积极的项目管理

积极的项目管理目录哪些活动应纳入项目管理?明确项目成功的标准项目启动---授权项目经理的职责界定项目的交付物项目管理分解及结构确定项目管理活动清单确定里程碑及关键路径规范例行的项目沟通目的明确的项目例会规范的项目文档管理项目冲突管理随机的项目变更关乎成败的项目成本管理项目收尾工作2哪些活动应纳入项目管理？一次性的；具有明确的起止时间的，临时性的；需要横跨多个部门，协同工作的；公司日常管理无法有效规范的；需要具有明确交付物的；3明确项目成功标准明确产出物的优秀、良好、一般及不合格的效果标准；明确成功产出物应当符合的时间标准；明确成功产出物应当符合的费用标准；4项目启动----授权确定项目经理向谁报告，以及向谁通告；确定项目经理的权力范围与责任；项目内容变动的决定人；确定项目对内、对外的接口人；明确授权的时间段；5项目经理的职责项目经理职责对项目成功负责，保证项目目标的实施一致对项目资源进行管理和利用及时与管理层和项目成员沟通，避免无休止争论，善于聆听组织项目实施，挑选项目成员，组成项目团队制定项目有关决策项目经理的能力和素质：全面了解并能获取和利用资源；能够应付危机与冲突的能力具有创造性思维，有创新能力有丰富的管理和领导经验；6界定项目的交付物（范围）确定总体交付物；确定附属交付物；确定交付物的完成时间，效果，提交的方式；项目计划的第一步是项目范围定义，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构7界定交付物（范围）图例快乐运动会后勤支持到位活动组织到位物料支持操作细节活动项目场地支持采购计划操作执行细化活动项目开发场地寻找物料准时全部到位操作执行顺畅所有人快乐参与场地布展完成解决方案效益需求目标交付物8项目管理分解及结构WBS运动会项目策划、组织宣传、通知用具采购策划策划会议主要责任人一稿二稿通知时间费用控制清单审核现场管理技术支持后续工作通知方式通知确认所需物品采购时间现场负责人活动项目活动时间活动注意事项收尾技术要求策划会议宣传推广清单确认机动经费采购入库技术人员负责人时间检核9确定项目活动清单活动清单序号活动清单企业文化部培训部市场部行政部人力资源技术部人员合计工期长短费用预算交付成果A活动策划P

《活动策划提案》A1一稿

SR

《活动策划提案一稿》A2二稿

SR

《活动策划提案二稿》A3定稿

SR

《活动策划定稿》B费用确定P

《活动费用明细》用品采购

S

《用品采购计划》技术调试

P

《技术调试方案》C宣传方案PS

《活动宣传方案》内网宣传

S

邮件通知

S

P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R（Review）表示审核者10为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划以某些特定事件（里程碑）的发生作为阶段的结束的标志当每一阶段结束的时候，需要检查是否达到了项目的阶段目标，并根据检查的结果来判断项目是继续后续的工作还是终止或是需要采取什么措施确定里程碑及关键路径11确定里程碑及关键路径活动策略后勤保障组织实施后勤演练操作演练现场实施协调同步A1=3A10=7A4=5A3=5A6=2A5=4A2=2A8=3A7=3A9=7图形说明：每个顶点代表一个事件，事件说明某些活动或某一项活动的完成，边表示活动，权表示活动持续的时间12确定项目组织结构及角色项目经理策划组长后勤支持组长宣传、组织组长现场控制组长策划北京负责人上海负责人杭州负责人广州负责人技术采购其他13定义清晰明确的项目目标设定目标就是把“你要完成的事”用清晰的语言描述出来，让团队每一个成员都有明确的概念。只要把目标稍微理得清楚些，整个项目的方向就会有惊人的改变。项目目标的原则：SMART就是具体、明确、可测量、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称例子：要建一个网站；要建一个以网站项目管理为主题的网站；为网站项目管理爱好者提供一个交流的平台；为网站项目管理爱好者提供一个学习交流，并能够共同制定详细规范的平台；14活动清单活动名称活动细分负责人星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日活动策划一稿

二稿

定稿会议

●

后勤支持费用确定

用品采购

技术调试

宣传宣传方案

内网宣传

邮件通知

现场控制活动组织

●项目进度安排---横道图15规范、例行的项目沟通明确和具体沟通所要达到的目的为了共同的目标实现及时获取理解和协助项目的最新进展情况沟通的主要对象与客户方沟通与公司领导沟通与项目团队成员沟通：与其它职能部门沟通：寻求理解和帮助沟通的方式项目会议沟通：定期团队的项目全面沟通电子邮件沟通：每天工作电子邮件沟通个人沟通：个别事项，单独的个人沟通沟通承诺沟通成员应就自己负责事项，给出明确的承诺16目的明确的项目例会自上次项目例会以来的主要成就：项目总体及个人成就；项目的进度（数据）情况，根据项目进度表进行汇报；成本管理汇报（财务），将实际与计划对照，包括对偏离计划的情况作出清楚的解释；重大问题及行动计划；说明向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；下阶段的工作计划，整体项目和个人的；特许会议议题（具有紧迫性的议题）；决定下次回顾检查会的召开时间17规范的项目文档管理任何的会议和沟通，都需要有文档资料，并备案；项目进展的各个阶段，甚至每个执行活动都有文档记录，方便开发参与者之间互相沟通；项目组成员中，需要专人负责文档的管理；及时维护和整理；文档编号；项目中所涉及的WORD、PPT、Email等都要统一编号；例如6月运动会，大编码为“YD”，小编码“C”表示策划，“060401”为日期+编号策划的文件编码：YDC060501宣传的文件编码：YDX060501后勤的文件编码：YDH060501现场控制的文件编码：YDK060501及时更新和公布；18项目冲突管理项目管理冲突的类型：关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型（或称认知型）冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突。流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧19随机的项目变更管理变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行项目引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求二是开发过程内部的变更要求项目变更失误的教训：没有明确的变更授权没有对变更进行必要的审核没有对变更的影响进行评估没有让委托方确认接受变更的代价没有对违规变更事件进行严肃