进

度计划等。针对三大目标的对立关系，可采取的处理方式有：

(1)在保证进度目标的前提下将对投资目标和质量目标的影响

减小到最低程度;

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（2）适当调整工期目标基本不影响投资目标和质量目标，如延

长计划总工期；

（3）在适当调整工期目标的情况下将对投资和质量目标的影响

减小到最低程度。

L2.4全过程控制

对进度目标的全过程控制可已从3方面入手：

（1）在建设工程早期编制工程进度计划。包括前期的施工场地

准备工作、勘察、设计、材料和设备采购、动用前准备到施工的进度

计划。

（2）在编制进度计划时要考虑各阶段的合理搭接。如设计工作

与征地拆迁搭接；设备采购和工程施工与设计搭接等。

（3）抓好关键线路进行控制。

1.2.5全方位控制

对进度目标的全方位控制可已从4方面入手：

（1）对整个建设工程所有工程内容的进度都要进行控制，除单

位、单项工程以外，还包括区域内道路、绿化、配套工程进度等。

（2）对整个建设工程所有工作内容的进度都要进行控制。如：

勘察、设计、施工招标、材料和设备采购、施工、动用前准备等。

（3）对影响进得的各种因素进行控制。

（4）兼顾各方面工作进度对施工进度的影响。

2本工程进度控制的项目管理计划

2.1总进度控制任务

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2.1.1审查施工组织设计

开工之前，审查承包人的施工组织设计是否符合工程承包合同要

求，为完成合同工期所投入的机械设备、人力、物力等施工资源是否

满足要求；

2.1.2审核开工准备工作

工程开工前，应检查各项开工准备是否落实，包括“三通一平”、

主要临建设施、施工队伍进场、测量放线、施工设备及材料的进场，

保证工程按期开工，为进度目标的实现打好基础；

2.1.3落实进度管理人员

各子项目负责人督促承包人建立工程进度管理机构，落实明确进

度计划管理工程师，做好生产调度、施工进度安排与调整等工作；

2.1.4督促设计图纸和文件的供应

各子项目负责人应督促设计单位按时提供设计图纸和文件，保证

施工的正常进行，如有问题，应及时向发包人报告；

2.1.5审核监督材料、设备采购计划

各子项目负责人应认真审核材料、设备的采购计划，并严格监督

采购计划的执行，确保重要物资、设备按时交货；

2.1.6跟踪、检查进度计划的实施

在工程施工过程中，各子项目负责人应随时检查、记录施工进展

实际情况，逐日监督、检查、记录进度计划的实施，及时发出进度措

施指令；

2.1.7搞好进度控制资料的收集

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各子项目负责人将结合工程实际编制用于工程进度控制和施工

进展记录的各种图表，由专职计划工程师进行记录、整理、分析和评

价，作为进度控制和合同工期管理的依据；

2.1.8组织工程例会及协调会

每周末和每月末组织召开周、月进度协调会议，检查承包人周计

划和月计划的执行情况，同时检查工程质量情况，解决工程施工中发

生的工程变更、质量缺陷处理，理顺各方面的相互关系，协调有关各

方的相互施工配合，解决施工中存在的矛盾。

2.1.9及时签发进度付款凭证

工程投资资金充足，供应及时是保证工程顺利实施的前提，各子

项目负责人在收到承包人的工程进度付款申请后，必须优质、高效地

完成审批手续，由发包人审批后将款项支付给承包人以保证工程建设

资金的及时、准确到位，满足工程的正常顺利施工；

2.1.10向发包人提交进度报告

项目管理机构在工程实施过程中，要求监理单位通过监理周报、

月报、年报、会议纪要、专题报告等形式准确、及时地向发包人报告

工程施工进度的实际情况，使发包人及时掌握工程进展动态。进度报

告的主要内容为：

（1）物资供应计划与实际情况；

（2）劳动力平衡计划与实际情况；

（3）财务资金计划；

（4）技术组织措施计划；

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（5）施工计划进度与实际进度情况；

（6）施工进度控制存在问题；

2.1.11处理好索赔事宜

当承包人提出工期索赔，提出延期要求，各子项目负责人应认真

审核，及时处理，分析是否会对总工期造成影响，是否需要采取赶工

措施，并及时向发包人汇报。

2.2总进度控制工作制度

（1）检查施工进度控制：

施工进度控制目标分解图；施工进度控制的主要工作内容和深度；

进度控制人员的职责分工；与进度控制有关各项工作的时间安排及工

作流程；进度控制的方法（包括进度检查周期、数据采集方式、进度

报表格式、统计分析方法等）；进度控制的具体措施（包括组织措施、

技术措施、经济措施及合同措施等）；施工进度控制目标实现的风险

分析；尚待解决的有关问题。

（2）编制或审核施工进度计划：

为了保证建设工程的施工任务按期完成，各子项目负责人必须审

核承包单位提交的施工进度计划。对于大型建设工程，由于单位工程

较多、施工工期长，且采取分期分批发包又没有一个负责全部工程的

总承包单位时，就需要各子项目负责人编制施工总进度计划；或者当

建设工程由若干个承包单位平行承包时，各子项目负责人也有必要编

制施工总进度计划。当建设工程有总承包单位时，各子项目负责人只

需对总承包单位提交的施工总进度计划进行审核即可。而对于单位工

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程施工进度计划，各子项目负责人只负责审核而不需要编制。

施工进度计划审核的内容主要有：1）进度安排是否符合工程项

目建设总进度计划中总目标和分目标的要求，是否符合施工合同中开

工、竣工日期的规定。2）施工总进度计划中的项目是否有遗漏，分

期施工是否满足分批动用的需要和配套动用的要求。3）施工顺序的

安排是否符合施工工艺的要求。4）劳动力、材料、构配件、设备及

施工机具、水、电等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的

实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。5）

总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相协

调，专业分工与计划衔接是否明确合理。6）对于业主负责提供的施

工条件（包括资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等），在施工进

度计划中安排得是否明确、合理，是否有造成因业主违约而导致工程

延期和费用索赔的可能存在。如果各子项目负责人在审查施工进度计

划的过程中发现问题，应及时向承包单位提出书面修改意见（也称整

改通知书），并协助承包单位修改。其中重大问题应及时向业主汇报。

（3）按年、季、月编制工程综合计划

（4）下达工程开工令：

各子项目负责人应根据承包单位和业主双方关于工程开工的准

备情况，选择合适的时机由监理单位发布工程开工令。

为了检查双方的准备情况，在一般情况下应由各子项目负责人组

织召开有业主和承包单位参加的第一次工地会议。

（5）协助承包单位实施进度计划：各子项目负责人要随时了解

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施工进度计划执行过程中所存在的问题，并帮助承包单位予以解决，

特别是承包单位无力解决的内外关系协调问题。

(6)监督施工进度计划的实施

(7)组织现场协调会：

各子项目负责人每月、每周定期组织召开不同层级的现场协调会

议，以解决工程施工过程中的相互协调配合问题。在平行、交叉施工

单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，现场协调会需要每日召

开。对于某些未曾预料的突发变故或问题，各子项目负责人还可以通

过发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护施工的正常秩

序。

(8)签发工程进度款支付凭证：

各子项目负责人应对承包单位申报的已完分项工程量进行核实，

在质量监理人员检查验收后，签发工程进度款支付凭证。

(9)审批工程延期：

当出现工期延误时，各子项目负责人有权要求承包单位采取有效

措施加快施工进度。如果经过一段时间后，实际进度没有明显改进，

仍然拖后于计划进度，而且显然影响工程按期竣工时，各子项目负责

人应要求承包单位修改进度计划，并提交给各子项目负责人重新确认。

各子项目负责人对修改后的施工进度计划的确认，并不是对工程延期

的批准，他只是要求承包单位在合理的状态下施工。因此，各子项目

负责人对进度计划的确认，并不能解除承包单位应负的一切责任，承

包单位需要承担赶工的全部额外开支和误期损失赔偿。

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如果由于承包单位以外的原因造成工期拖延，承包单位有权提出

延长工期的申请。各子项目负责人应根据合同规定，审批工程延期时

间。经各子项目负责人核实批准的工程延期时间，应纳入合同工期，

作为合同工期的一部分。即新的合同工期应等于原定的合同工期加上

各子项目负责人批准的工程延期时间。各子项目负责人审批工程延期

的三条原则：合同条件、影响工期和实际情况。

(10)向业主提供进度报告：

各子项目负责人随时整理进度资料，做好工程记录，定期向业主

提交工程进度报告。

(11)督促承包单位整理技术资料：

各子项目负责人要根据工程进展情况，督促承包单位及时整理有

关技术资料。

(12)签署工程竣工报验单、提交质量评估报告：

当单位工程达到竣工验收条件后，承包单位在自行预验的基础上

提交工程竣工报验单，申请竣工验收。各子项目负责人在对竣工资料

及工程实体进行全面检查；验收合格后，签署工程竣工报验单，并向

业主提出质量评估报告。

(13)整理工程进度资料：

在工程完工以后，各子项目负责人应将工程进度资料收集起来,

进行归类、编目和建档，以便为今后其他类似工程项目的进度控制提

供参考。

(14)工程移交：

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各子项目负责人应督促承包单位办理工程移交手续，颁发工程移

交证书。在工程移交后的保修期内，还要处理验收后质量问题的原因

及责任等争议问题，并督促责任单位及时修理。当保修期结束且再无

争议时，建设工程进度控制的任务即告完成。

3总进度目标分解及总体控制措施

3.1总进度目标分解

工程进度控制目标：通过风险管理、动态控制等手段有效地进行

进度控制，确保工程按施工合同规定的工期完成，一次通过验收，投

入使用；杜绝因项目管理因素造成的工期延误行为。

各子项目负责人将以业主与施工单位签订的总工期为进度控制

总目标，以节点进度控制为分目标，通过必要、行之有效的方法、措

施和手段，审批施工单位制定进度计划，并不断根据施工进度的实际

情况,分析施工计划的合理性，查找影响进度的主要因素，协助业主、

施工单位提出解决的具体办法，达到业主与施工单位签订的施工承包

合同约定的工期目标，并力争提前完成。

根据工程项目的特点，明确每一阶段的起止日期点。各施工阶段

的起止时间要根据施工工艺特点合理交叉，关键是要明确各阶段的开、

完工日期和形象进度计划。

施工总进度计划的编制是一个从业主的“项目实施计划”的具体

实施，继之以承包商提交的施工进度计划之后的“合成”过程，过程

的意思是随工程开展需不断修改或调整。施工总进度计划是各子项目

负责人的工作进度，并经项目负责人签署后提交给业主。该施工总进

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度将至少反映如下内容：

(1)所有合同工程的关键线路、控制性施工项目；

(2)所有合同工程的阶段性工期目标及各合同控制性进度目标;

(3)各分项工程的工期、相互之间的施工顺序和逻辑关系；

(4)各合同工程之间的工作面的交接时间，单项(单位)工程

的施工作业的连续性和作业之间的逻辑关系，便于工作面和场地的交

接和协调；

(5)各合同标段的施工是否存在严重的空间干扰和时间上的矛

盾，如果有，应尽快通知业主，由项目管理人员组织监理、设计和承

包商研究协调办法并由项目管理人员授权监理人作出决定；

(6)所有合同工程的各个时段对业主提供材料和设备的需求。

如果在任何时段内总的需求大于业主的供应能力，应通知业主，由业

主协调解决；如果业主需要承包商或工程不需要提前完工而减小某个

时段的需求量，项目管理人将与承包商协商，并做出决定报业主批准。

3.2总体控制措施

在施工过程中，只要有一个合同工程的施工进度计划进行了修正

并得到批准，项目管理人员要求监理就将根据最新的施工进度对施工

总进度计划进行修订，并提交修正后的总进度计划或调整部份的进度

计划给业主。

3.2.1施工进度计划的审查、修订和更新

(1)施工进度计划的审查

为了施工进度计划的编制和审查工作的顺利进行，项目管理人员

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要求监理将和承包商保持密切的联系，与业主随时保持沟通，最大限

度地减小施工进度计划编制与审查过程中不必要的曲折、修改或其它

重复的工作。因此，我们将在承包商的施工进度计划编制开始前，与

合同工程的承包商召开施工前进度会议，根据施工合同文件规定的要

求与承包商讨论有关进度计划的编制、修订、更新和提交的细节和具

体要求。在承包商进度计划的编制或修订过程中，项目管理人员将随

时了解承包商的工作进展情况和遇到的问题，如发现重大的进度问题

将与业主联系，以使进度计划满足工程的需要。

在承包商的施工进度计划提交后，项目管理人员将对施工进度计

划进行审查，对审查中发现的问题，及时与承包商讨论或要求其澄清,

在所有问题得到满意的解决后，批准承包商的施工进度计划作为基线

进度计划，按此进行合同工程的进度控制。对于由承包商按合同提交

的各合同工程的施工进度计划，项目管理人员将进行认真的审查，以

期在施工总进度的高度上对计划进行统一协调，并使所有计划具有合

理性和可行性。

(2)施工进度计划的修订

当达到施工合同文件规定的时间，或出现下列情况之一时，项目

管理人员要求监理应督促承包商在规定的时间内修正并提交合同工

程的施工进度计划：

1)一段时间施工和进度监控管理实践证明，基线进度计划需要

完善；

2)当某个或一系列活动的延误导致合同工程完工日期或中间里

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程碑日期延期，并且：业主己经批准延长工期；承包商延长工期要求

没有获得批准，仍必须按期完成合同工程；承包商和业主均接受了监

理评估了的工期索赔，但业主不同意延长工期，要求承包商加速并按

期完工。

3)由于场地的占有、通道的利用或工作面的交接有必要对工程

进行重新计划、重新编排进度或调整施工程序时；

4)业主在经监理与承包商达成协议后，要求部分工程或整个工

程提前竣工，或将部分里程碑提前或推迟。

在这种情况下，监理仍然需要按上一节的要求审查和批准承包商

提交的修订施工进度计划。

3.2.2施工进度计划的更新

在各合同工程的施工进度计划获得首次批准后，承包商应按合同

规定将要求承包商从批准的那个月开始，每月随进度报告向监理提交

更新进度计划。

在项目实施过程中，我们还将结合项目投资与进度状况，采用当

今项目管理中先进的分析方法作出适时分析和报告。

3.2.3进度控制的措施

为了实施进度控制，各子项目负责人必须根据建设工程的具体情

况，认真制定进度控制措施，以确保建设工程进度控制目标的实现。

进行控制的措施应包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施。

(1)组织措施

进度控制的组织措施主要包括：建立进度控制E标体系，明确建

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设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工；建立工程进

度报告制度及进度信息沟通网络；建立进度计划审核制度和进度计划

实施中的检查分析制度；建立进度协调会议制度，包括协调会议举行

的时间、地点，协调会议的参加人员等。

（2）技术措施

进度控制的技术措施主要包括：审查承包商提交的进度计划，使

承包商能在合理的状态下施工；编制进度控制工作细则，指导监理人

员实施进度控制；采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并

结合电子计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。

（3）经济措施

进度控制的经济措施主要包括：及时办理工程预付款及工程进度

款支付手续；对应急赶工给予优厚的赶工费用；对工期提前给予奖励;

对工程延误收取误期损失赔偿金；加强索赔管理，公正地处理索赔。

（4）合同措施

进度控制的合同措施主要包括：推行CM承发包模式，对建设工

程实行分段设计、分段发包和分段施工；加强合同管理，协调合同工

期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现；严格控制合

同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，各子项目负责人应严格

审查后再补入合同文件中。加强风险管理，在合同中应充分考虑风险

因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。

3.2.4工程进度的事前控制

进度的事前控制，即工期预控，主要工作内容有：编制项目实施

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总进度计划；审核施工单位提交的施工进度计划；审核施工单位提交

的施工方案；审核施工单位提交的施工总平面图；制订由业主供应材

料、设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供

计划。检查施工单位对施工所需设备、机械、材料的进场情况，是否

完好可用，是否能保证工程进度的需要。

3.2.5工程进度的事中控制

进度的事中控制，即进行进度检查、动态控制和调整，并及时进

行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。其工作

内容有：工程进度的检查，承包人提交进度报告，各子项目负责人向

业主提交月进度报告，制订进度控制图表。

当实际进度与计划进度发生差异时，各子项目负责人应分析产生

的原因，提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划及材

料设备、资金等进度计划；必要时调整工时目标。

由于承包人的原因或其它因素的影响而使实际进度滞后于计划

进度时，各子项目负责人将进行下列工作：调整进度计划，督促加快

工程进度，有关进度、计量方面的验收、签证。

3.2.6工程进度的事后控制

(1)每道工序完成后，要及时检查验收，以免造成不必要的延

误。

(2)应及时收集、整理有关工程进度方法的资料，为公正，合

理的处理工程延误提供证据。

(3)当实际进度与计划进度发生差异时，在分析原因的基础上

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采取以下措施：制定保证总工期不突破的对策措施，制定总工期突破

后的补救措施。调整相应的施工计划、材料设备、资金供应计划等,

在新的条件下组织新的协调和平衡。

3.2.7本工程进度控制的方法

(1)进度控制的方法

进度控制就是利用反馈控制的原理，对工程项目建设各阶段的工

作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化

配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常

检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采

取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设

工程竣工验收交付使用。

为此，在事前、事中、事后采取有效方法，使用各项有力措施,

对影响进度的各个环节加以控制。

1)进度计划及施工方案的编制

进度控制的第一步，就是编制进度计划及施工方案。长期以来,

施工单位重感性轻理性，对施工进度控制习惯以经验处理，不愿意做

过细的分析与规划。即使编写计划，也是应付了事，达不到指导施工

的深度，最终导致进度工作分不清主次及要点，工期失控。要改变这

种状况，督促监理人员应从抓计划开始，主要工作内容有：检查施工

单位的职责分工，审核施工单位提交的施工方案，要求施工单位编写

施工总进度计划、月进度计划、及周计划，并达到相应的深度。由监

理人员审核施工单位提交的施工进度计划。总进度计划应符合总工期

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控制目标的要求，月进度计划应符合总进度计划的要求，周计划应符

合月计划的要求，审核施工单位提交的施工总平面图

2）进度计划的执行及控制

进度计划批准后，就成为进度控制的依据。项目负责人及专业各

子项目负责人将密切监控计划的执行情况，采取措施消除隐患。项目

负责人定期检查进度情况，决定调整方案。

根据反馈控制的原理，过程进行中应准确全面收集进度信息，掌

握进度情况。一方面进行进度检查、动态控制和调整；另一方面，及

时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供依据：建立反映工程

进度的监理记录，工程进度的检查，有关进度、计量方面的签证，按

合同要求，及时进行工程验收计量，工程进度的动态管理，为工程进

度的支付签署进度、计量方面认证意见，组织现场协调会，定期向项

目负责人、建设单位报告有关工程进度情况，现场监理人员每月报告

一次。

3）进度的调整

当实际进度与计划进度发生差异时，各子项目负责人应果断采取

措施进行纠偏，分析原因协调各单位采取措施，防止进一步恶化，以

致最终出现扯皮推诿的现象。

出现较明显偏差以后，各子项目负责人将分析产生偏差的原因，

找出纠正偏差的对策，要求施工单位重新编制新的进度计划并照此执

行。

纠正偏差的方法有以下几种：制定保证总工期不突破的对策措施。

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制定总工期突破后的补救措施。调整相应的施工计戈J、材料设备、资

金供应计划等，在新的条件下再进行协调和平衡。

(2)进度控制措施

提高进度控制意识，建立健全的进度管理体系及反应机制：

加强技术监管，采取技术措施防止工期延误：

建立进度监理协调制度，建立反映工程进度状况的监理日志及其

他资料。

要求施工单位编制详细、切实可行的计划并监督其遵照执行：

为了做好进度控制工作，我们将建立进度动态控制体系：

进度控制的目的是要使工程按照进度计划组织施工，为了达到这

一目的，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。进度监控的内容

主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。

为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度

周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系：作业计

划；进度周报制度；协调机制；风险预警机制；从经济上对进度进行

控制：从合同上对进度进行控制：采用先进技术及设备，配合进度控

制工作。

4工程进度预控方法及进度控制重点要览

4.1预控方法