如何合理制定公司的薪酬等级制度

如何合理制定公司的薪酬等级制度几十人左右的小公司，基础管理薄弱，公很多制度都不完善，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。如何建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。专家支招1：不要一味认为“拍脑袋”不可取，其实它也是“经验”的代言，毕竟不是“拍屁股拍大腿”，但我认为，不管是“粗暴”的把薪等定为十级，还是级差固定为500元，都不是薪酬等级最为关键的内容。我认为，薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要求，然后才是等级的基础线、级差等，下面进行简要分析：1、确定基础级的条件公司虽小，但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设置薪酬等级，其中，各类的基础级，就是起始1级的条件，必须按照公司对岗位的要求来确定。确定时，可以参考同行或周边企业的做法，但根本点还是企业自身发展的要求。比如：操作工的1级，条件中可以有这样的规定，年满18周岁，初中以上文化，身体健康，会本岗位各项操作，当然，如果不会，就应当是学徒工或实习工了；如果是操作工2级，其条件肯定要比1级高而且严格了，在1级条件基础上，可以增加全年小过以上处分不超过1次、提出合理化建议1条以上或其他类似要求。至于1级该对应什么薪酬，无疑应当充分考虑当地最低工资标准、同行及周边企业薪资情况、企业自身薪酬策略等。比如：采取落后薪酬策略的企业就直接用当地最低工资标准了，跟随策略的就可以与周边企业持平，领先策略的，就可以比周边或同行略高的薪资。2、参考市场，确定各级条件员工工资不能一直不调整，但调整不能想当然、拍脑袋或会哭的孩子有奶吃，应当要制订调整的条件、等级，我认为，以下方面应当要注意：1）业绩导向。满足薪酬各等级的条件，应当是员工业绩为主，等级越高，要求的业绩也就越高越多，然后再适当兼顾服从性、奖惩情况等。2）参考市场。同行或周边企业，类似条件或要求的员工，可以拿到什么薪酬或级别，在制订薪等时，就要充分考虑了，不能闭门造车、不顾市场行情、自搞一套。3）自我为主。市场行情要参考，但不能为其左右。还必须充分考虑到企业发展，到底需要什么能力、业绩、条件的员工，还要充分兼顾现在与未来一定时期内可能的变化，这样，级差就不一定是固定的500元了，我认为，各个大类、各个级别之间的差数可以不是定数，也可以不尽相同。比如：技术类1级与2级相差400元，2级与3级相差500元，3级与4级相差300元；管理类1级与2级相差600元，2级与3级相差400元，3级与4级相差700元等。这完全取决于市场情况与公司自我管理的需要，没必要墨守成规。3、暂定5级，逐年完善几十人小公司，如果一下子将级别定到十级，员工也不太可能各级都存在，设置的高级别如果空置，未免失去设置的意义，况且今后情况变化后，现在设置的内容多半也要跟着变化，如果设置过少，不利于将员工能力、业绩差异区别开，不利于员工积极性的激发。基于此，我认为，小公司薪等暂定为5级为宜，能够使用3年左右就好了。今后随着企业的发展，每年年底对制度进行检讨完善便可。完善调整，其内容当然包括级差、各级薪酬、各级对应条件或要求等，这些都不应是固定不变的，应当随着市场及企业发展的变化而变化。4、量化条件，以企业所需为主各级别对应的条件或要求，可以从业绩要求、奖惩情况、服从性、团结性、合理化建议等方面来展开，这些要求，必须考虑企业、部门和岗位工作和业绩对员工要求的实际，无需过多纠结行为标杆或周边企业的情况，环境、行业、工作目标等不同，其参考价值有几何呢。如果不方便量化的，也要定性准确，不能引起理解上的歧义，或者换个角度进行量化，或罗列有限的几个要求，管理进做选择题便可。5、有了条件，升降都容易一般来讲，给员工晋升或加工资是比较容易的，但如果是降工资就显得困难重重，其原因就是薪酬等级对应的条件或要求不明确不具体。如果这些条件或要求明确了，该量化的也以数字确定了，当员工满足更高级别的条件时，当然可以按照流程来晋升，然而，当员工不具备目前级别对应的条件和要求时，理当降低级别对等了。当然，不满足的证据要充分、事实要确凿，经得起法律层面上的推敲，这样，原先困扰我们的给员工降工资就好操作多了。6、结合宽带及谈判制公司一旦制订薪酬等级制度，如果二三个月就调整或变化，未免显得不严肃，但是，市场变化是非常快的，包括员工薪酬在内。如果企业不能适应市场，不能及时做出薪酬调整，很可能在招聘、稳定员工方面会付出较大的成本。所以，为服务好多数员工晋升时，有章可循，制订薪酬等级制度是必要的。但是，为满足特殊情形、突出贡献、吸引或留住人才等需要，公司也应当保有宽带薪酬及谈判薪酬的相关制度，不能只用薪酬等级制度来管理。专家支招2：岗位层级每增加一级，薪酬增加500元合理吗？当然极不合理！同样的500元月薪增加额，对于不同层级的人来说，感觉是不同的，达到的激励效果是不同的，员工因此产生的行为也是完全不同的。甲的月薪是2500元，因为他的态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，相当于薪酬增加了20%，你说他会有什么感觉？多半会很高兴吧。接下来他会怎么样呢？他一定会继续保持自己的优秀，因为说不定一年后，他的薪酬还会继续增加。如果再增加500元的话，他同样会很高兴。乙的月薪是25000元，他同样态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，这时候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你说他会有什么感觉？多半没什么感觉。接下来他会怎么样呢？他可能会继续努力，但即便是努力，也不是为了那500元。他也可能就不那么努力了，因为努力一年后换来了，才只有2%的薪酬增加。这个付出和回报之间呈比例吗？值得他努力吗？他一定会在心理默默的算一笔账。所以，岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分，显然是极不合理的。通用的方法是什么呢？按照比例划分，比如，上一级比下一级，增加10%，当然，计算结果带小数的，可以四舍五入取整。我也见过有的公司HR有“洁癖”，完全不取整，这样算出来是多少就是多少。细节不关键，关键是按比例划分。如果你想增加岗位层级提升的吸引力，这里的比例也可以是变化的，变化的原则一般是层级月底，比例越小，层级越高，比例越高。比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；16-20级的时候，每升高一级，薪酬增加30%。有小伙伴可能觉得，薪酬层级越高，需要增加的薪酬金额也越高。比如薪酬到了每月25000元的时候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的时候，只需要500元就能让薪酬增加20%。那么，层级越高，我们给薪酬增加的幅度越少行不行？比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加10%……这种情况，我见过有说不行的，因为这等于岗位层级越往上，对晋升的鼓励越少，员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣；我也见过有说可以的，因为企业毕竟是要考虑成本的，而且如果比例拉的很大，企业内部的“贫富差距”会拉大，不利于安定团结。其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现，也可以在福利或其他方面体现。我持折中意见，具体怎么做看情境。实施薪酬层级之前，有以下几点事项需要注意。1.明确企业战略要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。明确这些，是实施岗位层级薪酬模式的前提。如果不明确战略就实施这种薪酬，就好像还不知道自己要去哪就开车出门，结果将会因为找不着方向而浪费时间。2.结合组织机构岗位层级薪酬与组织机构的联系非常紧密，二者之间是相互促进、相互补充的关系。在实施岗位层级薪酬前，应当审视组织机构层面的变化，与企业管理方式的变化、组织层级结构的优化或者组织机构的变革相结合。3.注意方法实施岗位层级薪酬的HR应具备人力资源管理和薪酬管理的基础知识和能力。在合理划分薪酬工资带的带宽和上下限。根据不同的类别层级特点设计薪酬方案。同时要做好认知资格的和工资等级的评定标准等基础工作。4.征求意见岗位层级薪酬出台前，要广泛征求公司各方的意见，吸取各方意见中有价值的部分及时作出调整。对于不采纳的意见，也应在宣导时作出关于为何不采纳该意见的必要解释。作为过度，要设计薪酬政策的试行期，以免大面积铺开造成的混乱与不适应。在过渡期内，同样应广泛征求各方的意见并及时修正。专家支招3：对于今天打卡的观点，首先声明，拍脑袋未必是不合理的。因为拍脑袋也是决策的一种方式。但今天的话题要回到“公司将薪酬分为十个等级，每个等级差500”这一结果是否合理上。对这个问题，因为这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，所以我不能直接判断这一结果是否合理。我只能说，对于大多数的公司来说，这样的设计是不合理的。我说不合理，因为这种方式过于简单粗暴，是对我们人力资源专业的一种侮辱。如果这种拍脑袋的方式都行的话，我们做人力资源工作的还有什么地位？还有什么威信？所以这种方式一定要有问题，必须有问题。

不过话说回来了，老板其实也知道是有问题的。因为他希望人力资源能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，而不是以往的拍脑袋。可见老板也在觉醒。当一个老板糊涂的时候，我们应该不如他糊涂；当一个老板专业的时候，我们应该比他更专业。现在老板的问题提出来了，人力资源如何设计薪酬等级制度？

其实并不复杂。在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书的第五章里就有详细的介绍。有书的朋友可以直接翻到118页开始学习。没书的可以读接下来我从里面摘抄和修改的部分内容。要解决如何做好薪酬等级制度的问题。我们先要知道为什么会有薪酬等级。薪酬等级源自于岗位之间的比较。也就是，重要的人或岗位希望获得更高一些的薪酬，以得到公平感。每个岗位的价值不同，便出来不同的等级，对应不同的报酬，让大家感到公平。岗位价值通过岗位评估可以进行大致的估算，这也是我们设计不同岗位薪酬的基础。理想状态是一岗一薪，全部与外部市场比较。但企业里的岗位众多，管理者不可能也没有必要单独分析每一个岗位薪酬。正常情况下，企业只是分析一些典型或重要的岗位，对其它与这些岗位的评估得分相似的岗位，其薪酬标准也接近或一致。这对于员工来说是可以接受的。比如下图所示，我们可以把工程部经理、人力资源部经理、财务部经理、市场开发部经理这四个岗位评分相近岗位的薪酬全部归集到20万元上下。把会计经理、人事主管、项目开发经理这三个评分相近岗位的薪酬全部归依到12万元左右。同一薪酬价位的几个岗位因为岗位评估结果相似，所以薪酬水平接近。但得分差距大了，就不能放到一个等级之内，比如人力资源部经理评分是633分，而人事主管的评分是440分，两者差距较大，薪酬就应该有所差距了。

这个差距应该是多少才能在保持薪酬差距时，又兼顾平稳过渡？如下面这个图。一位资深级的文员，其薪酬可以超过一位资历较潜的主办。相反，当一位文员达到资深级，就可以顺利地过渡到主办这一职位，而薪酬并不会出现断崖式的增长。这是一种比较理想的状态。因为员工能力是平稳增长的，所以配套的薪酬也应该平稳增长。在跨级增长的同时，员工在某一级时，随着能力的增长，薪酬也应该不断增长。这看似一种比较合理，而且是能让大家都接受的理想状态。我们要做的就是向这个方面来努力。这种级别间薪酬差距的划分，需要设计出每一级别薪酬的上限、下限，以及不同层级岗位薪酬交叉（重复）多少，这些是人为设计的。以人力资源岗位中的人事主管为例。假设市场薪酬价位在12000元。在人力资源专业上我们将其分为高级、一级、二级、三级四个级别。当前人事主管在一级水平，我们把12000元作为基准，按照这个标准上调40%后，确定人力资源高级员工的薪酬中间值，下调40%后确定人力资源二级员工的薪酬中间值，继续下调40%后，确定人力资源三级员工的薪酬中间值。每级员工按照中间值向上、向下浮动30%，即可以确定该级别的薪酬范围。同样的人力资源专业，便出现了不同的岗位级别及岗位间的交叉情况。

当然，上例中的浮动比例是40%还是20%是由人力资源管理者自己确定。在设计这个浮动比较时应该充分考虑到上下岗位的联系。为了与上面的说法一致，我们也可以把人力资源高级、一级、二级、三级调整为人力资源部经理、人事主管、人事主办和人事专员。这是对一类岗位的设计。如果我们把众多的岗位分别按此设计，就可以解决岗位等级的问题。

话说到这里并没有完。一位岗位的薪酬不是一个数，而是一个范围，比如人事主管是从8400到15600元。那我们应该给他确定在哪一个级别是合理的？是8400还是12000，还是9000元？而这个9000元是怎么定的？是拍脑袋吗？

管理者解决这个问题，通常使用薪点表。

薪点表中，不同薪等薪级的薪点是不同的，而不同岗位的不同级别的人员，在这个薪点表中应该划入哪一等哪一级，则是根据上面的例子进入的。例如人力资源一级（人事主管），是进入四等到六等的。如果这个表中，1个数字代表1元的话，就是四等3级到六等6级之间。薪点表的设计在同一薪等不同级薪之间一般是一个等差数列