华为SDBE领先模型：闭环战略管理的全面解析-2024-12-组织管理

闭环战略管理从战略到执行的SDBE领先模型CONTENTS书籍简介思维导图内容解析内容简介关于内容“华为发展历史和经营理念、战略管理模式对其他企业及管理人员有非常大的参考价值”SDBE领先模型注重中国企业广泛的适应性和实操性，创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传SDBE领先模型注重中国企业广泛的适应性和实操性，创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、极端注重闭环思维的管理框架。以翔实的案例和示范，从差距分析、标杆管理、领导力、价值观及其在战略规划、战略解码、经营计划、执行管理等层面的具体过程和方法，详细地分析和论述了思维导图思维导图企业战略规划的常见原因和时机选择经常触发一个企业进行战略规划或战略调整的因素主要对手的战略和经营主要对手的战略和经营模式发生了根本性调整和变化本企业所处行业发生了发展阶段的变迁企业生存和发展的宏观环境发生了重大变化本企业自身的愿景和追求发生了重大改变重要的客户群体出现普遍性的、重大的变化决定了它的成长极限。战略管理的关键任务和原则关于战略管理的常见问题和误区战略定力不足理想主义导向老板导向局部优化导向刻舟求剑战略定力不足理想主义导向老板导向局部优化导向袋”袋”企业作为营利性功利组织，制定战略的全部意义在于，构筑长期且可持续的核心竞争力，持续获得超额利润如何落实战略管理的关键任务和要求一个成功的战略管理至少需要完成如下关键任务共同确定的愿景和使命，能够激发团队和个人的使命感和潜能。也可将此看作发展路线，为实现发展目标而逐步明确要做什么，不做什么，用什么方法做等关乎企业发展的重大事项。与短期计划结合，有效迭代。SP解决3-5年的战略问题，BP聚焦于未来一年内的经营计划。标和业务范围，审慎地评估所需要的各类资源，在盘点公司现有资源和能力的基础上，制订合理分配现有尽快跨越战略管理的初级发展阶段战略管理的发展阶段第一阶段：在这个阶段，企业一般没有书面化战略，而且也不需要繁文缛节，老板亲自带领大家不断进行试错和调整。第二阶段：这种情况，一般出现在企业快速发展期或具备相当规模的时候。第三阶段：绝大部分企业在经历了高速发展时期后，面对日趋严峻的经济环境和越来越复杂的竞争状况，赚钱越来越难，发展放缓。在这种情况下，只有精心设计战略规划，精准区分不同业务的价值链，选择良好、高成长性的赛道，并通过良好的业务设计、高效的组织结构、运营和绩效的闭环管理，才能逐步建立新的竞争优势，在众多竞争者中脱颖而出。SDBE领先模型的基本工作过程以下是SDBE领先模型的六个基本工作过程这是战略管理的起点。只有找略才更有针对性和时效性。如根据分析出的与标杆之间的差将短期战略与中期战略逐一分可执行、可衡量的阶段性措施开发可有效衡量阶段性措施和战略管理的若干原则24132413是企业领导人的专属职责，不能授权他人必须确定标杆，并且以差距为规划和执行导向必须与战略执行相结合，其落脚点甚至全部意义在于执行不是一次性结果，它是持续复盘、迭代优化的动态过程企业根据确定的愿景和使命（中长期努力方向选定标杆对象（含假想分析出与其的差距，定下企业经营的战略规划着较大的不确定性，战略规划的实现一般第二章SDBE领先模型BLM及其局限性），领导力战略意图战略制定市场洞察业务设计创新焦点关键任务战略执行正式组织人才管理市场结果价值观领导力战略意图战略制定市场洞察业务设计创新焦点关键任务战略执行正式组织人才管理市场结果价值观为保证落地效果，华为把BLM各个模块进行拆解，创造性地应用到各级组织的战略规划和年度经营计划中的各个环节。实际上华为所使用的战略管理流程，早就已经实现了对BLM战略框架的扩充和优化，或者可以说IBM原始的BLM已经被改得面目全非。把战略规划变成能够重复循环的业务流程，这也体现了华为SDBE领先模型及其价值战略澄清BSC方法BEM方法中期战略价值洞察战略构想战略澄清BSC方法BEM方法中期战略价值洞察战略构想创新组合商业设计流程组织人才绩效差距分析标杆管理领导力量化KPI关键举措预算价值观价值观SDBE领先模型及其价值SDBE领先模型简介及重要概念剖析领导力SDBE领先模型及其价值华为SDBE领先模型的价值和特点SDBE基于要素进行有效管理，以及进行这些要素之间的矛盾协调、分析和促进，为企业的经营和发展提供动力，具有不可估量价值。除了以上价值外，SDBE领先模型还有如下特点：简洁、统一的框架及语言特别注重执行和可操作性重视差距，重视标杆引领作用，实用性强极其重视领导力和价值观的作用逻辑缜密，注意上下左右对齐SDBE领先模型是在战略基础上改良的。它继承并发展更为简洁、更统一的框架来描述整个战略—解码—计划—执行的闭环管理。于概念的界定和运作的第三章差距分析、标杆管理、领导力和价值观差距分析及标杆管理―SDBE领先模型的核心理念，贯穿始终为什么把差距分析和标杆管理作为方法论的核心?对任何企业来讲，产品技术、商业模式、管理上的创新终有一天会放缓或终止，要想持续而长久地活得好，就必须在某些方面有过人之处的同时，没有致命的弱点或短板。而向标杆对象或者业界最佳学习，优化自己，则自然是成本最低、风险最小的选择。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所①现实差距是自身能力或经营现状与现实中存在的标杆之间差距的一种量化②理想差距是自身能力或经营现状与假想标杆之间差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点差距能够被闭环管理的几个关键因素要认识到向标杆学习，缩小综合差距的长期性和复杂性3同一时期，认准一个标杆，深入学习，真正学到精髓3112态度要谦虚，要秉承“先僵化，再固化，后优化”的学习理念学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织任正非对此还有过多次精彩论述，部分摘取如下领导力——组织执行力的根源的构建和打造领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素任正非在干部选拔和任用方面有两个很强的理念和导向：1.猛将必发于卒伍：所提拔的干部，要有基层成功实践经验2.以结果为导向，以胜利为导向，不承认败军之勇领导力在组织中的三大具体作用领导力——组织执行力的根源的构建和打造领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素决断力决断力执行力人际连接力理解力决断力矛盾及矛盾的主要方面；②战略风险承担：在执行力理解力人际连接力价值观的管理和塑造构建和落地价值观的基本原则按价值观的评估和评级来区分一般贡献者和长期同路人，进而对员工的长期薪酬待遇和发展机会产生重大影响。是同为中共党员的任正非和马云的共同选择。嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化”团队性不屈不挠性团队性不屈不挠性敏感性最早提出的是‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样地操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉，大家一起干，这就是狼群的团队合作。狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。第四章战略规划战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜BLM的战略计划部分，其实来源于美世公司的VDBD（ValueDrivenBusinessDesign，中文译为基于价值驱动的业务设计）模型；其年度经营计划部分，则来源于组织行为学领域的纳德尔-塔什曼（Nadler-Tushman）的组织变革模型。IBM其实是集大成者。价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图华为内部称之为“三定”，即“定愿景、定使命、定战略目标”一个好的战略构想，一般要包含以下三个方面的内容和价值：2边界约束3构建使命战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图华为内部称之为“三定”，即“定愿景、定使命、定战略目标”创新组合是指在战略目标实现过程中，采用与之前不同的创新手段及其组合，涉及产品技术、制度流程、商业模式、资源综合利用四方面，目的是更快、更有效地缩小与标杆商业设计创新组合规划环节的落脚点，又是战略解码的出发点。它通过完整地识别、主要业务边界的界定、盈利模式的设计、战略控制点商业设计创新组合价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方向价值洞察的本质：揭示价值创造链上既定行业以及供需双方最核心的冲突和痛点。是企业通过审慎、细致的洞察分析，确定或刷新企业发展战略，以确保企业发展战略的连续性、正确性和可实现性，确保企业经营不出现方向性的选择问题。看宏观企业生存发展的环境或大气候判断（PEST）看行业判断行业吸引力和价值链的转移趋势看客户细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点变化影响看对手看自己价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方向以手机游戏行业为例进行分析，来说明如何“看行业”：SPAN法的分析步骤避让/退出、增长/投资、获取技能、收获/重新细看客户：细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点工具：“市场地图”和“客户画像”市场地图：企业基于战略定位和行业定位，对客户进行细分，以了解目标客户在市场的分布情况，并依此进行市场空间的估算。客户画像：根据既定细分市场上的典型客户群体的综合状况，对其进行画像。华为一般是使用IPD中的MM方法，来对行业、客户进行价值的洞察MM各步骤主要活动市场细分：细分目的及框架、谁购买、购买什么、为什么购买、初选细分市场、验证组合分析：战略地位分析、财务分析、组合分析、选择目标市场、更新细分细分市场分析：产品线目标假设、差距分析、细分市场增长分析、细分市场财务分析、细分市场战略分析、细分市场价值定位、细分市场看对手：选定竞争标杆，对主要竞争对手进行画像竞争分析过程中需要重点考虑的因素和步骤三一除SWOT分析法之外，我们较多地使用竞争雷达图来进行竞争对手分析我们从所有影响企业经营能力和结果的维度，如研发、销售、品牌、质量、服务、成本以及决定企业自身发展的其他维度等，与行业标杆以及竞争企业营能力与现状进行系统分析和比较的一种有效方法，可以一目了然地找出企业经营上的薄弱环节，为下竞争雷达图的绘制步骤示例质量、成本等等；这些轴应该围绕着中心点径向分布并等距竞争雷达图示例977755757953753看自己：准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐个超越收入来源收入来源关键伙伴客户细分价值主张渠道通路关键资源客户关系关键活动成本结构价值洞察结果：评估市场空间和业务前景，输出业务策略市场空间，是指客户在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销计划下，购买某种商品或服务意愿的总数量，或市场市场空间，一般也指在特定的市场中，客户（或消费者）有购买力支撑的，对某种商品的现实和潜市场空间一般是用使用价值需求总量（数量规模）和可支配货产业视角区域视角销售模式客户用户重要性持久性市场总空间战略构想：决定企业战略目标、使命、路径和节奏定愿景：对企业长期、可持续、纲领性的盈利前景做出判断一般说来，一个企业的愿景，必须涉及如下三个方面战略方向愿景必须能够帮助明确战略性方向问题。这个战略战略方向愿景必须能够帮助明确战略性方向问题。这个战略必须能帮助企业形成个性化的标志和特征，从而为整个企业及所有员工指明道路和前进的方向。价值判断愿景要有使命感，也就是说要有价值判断。这个价值判断，需要不断向“存在理由”靠拢，支持组织的战略，它是贯穿于日常工作中的主要观念、态度和信念。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事相关活动。我们这个企业为什么存在？我们所做的这些努力都是为了谁的利益？我们给世界、行业或客户带来了什么影响？战略构想：决定企业战略目标、使命、路径和节奏定战略目标：通过有效、合理、灵活的运营模式，赢得现有细分市场的增长机会什么样的战略目标才是好的，或者说是科学有效的？定发展阶段里程碑：战略构想的落脚点，由战略规划迈向年度经营计划的关键创新组合：如何有效缩小与标杆间的差距，提升实力创新组合的概念和本质：防止盲目创新，“小改进，大奖励”产品产品、服务和市场创新用于聚焦客户和进入市场领域业务模式创新业务模式创新多用于重建和企业扩展运营创新运营创新用以改善核心职能领域的效能和效率力经过较大规模的实践，我们认为创新组合，就是为了尽快弥补与标杆（现实或理想）之间的差距经过较大规模的实践，我们认为创新组合，就是为了尽快弥补与标杆（现实或理想）之间的差距创新组合：如何有效缩小与标杆间的差距，提升实力创新组合的原则及框架：指向差距改善和规模增长华为内部在进行创新组合环节经常遵循的几个原则如下创新手段必须聚焦市场和客户创新手段必须聚焦市场和客户，服务于华为营收或利润的增长不能实现收入或利润增长也与华为始终强调的“以客户为中心”紧密契合。创新手段要简单明了，目标明确，且需要在统一管治构架下自洽展开在SDBE领先模型中，不提倡大范围或复杂的创新，而是提倡能够满足特定需求的创新，或能够达到预期结果创新应该谨慎，步步为营，先试点再推广首先，需要对创新来源进行思考。其次，创新切忌闭门造车，一定要把创新背后的原因、需求搞清楚。最后，最有效、风险最低的创新手段是研究、模仿和学习行业业务组合：审视不同阶段和性质的业务，兼顾市场及格局又非常重要的创新手段。华为基本上每年都会审视本业务或者业务单元，并进行重新定位，采用不同方法或投入不同密度的资源几种常见的业务组合的判断和分析办法231231SWOT分析法代表opportunity（机会T代表threat（威胁）。波士顿矩阵）；）；④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）。根据业务单元在所处的相关市场上的吸引力和竞竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标能力优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造模式创新：改变价值创造的方式和逻辑，以提升企业竞争力环过程，即价值创造、传递和持续获取盈利的程。就一般意义而言，我们可以从两个角度给商业模式下定义。一方面，从通俗意义上来讲，商业模式就是指企业是如何赚钱的。这个问题是商业的本质，也是商业模式的本质。另一方面，从价值循环的角度来讲，商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的过程。商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。把创造出来的价值传递给用户，把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或服务通过何种定位、何种渠道、何种方式到达用户，让用户知晓、感受、使用。在向用户创造和传递价值的过程中获取属于自己的价值。作为一个商业组织，企业必须考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值，进而继续为客户提供产品和服务，以实现价值循环。管理变革：本质是运营管理创新，提升核心领域的效率或效能介商业设计：构建企业价值创造、传递和获取的全过程客户选择：以客户为中心，是华为整个商业设计的起点我们一般就我们一般就客户购买意愿、销售实现难易程度、客户支付能力以及战略匹配度，对客户群体进行定性或定量排序我们可以把如上四个维度，每个维度以1—5分进行量化，最后得到客户群体的排序客户名称购买意愿销售难易支付能力战略匹配度总分客户排序A客户客户选择之所以是商业模式设计的起点，是因为不同的客户群体，对于企业所提供产品愿和购买能力也不同，企业接触该客户的渠定后续价值主张、活动范围、盈利模式、战商业设计：构建企业价值创造、传递和获取的全过程价值主张：聚焦产生力量，识别客户核心、关键的需求和痛点我们认为客户的价值主张主要分为两类，一类是我们认为客户的价值主张主要分为两类，一类是客户的需求，包括隐性和显性需求；另一类是客户的痛点，即客户的困难和问题。只要牢牢抓住客户的这两类价值主张，企业基本上就能保证经营方向不走偏。一旦企业识别并确定既定的目标客户，就要详细分析客户的需求和痛点，并对客户进行综合画像，确定其价值主张的优先排序。在实际工客户价值价值主张描述优先级责任部门价值主张1价值主张2价值主张3在此基础之上，企业必须投入相关资源，保障已经识别出来的这些需求或痛点能够优先被满足或解决。这样才能保证为客户所开发出来的这些关键的、量化的、有优先排序的价值主张，结合前述价值洞察、通过一定的方法分解到年度经营计划（包括KPI和关键举措）当中。这样的机制确保企业保持着对客户价值主张的响应，确保企业走在正确商业设计：构建企业价值创造、传递和获取的全过程活动范围：取舍之道，有所为，有所不为，聚焦产生力量在BLM的推行过程中，发现如果把这个环节改名叫“价值链参与”则可能更好理解。但为了保持名词和沟通的一致性，SDBE领先模型则沿用了“活应用二即使是完全相同的产品和服务应用二即使是完全相同的产品和服务针对不同的目标客户因其价值主张的不同企业的活动范围或商业设计也有可能大不相同。相反不同产品和服务如果其目标客户是相同的,则商业设计可能也是相同的。各种企业必须根据客户选择及其价值主张的分析结论，妥善地根据自身的能力，有选择性地参与价值链环节，有取有舍，也就是说合理地确定企业经营的能力和活动边界。应用一对于自己能力不强或客户价值小的领域要果断放弃或通过合作伙伴来弥补自己的短板;对于自身能力很强或者客户价值主张强烈的关键领域一定要加强长处的发挥或持续投入资源去构建能力,以保障商业设计的成功落地盈利模式：华为通过独特的业务设计发现持续而合理的利润区专利授权模式专利授权模式产品盈利模式服务盈利模式垄断盈利模式某类资质、某种资源上战略控制：华为把技术作为战略支点，打造长期发展根基战略控制点，就是一个企业不易构建、不易被模仿、不易被超越、独特的中长期竞争优势。企业有许多战略控制手段：行业标准、专规划和研发环节；成本领先领域的战略控制点主要是在采购、生产和物流环节；市场营销领域的战略控制点主要是在营销、渠道和门店《发现利润区》这本书，创造性地提出要对战略控制点进行分级管理的理念，我们经过大量的实践和研讨，得到如下的战略控制点：《发现利润区》这本书，创造性地提出要对战略控制点进行分级管理的理念，我们经过大量的实践和研讨，得到如下的战略控制点：综合成本控制点综合能力的控制点相应的企业的战略核心是做产品，做市场，通过成本领先、提升产品质量、扩大市场等方式来获得优势，具体办法有供应商管理、相应的企业的战略核心是做产品，做市场，通过成本领先、提升产品质量、扩大市场等方式来获得优势，具体办法有供应商管理、供应链协同、内部全价值链成本控制，目标是降低产品和服务的r技术、品牌、客户关系上的控制点风险管理：识别战略规划中的主要不确认性并设置预案企业究竟应该如何来做战略风险管理企业究竟应该如何来做战略风险管理，从而减少战略失败的可能性呢？以下是我们常见的处理步骤：风险辨识风险分析风险定量风险预案风险监控发现、识别并描述可能影响战略或其结果的风险，包括风险的严重性、可能明确每种风险发生的可能性和后果，并对风险进行定性的分析，如有可能，企业要通过定量分析，来确定风险大小，并对各种风险进行排序，风险大小是可能性和后果的组合。定量排序需要采取一定的量度标准，如经济资本风在此步骤中，评估最高级别的若干风险，并制订计划来明确这些风险发生时的处理方式，在可接受的条件下，把风险造成的影并使用它来监视、跟踪和审查风险。其中还包括风险机会的辨识，即企业是第五章战略解码战略解码的概念和作用概念1、战略解码就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。2、战略解码是一种工具：它将公司战略重点进行清晰的描述，并转化为具体行动，是“化战略为行动”的有效工具。它的有效工具包一般包括平衡计分卡、战略澄清图、指标鱼骨图等等。战略解码在实际操作中有两个维度垂直维度水平维度垂直维度就是指组织的上下各级要将战略任务逐级分解对齐。因此，从直观上理解战略解码就是战略破译，在上下各级间达成能理解、可落地、可追踪的计划和措施。这个维度的解码，就是让组织中的每个员工理解自己的日常工作与战略之间的联系，确保每一个管理者有意愿和技能根据战略来管理并辅导员工，最终确保整个组织形成合力，组织的战略得到有效执行和落地。水平维度就是指组织的同一层级要拉通，各部门所承接的目标交叉汇总后，能够无遗漏、无偏差地覆盖上一级组织所承接的战略目标。要想实现水平维度的战略解码，就需要对各个下级组织的独特价值进行审视，使同级组织间保持交叉和依赖关系，并且要保留一定的冗余度，以确保组织的战略能够完整无遗漏地被分解到下层各组织。战略解码对于执行的重要意义及四大原则为行动方案；二是通过执行运营及绩效监控真正把行动方案战略解码的常用工具简介32413241平衡计分卡战略地图战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的，以平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业KPI指标鱼骨图BEM战略解码方法及其步骤BEM战略解码方法的来源和核心理念BEM，也叫业务战略执行模型，是华为公司通过多年实践，结合六西格玛质量管理方法总结形成的战略解码管理方法战略解码方法框架：BEM业务战略执行管理模型BEM战略解码方法及其步骤BEM战略解码方法的来源和核心理念BEM，也叫业务战略执行模型，是华为公司通过多年实践，结合六西格玛质量管理方法总结形成的战略解码管理方法战略解码方法框架：BEM业务战略执行管理模型BEM通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。战略导出CSF和KPI战略解码并执行闭环BEM战略解码方法及其步骤通过BEM方法解码战略并导出KPI的关键步骤通过BEM战略解码方法导出KPI的步骤绘制战略地图一个从战略方向推导出战略级KPI的实例方向战略方向的运营定义IPOOC炼分解备选长目运作目的胜利率善比例企业愿企业愿景及战略目标平衡计分卡已成为战略管理的核心理念平衡计分卡最大的优点在于，它从企业的四个方面来建立衡量体系。这四个方面是财务、客户、内部运营和学习与成长，四者相互联系、相互影BSC战略解码方法的工作流程架构大致如下图所示23年度经营计划KPI23年度经营计划KPI与关键任务>1利润利润愿景战略4545结果评估与考评应用组织奖金包干部任用个人奖惩BSC战略解码方法打造四大层面的均衡牵引目标平衡计分卡已成为战略管理的核心理念财务层面该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标是实现股东价值，提高投资回报率。对应的驱动战略和指标包含两个方向：其一是通过改善成本结构和提高资产利用率，实现提升生产率的战略；其二是通过实现客户价值和增加收入，实现企业的增长战略。客户层面直接面向外部客户的部门要做好公司与客户之间的桥梁。对于不直接面向外部客户的支撑部门，则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将内部客户作为自己的服务客户。这就要梳理清楚流程和流程之间的交接关系。内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业核心竞争力。内部运营是整个组织战略实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正创造价值，是企业最具个性的关键层面。学习与成长层面描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力。其与企业内部流程层面进行密切配合，使无形资产与关键有形资产能够为企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准备是否充分的最关键要素。BSC战略解码的关键步骤和指引下级各部门使用平衡计分卡方法进行战略解码的基本过程一、BSC战略解码的重要输入参数二、BSC战略解码的基本流程厂厂战略解码战略解码!战略解码战略解码!↓第六章经营计划制订经营计划的意义和作用经营计划：经营计划：显微镜的作用SP就像是企业经营的望远镜，它最重要的作用是看清方向，避免企业走错路。而BP则像是显微镜。企业要通过BP这个工具，更细致地看清公司的运营细节，有针对性地采取措施。在大多数时候，战略的执行力比战略的构想力更重要。这就是所谓“战略不足，执行来补”。KPI的关键使用SMART原则制定科学合理的目标年度经营计划的关键作用BP最常见的其实就是两个KPI的关键使用SMART原则制定科学合理的目标年度经营计划的关键作用BP最常见的其实就是两个形式的结果输出：①可量化、适合量化的要求，形成KPI指标；②不能量化或不适合量化的要求，形成关键举措。可采用TOPN关键举措管理办法。这是一种自上而下推行的非量化考核和改进方法，它的主要步骤如下：①定义问题——问题与解决方案一样重要；②衡量阶段——实际情况是什么样的；③改进阶段——寻找对策并实施；④控制阶段——形成文件或者流程，改进制度，保障可持续性。制订年度经营计划的注意事项制订一个成功而有效的年度经营计划，需要注意以下事项本组织的中高层管理人员应该广泛参与讨论,形成共识年度经营计划的制订不仅仅在于"结果",有时更在于"过程",重点在于通过研讨的形式,组织核心管理人员充分讨论、交流,BP的形成必须遵循科学而严谨的方法和流程,高效而务实企业BP的制订和输出,必须基于正确的SP规划结果,这里包括完整地执行"五看"动作的价值洞察,企业对于战略发展节奏和里程碑的"三定或四定"的战略构想,更有效率的创新组合,以及更加精准的商业设计,当然也包括对行业标杆对象和差距分析的刷新和重构。开好BP研讨会,这是关键•要通过研讨,基于经营目标制定总策略和KPI明确年度经营计划研讨会的关键研讨议题。形成本组织的KPI和关键举措,并要求下级组织进行展开。跟进研讨会结果和逐个确定下级组织的经营责任书KPI量化考核体系的科学构建平衡计分卡指导思想下的KPI设计平衡计分卡的基本原理、主要内容和作用如下图所示：财务客户内部运营客户内部运营标学习与成长平衡计分卡的均衡性，在KPI设计过程中，主要体现为以下五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡短期目标和长期目标的平衡结果性指标和动因性指标的平衡领先指标和滞后指标的平衡企业组织内部群体与外部群体的平衡KPI量化考核体系的科学构建成熟型业务更强调市场地位的提升，市场份额的扩大，利润率的提高；而成长型业务则需要重点关注收入、利润、增长率，以及合同质量等；而对于新业务，则需要在财务指标上适当放宽松，重点强调增长率和市场目标的实现，不要过分强调财务的绝对值。客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的要素，典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。企业必须从内部价值链分析入手，对企业运营效率进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、产品周转期、产品质量、雇员技能和生产率的各种因素。通过清楚定义业务流程之间的交付件，在主要上下游业务单元之间形成内部客户满意度指标，实现考核指标的互锁。一般在学习和发展层面，包含以下四个方面的常见内容：人力资本（执行战略活动所要求的战略所要求的信息系统和基础设施的建设以及所要求的动员和维持变革流程的组织能力）、战略资本（支持战略所要求的核心无形和关键有形资产）KPI体系设计的若干原则和操作指引四大原则和相关操作指引KPIKPI的设置要突出重点KPI是否体现了本组织的KPI是否体现了本组织的KPI是否落实了上级组织KPI是否能够支撑组织端KPI数量应该控制在12—15个，单个KPI的比重在5%—35%。KPIKPI的设置要体现对组织的均衡牵引KPI是否体现了平衡计分卡KPI是否体现了当期绩效和KPI是否可能鼓励不期望或是否可能造成唯KPI化，造成局部优化而全局劣化？KPI的衡量标准和计算方法是否明确并统一？KPI的管理责任主体是否明确？数据是否可用较低成本来获取？KPI是否简单、清晰、易于被考核部门的努力，是否会被考核部门是否清楚改善的指标是否可轻易地造假或歪关键举措的管理办法及架构关键举措：“零缺陷”持续改进”，方法介入关键举措的管理办法及架构关键举措：“零缺陷”持续改进”，方法介入战略管理对于不能量化的关键举措，按其重要性或者定标准进行排序，把排序靠前的N个问题，即TOPN，作为重点改进的工作重点，拿出来进行专项改进，以便在保证企业年度经营计划完成的同时，牵引整个企业或组织的竞争力不断提升，这就叫关键举措（华为也叫TOPN重点改进）。华为的持续改进体系：“以客户为中心”+“核心竞争力构建”华为在十几年前发布的公司质量管理体系中明确规定，针对公司的持续改进体系，改进重点主要来自两个方面：改进重点来自客户需求和客户痛点，体现的是“以客户为中心”的价值观改进重点来自华为公司的长期战略和发展目标，体现的是核心竞争力的构建要求确定企业或本组织的关键举措的一些建议如下关键举措清单序号战略目标重点工作内容相关责任人质量好完善供应链全面质量管理体系XXX通过PDCA全面质量管理方法，针对TOPN持续改进企业经营PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母缩写，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，且循环不止地进行下去的科学程序。PADC年度经营计划的逐级确认和再分解在公司愿景和使命确定的前提下，公司要对以下这些重要事项或环节做个澄清或形成结论。以下重要事项或环节可以依照顺序进行，也可以不严格按照顺序进行，但要形成结论。公司愿景和使命向战略规划转化选择赛道，提供相应的产品或服务形成战略构想确认标杆和分析差距决定创新手段的组合战略规划通过战略解码向中期目标转化一般在通过战略解码逐步向下求精的过程中，我们需要输入的信息有:①公司整体中长期战略规划（含愿景、使命、价值观等⑦本部门的组织架构及职责；⑧其他。中期关键任务研发体系TOPN中期关键任务研发体系TOPN供应链体系TOPN中期战略KPI股东关注→财务指标客户关注→客户指标好的产品→产品指标优质服务→服务指标高效运营→运营指标持续改进→成长指标企业中期战略目标转化形成KPI和关键举措以华为一个典型业务部门的年度经营计划为例，其具体要求输出的信息如下：年度经营计划，是一个企业或组织在下一年度的行动指南，它必须是非常细致而且经得起各方面推敲的以华为一个典型业务部门的年度经营计划为例，其具体要求输出的信息如下：——发展策略和客户对标分析——关键市场及细分策略——发展策略和客户对标分析——关键市场及细分策略——客户及市场作战地图——财务费用及人力预算——组织建设及HR管理——本年度具体的KPI和关键举措——各部门的KPI分解——各部门关键举措——PBC管理划回款、现金及盈利人均效益和成本研发、技术、产品、服务——组织效率激活第七章执行管理组织及其绩效：科学设计和管理组织，匹配战略实现在组织设计或调整时，如下原则一般需要遵循：匹配企业的发展战略支撑企业商业设计的实现均衡稳定原则对企业组织进行设计和有效管理需要注意的一些要素以及人均成本、人均收入、人均利以及人均成本、人均收入、人均利组织结构和管理方式组织的成本与效率32451组织规模组织结构和管理方式组织的成本与效率32451组织形态组织的物理布局关键岗位识别和设置：搭建组织的骨架和筋肉关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实常用的识别和判定办法组织设计“四定”及相关原则242432定级4定编组织绩效及其管理原则：组织千军万马，高效向同一个目标冲锋华为从多年前起，为防止公司唯每个主管聚焦最重要的指标，重视经营结果，而非形式或过程。他认为企业管理不是绣花，不要搞得花团锦簇，不能重过程而忽基于BSC原理的最核心特征，必须均衡财务、客户、内部运营以及学习与成长各个层面的目标，通过科学而合理的战略解码，对不同部门实现不同的牵引，最终达到组织战略乃至愿景哈默的流程管理“四问”一问二问三问流程管理之道：聚焦业务，结果导向，高信息化，与时俱进流程要完整流程要完整、系统地反映业务的本质，对业务产出负责，业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环流程要反映业务的本质式管理以目标和客户客户满意度是衡量各种业务流程管理质量的根本依据，客户满意度是衡量各种业务流程管理质量的根本依据，也是各环节考核指标体系设计的核心。客户满意度是考核流程质量的核心为了提高企业流程管理本身的效率，必须提高流程管理的程序化、为了提高企业流程管理本身的效率，必须提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。提高流程管理信息化水平，与时俱进任正非在华为内部的管理研讨会上说：任正非在华为内部的管理研讨会上说：“流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。”流程型组织企业建成的一个最重要的标志就是，企业所有者，对流程实施的效果负责，对结果负责，而不是对流程本身负责。企业各类流程的分类以及分层分级管理在华为公司内部，对流程有着两种不同形式的分类第一种是按作用来进行分类公司级运营流程：流程架构一级主流程该流程是公司管理的主线。在华为，一般是指为客户创造价值的流程，它是公司存在的基础，其中包括DSTE流些流程一般是围绕客户展开，而且需要多个部门参与和配合，是公司层面的主流程。流程架构一级主流程部门级支持流程：二级子流程三级子流程一般是指企业内各职能部门的流程，它的主要作用是为运营流程的高效执行提供服务和支持。部门级支持流程包括行政服务流程、HR考勤流程、财务流程、生产流程、采购流程等等。这些流程要么不直接面对客户，要么是以本部门为主展开，不会大规模涉及其他部门，因此会归到管理支持流程中。二级子流程三级子流程第二种是按管理的层级进行分类，不同层级的流程对应着不同管理层级的工作项目团队项目团队基层员工基层主管基层员工基层主管企业流程管理的关键步骤做”的问题。需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、部门，进行流程管理实际落地的工作。,包含成熟度评估、流程绩效管理、过程保证等工作。这个步骤主要是两个动作，一是对流程的分层分级授权，即对流流程规划流程规划流程建设流程运营流程推行企业流程管理的关键步骤三是产品和服务肯定有缺陷，客户肯定也有新需求和新痛点，产品和服务要不断地改进升级。这三件事情对应三大业务流，再加上企业的战略和执行管理流程，就形成了公司四大经营业务流程。客户产品开发解决方案：IPD从线索到回款、产品和服务变现：LTC从问题到解决：ITR客户华为四大公司级主流程简介IPD流程：集成产品开发流程，开发有竞争力的产品和方案IPD主要包括了三大重组，它包括流程重组、市场重组和研发重组。同时产品开发的流程中还需要注意若干关键成功要素流程重组市场重组评价考核刷新产品方案市场重组评价考核刷新研发重组为何华为认为IPD是个商业流程？这是因为IPD流程运作的精髓就是），华为四大公司级主流程简介IPD流程：集成产品开发流程，开发有竞争力的产品和方案IPD主要包括了三大重组，它包括流程重组、市场重组和研发重组。同时产品开发的流程中还需要注意若干关键成功要素流程重组市场重组评价考核刷新产品方案市场重组评价考核刷新研发重组这里主要指的是企业要在整体上对所有研发项目商业计划的完成情况进行审视和管理。包括就项目的开发进度、营销、销售、客户满意度、融资以及损益向公司进行会议汇报，也就是说对研发资源的整体投入进行最优的管理，用最合理的、最少的投入达到目标，保业务分层，就是把研发从大的层面上分成外部层面和内部层面。外解决方案层和集成服务层三个层面。内部层面主要包括平台层和技术层，它的每一个层面既支持上一个层面的开放，同时也面向市场，具有相对的独立性，可以面向客户的定制需求来开发。供应基础模块做得越完善，整个开发进度的标准化程度就越高，定制化程度比重就越小，开发进度就越快，开发效率以及开发质量也就越高。通过这两个重大创新，华为成功地实现了异步并行开发，在体制上极IBM顾问给华为留下了一套研发效率的度量体系，这套度量体系一直在无形地督促华为。每年华为内部都要用IBM这套度量体系来对它的研发管理进行一次度量，最后判断当前处在一个什么样的水平，华为四大公司级主流程简介从线索到回款的销售流程，完成商业运作的业务闭环打造高质、快速、卓越的服务体系HRBP制度：业务主官的伙伴，协助战略成功和业绩达成组织管理组织管理干部与关键人才管理文化和价值观传承华为针对HRBP这个角色，成功地总结出V-CROSS角色模型，用这个模型来说明华为HRBP将在公司扮演的六大角色：核心价值观传承的驱动者（CoreValue）、变革推动者（ChangeAgent）、关系管理者（RelationshipManager）、HR流程动作者人才管理四象限：识别和选拔A象限、B象限人才，打造高绩效组织待审视者“审慎使用”A象限优秀卓越者待清理者“立即清理”待辅导者D象限员工：低意愿，弱能力，属于待清理者。这种员工，基本对企业没价值，或者说具备负面价值。在影响可控情况下，需要尽快清理。对不同象限的员工采取相应的工作策略，具体内容如下：高意愿，强能力，属于优秀卓越者。企业的策略就是给其高度信任和放权，压担子，提供协助，让其放手工作。在做出成绩时，按其绩效给予及时奖励，并作为未来的主管进行培养和提拔。高意愿，弱能力，属于待辅导者。这种员工，大多是由于