第五章 组织设计(徐)

第四章组织(zǔzhī)设计

本章主要阐述了组织管理(guǎnlǐ)、组织设计、组织中的层级化和职务，要求重点掌握组织管理(guǎnlǐ)的基本概念、组织设计的影响因素和原则、组织层级化的概念及其内容，掌握组织中职务的主要内容。

本章重点:1.组织的基本概念2.组织的部门化3.组织的层级化

本章难点:1.组织的层级化共八十八页第四章组织(zǔzhī)设计巴比塔的传说巴别塔是《圣经》故事中提到的一座通天塔，他由挪亚的后代所建。《旧约·创世纪》第11章曾有这样一段描述：古时候，天下人都说一种语言。人们在向东迁移的进修，走到一个叫示拿的地方，发现一片平原，就住下来。他们计划修一座高塔，塔顶要高耸入云，直达天庭，以显示人们的力量和团结。塔很快就建起来了。这惊动了天庭的耶和华。他见到塔越建越高，心中(xīnzhōnɡ)十分嫉妒。他暗自思忖，现在天下的人们都是一个民族，都说一种语言，他们团结一致，什么奇迹都可以创造，那神还怎么去统治人类？于是耶和华便施魔法，变乱了人们的口音，使他们无法沟通，高塔也无法继续建下去，最终没有建成。这就是关于“通天塔”的传说。

共八十八页第四章组织(zǔzhī)设计弥勒佛与韦陀的传说去过寺庙的人如果留心的话，就会发现一进门首先看到的，便是弥勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴沉的韦陀。相传在很久以前，他俩并不在一起，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以香客甚众，但他丢三落四(diūsānlàsì)，不善理财，致使入不敷出。韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得香客越来越少，以至于香火断绝。佛祖查看香火时发现了这个问题，就将两人放在同一庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客；韦陀掌管财务，严格把关，铁面无私，锱铢必较。在二人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。共八十八页第四章组织(zǔzhī)设计

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计(shèjì)和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨共八十八页第四章组织(zǔzhī)设计本章主要内容组织与组织设计(shèjì)

组织的部门化组织的层级化共八十八页4—1组织(zǔzhī)与组织(zǔzhī)设计一、组织的含义与作用1.实体组织，即名词意义上的组织：①是为实现某一共同目标而由若干个人组合(zǔhé)形成的一个系统。②是为实现既定目标，通过人与人、人与事及信息的有机结合所形成的社会系统。公司、学校、医院、政府机构等都是组织。共八十八页实体组织概念包括三种含义：一是组织必须(bìxū)有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；二是组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；三是组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。共八十八页4—1组织(zǔzhī)与组织(zǔzhī)设计

一、组织的含义与作用2.职能组织，即动词(dòngcí)意义上的组织：①是指在特定环境中，为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。②是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。共八十八页

职能组织概念主要包括以下的含义：

一是合理地设计组织机构，即明确组织机构所涵盖(hánɡài)的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确定合理的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织与环境之间的关系。

共八十八页3．组织(zǔzhī)的作用

金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织(zǔzhī)的作用之大。组织的基本作用可以概括为以下两个方面：

共八十八页温州大学(dàxué)商学院11社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项活动,譬如农民起义---，登月计划----。这种联合与协作是以各种组织的形式完成的，它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才能(cáinéng)在复杂的环境中实现个人存在的价值。

（1）人力汇集作用共八十八页温州大学(dàxué)商学院12

（2）人力(rénlì)放大作用人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是：“1+1>2”。从这个意义上说，组织具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。当然一个组织是否具有上述功能，还要看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的现象，也有“三个和尚没水吃”的状况。共八十八页3．组织(zǔzhī)的作用

组织的作用与功能都是组织的基本结构决定的。金刚石与石墨、部队与老百姓的不同主要是结构不同，所以作用与功能就大不相同。组织的基本作用有：（1）人力(rénlì)汇集作用，积涓涓细流以成江海，以完成个人所不能完成的工作；（2）人力放大作用，即通过组织作用，达到人力作用放大的效果。共八十八页5—1组织(zǔzhī)与组织(zǔzhī)设计二.组织(zǔzhī)设计的必要性分析1.组织设计的含义组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。

设立或变革一个组织结构就是组织设计（罗宾斯，1996）。共八十八页2．

组织(zǔzhī)设计的必要性

现代化的大型组织，管理者能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。必须通过组织设计对组织的活动进行(jìnxíng)细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法。共八十八页3.组织设计(shèjì)的目的

综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且(bìngqiě)能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。共八十八页4—1组织(zǔzhī)与组织(zǔzhī)设计二.组织设计的任务和原则

（一）组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰(qīngxī)的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

共八十八页组织(zǔzhī)结构

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

或：依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位(gǎngwèi)和人员分工，规定相应的权力和责任而形成的组织系统。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。共八十八页职能(zhínéng)和职权

职能：就是(jiùshì)管理者为了有效的管理必须具备的功能，或管理者在执行其职务时应该做些什么。

权力：通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。

职权：是指来源于组织中职位的权力，是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。终极来源是组织的所有者。职权既来源于一个人在组织中的地位，但同时还要看下属是否接受它。

共八十八页直线(zhíxiàn)职权、参谋职权与职能职权

直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。（教材P185）是完整的职权。拥有直线职权的人有权作出决策，有权对下属进行指挥和命令。

参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（P185）是有限度的、不完整的职权。是一种顾问性的或辅助性的职权。有筹划和建议权，但本身并不包括指挥权和决策权。

职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许(yǔnxǔ)他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。（P185）是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使。共八十八页组织系统示意图

图4－1是一个(yīɡè)典型的组织系统示意图

共八十八页（二）组织(zǔzhī)设计的原则1．层级原则2．有效管理幅度的原则3．统一指挥原则4．责权对等原则5．适当授权原则（集权与分权相结合原则）6．柔性经济原则（弹性结构与高效(ɡāoxiào)精干原则）7．分工与协作原则8．因事设职与因人设职相结合原则共八十八页组织设计(shèjì)的原则（1）1.层级原则

由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，称为组织层级（层次）组织中的每一个人都必须(bìxū)明确：（1）自己的岗位、任务、职责和权限（2）自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责（3）自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。共八十八页组织(zǔzhī)设计的原则（2）2．有效管理幅度的原则

有效管理幅度是指一个(yīɡè)管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个(yīɡè)数量的概念。（1）管理幅度设计的影响因素（见教材P184页）①管理工作的内容和性质②管理人员的工作能力情况③下属人员的空间分布状况④组织变革的速度⑤信息沟通的情况（2）法国管理顾问格兰丘纳斯关于工作关系数的研究；（见教材P167页）（3）管理幅度与组织层次成反比共八十八页2．有效(yǒuxiào)管理幅度的原则法国管理顾问格兰丘纳斯关于工作关系数的研究；

当直接指挥的下级数目(shùmù)呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：N=n(2n-1+n-1)

其中：N——协调的人际关系数；n——管理幅度

nNnN123456161844100222789101213490108023765210247082359602共八十八页2．有效管理(guǎnlǐ)幅度的原则管理幅度与组织(zǔzhī)层级的互动性（见教材P182-P183页）（1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反比；（2）两种基本的组织形态：扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少；锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。（两种组织形态的优缺点见教材P183页）共八十八页

组织(zǔzhī)幅度与组织(zǔzhī)层级比较图

（最高阶层(jiēcéng)）组织幅度为4组织幅度为812

组

3

织

4

层

5

级

671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员：4096管理人员(层级1-6):1396幅度：8非管理人员：4096管理人员(层级1-4):585共八十八页2025/1/228

3.统一指挥原则

－－－每个下属有且仅有一个(yīɡè)上级ABCDEFG避免“多头(duōtóu)”领导共八十八页3．统一指挥原则(yuánzé)1.确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。

2.任何一级组织只能有一个正职。

3.下级组织只能接受一个上级组织的命令(mìnglìng)和指挥，防止出现多头领导,不能“一仆二主”。

4.下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。

5.上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。

6.职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。共八十八页4．责权对等原则(yuánzé)

权力是指在规定的职位(zhíwèi)上所具有的指挥与行事的能力。责任是指接受职位、职务时所应尽的义务。权责二者应是相符和对等的。共八十八页4.责权对等原则(yuánzé)有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力(wúlì)完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。没有人应当对其不拥有权力的事情负责。共八十八页5．适当授权(shòuquán)原则（集权与分权相结合原则）

集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度(chéngdù)越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。要搞清集权和分权的概念与各自的优点和缺点，正确处理二者之间的关系。共八十八页6．柔性经济(jīngjì)原则（1）组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。（2）组织的结构应当(yīngdāng)保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。（3）组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。（4）组织的柔性与经济是相辅相成的。共八十八页7．分工(fēngōng)与协作原则

是社会化大生产(shēngchǎn)的客观要求。分工是管理过程的专业化要求，协作是管理的系统化要求，二者是相辅相成的。共八十八页

四.组织设计的影响因素

（1)环境（2）战略(zhànlüè)（3）技术（4）组织规模（5）生命周期战略(zhànlüè)外部环境绩效技术组织结构

组合

影响

协调

工作专业化

职权

规章

部门划分

领导系统

等级制

直线指挥系统

控制幅度

工作人员与职能参谋系统

图4-2组织设计的权变要素

管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图4－2显示了这些要素之间的互动关系。

共八十八页三.组织设计(shèjì)的影响因素机械式结构(jiégòu)和有机式结构(jiégòu)机械式

有机式机械式结构严格的层级关系固定的职责大量的规则正式的沟通渠道集权的决策高耸的结构有机式结构合作（纵向和横向）不断调整的规则极少的规则非正式的沟通渠道分权的决策扁平的结构共八十八页三.组织(zǔzhī)设计的影响因素

（一）环境(huánjìng)的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模（五）组织生命周期的影响

共八十八页4—2组织(zǔzhī)的部门化

组织设计任务的实质是按照劳动分工(fēngōng)的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工(fēngōng)又要求组织活动保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化，即组织横向结构的合理化。

共八十八页4—2组织(zǔzhī)的部门化一.组织部门化的定义(dìngyì)按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。共八十八页4—2组织(zǔzhī)的部门化

组织部门化（横向结构）：指的是同一管理层次的各个部门的职权配合及其之间的相互关系。——分工、协调、相互制约。组织部门化要做到职能互补。欧洲的一种诙谐说法是：什么是天堂——天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，德国人来组织(zǔzhī)一切。什么是地狱——地狱就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，意大利人来组织一切。爱迪生的科学发明，离不开三个得力助手。共八十八页二.组织部门化的基本(jīběn)形式

职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门(bùmén)。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。

共八十八页图4—3按职能(zhínéng)划分的部门化组织图人事部总经理财务经理总经理办公室法律(fǎlǜ)事务部研发经理营销经理生产经理采购经理共八十八页职能部门化的优缺点

优点：（1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；（2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，强化控制，避免机构重叠。

缺点：（1）资源过分集中；（2）可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合(pèihé)；（3）部门利益高于组织整体利益可能会影响组织总目标的实现；（4）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”的人才成长。共八十八页供应部经理(jīnglǐ)A产品(chǎnpǐn)经理图4—4按产品或服务划分的部门化组织图人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理营销经理共八十八页产品(chǎnpǐn)或服务部门化的优缺点

优点：（1）充分合理(hélǐ)地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，有助于促进合理(hélǐ)竞争、比较不同部门对组织的贡献、决策部门加强指导和调整；（2）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：（1）组织需要更多的“多面手”去管理各个业务部门（2）各个部门可能存在本位主义倾向，会影响组织总目标的实现；（3）部门中某些职能管理机构重叠会导致管理成本增加和监督成本的增加。共八十八页图4-5按地域(dìyù)划分的部门化组织图人事部总经理日本(rìběn)市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部共八十八页地域(dìyù)部门化的优缺点

优点：（1）可以把职权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；（2）地区管理者可根据当地实际情况灵活决策；（3）通过人员本地化，可以充分利用当地资源，降低风险，减少(jiǎnshǎo)外派成本。

缺点：（1）组织需要较多的能独挡一面的地区主管人员，且难以控制（2）可能会存在职能机构设置重叠，导致管理成本过高。共八十八页

图4—6按顾客划分(huàfēn)的部门化组织图

市场部经理(jīnglǐ)法人团体部批发商部零售商部共八十八页顾客(gùkè)部门化的优缺点

优点：（1）通过设立不同的部门(bùmén)满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户的意见反馈，有利于组织不断改进自己的工作；（2）能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造新的需求，建立持久性竞争优势。

缺点：（1）可能会增加与需求不匹配而引发的矛盾和冲突；（2）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的人员；（3）顾客需求偏好的转移，可能无法时刻明确顾客的需求分类，造成业务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。共八十八页燃煤供应部送配电(pèidiàn)部锅炉(guōlú)部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部图4—7按流程划分的部门化组织图总经理

共八十八页流程(liúchéng)部门化的优缺点

优点：（1）能够充分发挥人员集中的技术优势(yōushì)，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势(yōushì)；（2）简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围。

缺点：（1）部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。共八十八页4—3组织(zǔzhī)的层级化组织的层级化的定义指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权(jíquán)化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计中应处理好以下关系

1、组织层级化与管理幅度

2、组织层级化与集分权

3、组织层级化与结构的有机化共八十八页4—3组织(zǔzhī)的层级化

组织的层级化（纵向结构）；是指通过决策权在各个管理层次的合理配置来实现的。主要解决集权与分权的关系问题。组织层级化要做到素质互补。

在现实生活中，人有不同素质类型。一个人既要多谋，又要善断，还要善于动员下属有效实施决策，还善于对决策和执行结果进行监督的“全才”难得甚至难有。好的组织善于实现不同类型人才(réncái)的互补组合。

共八十八页一.组织(zǔzhī)的层级化与集分权

（一）职权的来源(láiyuán)及其形式

（1）职权——指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。

（2）职权分为三种形式：

直线职权——指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chainof

command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。

职能职权——一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。共八十八页（3）管理中的职权(zhíquán)来源

管理中的职权来源于三个方面：

(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权，

(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，

(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

[注意]职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外(lìnɡwài)，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。共八十八页（二）组织层级(cénɡjí)化中的权力来源与分配

权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织(zǔzhī)中人与人之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。按照法兰西(JohnFrench)和雷温(BertramRaven）等人的划分方法，权力可以分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力。

共八十八页2025/1/2

权力(quánlì)

职权层次权力核心

职能

财务会计(kuàijì)

人事营销

生产

研发权力——一个人影响决策的能力。共八十八页2025/1/2提示：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可向权力的内圈作水平移动(yídòng)而不必望上升迁。共八十八页（三）组织层级化设计(shèjì)中的集权与分权

集权(jíquán)是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。共八十八页2025/1/260

集权(jíquán)倾向产生的原因组织的历史

规模：小大决策权的使用成为习惯领导的个性

集中控制权力是保证个人意志绝对被服从的先决条件。

政策(zhèngcè)的统一与行政的效率

共八十八页2025/1/2选择集权的情况：当环境和组织相对稳定且可预测时，集权是可行的。在一些小企业由业主自己掌握(zhǎngwò)经营的情况下，集权方式也是常用的。当组织处于不景气、压缩人员开支等条件下，也多采用集权方式。共八十八页2025/1/2促进分权的因素组织的规模活动(huódòng)的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素

政策的统一性缺乏受过良好的训练的管理人员共八十八页2025/1/2选择分权的情况：当组织在复杂、多变的动态环境下运作时，需要组织具有足够的柔性，采用分权合适；大型组织和分散型组织，因所需决策的范围广且复杂，应尽可能采用分权形式(xíngshì)；正处于发展中的组织，一般宜采取分权形式；为了组织的发展，需要储备未来的干部，需分权，让更多中下层干部通过实践提高其才能。共八十八页在组织层级化设计(shèjì)中，影响组织分权程度的主要因素

(1)组织(zǔzhī)规模的大小

(2)政策的统一性

(3)员工的数量和基本素质

(4)组织的可控性

(5)组织所处在的成长阶段共八十八页（四）组织层级(cénɡjí)化设计中的有效授权

授权的含义

1、分派任务

2、授予权力(quánlì)或职权

3、明确责任

授权的原则

1、重要性原则

2、适度原则

3、权责一致原则

4、级差授权原则

所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。共八十八页2025/1/2授权(shòuquán)与分权1.涵盖的范围不同

孔茨认为：分权是授权的一个基本方面。

授权的涵义略大于分权，授权是上级把权力(quánlì)授予下级；

分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。共八十八页2025/1/2授权(shòuquán)与分权2.基本内涵不同

授权实质是要别人为自己做事，是上级授予下级责任和权力(quánlì)，授权时一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由实施人自己来决定的权力(quánlì)。授权者对所授权力(quánlì)负有责任。分权是组织中权力的再分配，其实质是要实现权力的分散。分权者对分配后的职责不负有责任。

共八十八页2025/1/23.出发点不同（1）授权的目的在于使各级管理者能有更充足的时间思考和处理那些在本岗位(gǎngwèi)对整个组织更重要的事情，而不被琐碎的事务所纠缠，从而使整个组织更有效率。（2）分权的目的在于实现权力相互制约、权力制衡，使复杂的组织决策更具科学性，避免由于权力过于集中带来决策风险和权力滥用。分权是与集权相对应的概念。共八十八页2025/1/2

画面：中国某企业总经理的一天

下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求(yāoqiú)辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？"

忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家，家人已入梦乡。共八十八页二.组织(zǔzhī)结构的层级化与有机化

1.组织的层级化设计中的两种结构(jiégòu)形式

(1)层级组织

(2)有机组织层级组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。

2.几种典型而实际的结构类型

(1)直线—职能型结构

(2)分部型结构（事业部制）

(3)矩阵型结构

(4)动态网络型结构共八十八页1.直线(zhíxiàn)职能制

直线职能制结构是一种以职能为导向，把统一指挥和分工协作原则有机结合起来的组织结构形式。是一种集权为主要特征的组织结构。其特点为：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，分别从事(cóngshì)专业管理，企业组织任务集中明确，上行下达。共八十八页

直线(zhíxiàn)职能型结构示意图

总经理财务部经理(jīnglǐ)市场部经理人事部经理研发部经理车间车间车间车间共八十八页

图4—8直线(zhíxiàn)—职能型结构示意图

校长(xiàozhǎng)教务处处长学生处处长二级学院院长人事处处长财务处处长专业系主任专业系主任专业系主任专业系主任共八十八页直线—职能型结构(jiégòu)的特点和优缺点

特点：1）按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。实行统一指挥，是一种相对集权的组织结构形式。2）把组织管理机构和人员分为两类：直线(zhíxiàn)指挥部门和人员；参谋部门和人员。前者在自己的范围内有一定的决策权，对其所属下属实行指挥与命令的权力，对自己工作部门的工作负全部责任；后者是直线(zhíxiàn)的参谋，对下级直线(zhíxiàn)部门

只能提供建议和业务指导，没有指挥与命令的权力。

共八十八页1.直线(zhíxiàn)职能制直线职能制的优缺点优点(yōudiǎn)：（1）分工严密，每个职能部门的职责容易明确规定；（2）上下级关系清楚，易于保证集中统一指挥；（3）每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；（4）每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织系统较为稳定。共八十八页1.直线(zhíxiàn)职能制缺点：（1）下级部门的主动性和积极性的发挥(fāhuī)受到限制；（2）部门之间互通情报少，不能集思广益作出决策；（3）各部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，上级主管协调工作量大；（4）难以从企业内部培养熟悉全面情况的管理人员；（5）整个企业的适应性较差。适用于品种相对单一，规模相对较小，市场需求较为稳定的企业共八十八页2.分部(fēnbù)型（事业部制）结构

分部型结构也称事业部型结构。是指组织面对不确定的环境，按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。

是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为(chēnɡwéi)“斯隆模型”。共八十八页2.分部(fēnbù)型（事业部制）结构

基本特点是

各事业部实行独立经营、单独核算。高层(ɡāocénɡ)管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。

其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。共八十八页图4—9分部(fēnbù)型（事业部制）结构示意图

赫尔(hèěr)希食品公司的分部型结构

董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁人力资源部财务部开发部投资部工厂A工厂B技术部销售部采购部共八十八页分部(fēnbù)型（事业部制）结构的优缺点优点：（1）有利于高层管理者摆脱日常(rìcháng)繁杂的行政事务，集中精力做好有关组织的战略决策事务和大政方针。（2）各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；（3）提高管理的灵活性、适应性和主动性。（4）有利于培养“多面手”式的管理通才和高层管理人才。缺点：（1）事业部均有完备的职能部门，机构重复，造成管理人员增多和管理成本增高；（2）各事业部之间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，导致组织整体利益受损，并影响组织长期目标的实现。共八十八页图4—10矩阵(jǔzhèn)型结构示