成本管理讲义 华南理工大学

成本管理华南理工大学

或本管耀•义

工育管理孽院金计建

目录

第1章成本核算简介

第2章标准成本管理

第3章战略成本管理

第4章质量成本管理

第5章目标成本管理

第6章责任成本管理

第7章约束理论简介

第1章成本核算简介

要紧内容：成本概念与成本核算程序，支出归集，支出分配，完工产品成

本计算方法，作业成本法简介

~成本概念与成本核算程序

1.支出、费用与成本的关系

营

投

其

利

偿

所

主

公

资

资

业

债

他

润

得

营

允

产

支

支

外

税

业

分

业

减

价

出

出

支

支

务

配

务

值

值

出

出

支

支

税

损

变

出

出

金

失

动

损

失

支出、费用和成本的关系示意图

思考：产品成本与期间费用划分的意义(对当期利润的影响有何不一致)？

2.产品成本核算的通常程序

(1)支出归集

平常，按照会计制度规定，将发生的各项生产性支出登记入账。比

如，将生产工人工资计入“生产成本-基本生产”，将行政人员工资计入

[][]□00□0DDDD00

二、支出归集

1.材料费归集。按材料用途分别计入有关账户

2.工资归集。按职工所属部门分别计入有关账户

3.折旧费归集。按固定资产用途分别计入有关账户

4.税金核算。

三、支出分配

五、作业成本法简介

1.制造成本法的缺陷

（1）技术进步使产品成本信息失真问题日益突出。

制造费用分配标准不够准确必定会导致一定程度的成本信息失

真，但在产品成本要紧由“工”与“料”构成，制造费用所占比重

较小的情况下，失真程度不可能太大，尚可同意，但随着技术进步，

产品成本中的“工”与“料”所占比例在不断下降，制造费用所占

比重在不断上升（要紧指制造费用中的劳动保护费、废水处理费、试

验检验费、无形资产摊销等上升）,成本信息失真问题便日益突出了。

（2）造成高低端产品成本倒挂

低（高）技术产品意味着制造费用中的“工”与“料”比重较大（小），

设计、试验与技改费等比重较小（大）。由于作为分配标准的“工时’

或者“工人工资”与这些费用缺乏有关性，因此可能出现低（高）技术

产品分配到比事实上际较多（少）的这些费用，从而高（低）估了其成本,

导致高低端产品成本倒挂，不利于低端产品的“价格竞争”与高端

产品的“差异化竞争”。

（3）成本范围局限于生产阶段，产品成本不能成为产品定价的可靠

根据。比如，由于存在期间费用，有的时候尽管价格高于成本，

仍可能造成亏损。

ABC法适用于那些产品成本构成中设计、试验与技改费等所占比重

较大的企业，即产品技术含量较高的企业。

2.作业成本法的基本理论

（1）基本原理

时”就是作业动因，作业动因事实上就是将作业分配给产品时的分配

标准。资源动因与作业动因统称成衣动因。

产品消耗作业，作业消耗资源，即：资源一作业一产品。因此产品

成本应根据其消耗的作业量来计算，而作业量又应根据其消耗的资源量

来计算。

(2)实施步骤

作业成本法下产品成本计算可分为三大步：

(1)划分作业中心，并以此作为作业成本库

在熟悉企业的业务特点与业务流程的基础上，按照下列原则划

分作业中心，并以此作为作业成本库归集资源：

A.同质性原则。是指属于同一作业中心的作业应具有相同性质，以

便于确定作业动因。比如，产品设计、材料采购、产品生产、产品

检验、存货保管、产品销售、售后服务等。

B.重要性原则。是指只对那些相关于产品价值比较重要的作业严格

按照“同质性”划分，其他作业划分可适当降低“同质性”的要求。

比如，保管工作通常包含收货、发货、盘点等不一致质的作业，本

应按同质性原则划分为三个作业中心，但按重要性可合并为一个作

业中心。

C可行性原则。成本费用、资源动因与作业动因数据容易获取。

(2)确定资源动因，将消耗的资源归集到各作业成本库

假如某资源消耗能分清其归属，则直接归集到某一作业成本库

比如办公用品费；假如某资源由几个作业成本库共同消耗，则应以

资源动由于分配标准分配给各作业成本库，比如清洁工工资应按工

作时间分配，员工培训费用应按同意培训的员工人数分配。

本库A

作业成

间

接

费

用

(资

源

)

示意图

本原理

本法基

作业成

了分配的准确性。

(3)成本内容不一致。ABC法所计算的产品成本是一种“完全消耗

成本”，它将制造成本法中的期间费用也计入了产品成本。比如管

理费用可考虑以各产品的作业成本为分配标准；销售费用可考虑

以各产品的销售额为分配标准。

(4)ABC的应用需要收集与处理大量繁琐的作业资料与数据，应用

成本相对较高，适合计算机管理信息系统基础较好的企业，盲目

实施可能得不偿失。

思考：应用作业成本法的前提条件要紧是什么？

1.产品技术含量较高。

2.计算机管理信息系统基础较好。

第2章标准成本管理

要紧内容：标准成本的计算，成本差异的计算与分析，账务处理

标准成本管理的目的是通过实际成本与标准成本的比较，发现成本管

理中存在的问题，为改进成本管理提供根据。

一、标准成本法的特点

1.标准成本法的目的是加强成本监督与操纵。

2.标准成本法所确定的产品成本是标准成本而不是实际成本，对实际

成本与标准成本的差异分别单独设账反映。这也是标准成本法与定

额法的要紧区别。

二、标准成本指标的制订

1.制订原则：先进性与可行性。先进性是指要参考同类产品的先进水平；

可行性是指要兼顾各部门利益，通过努力能够达到。

2.需制订的标准成本指标

（1）直接材料

①单位产品材料标准用量（如：公斤/件）

②材料标准单价（如：元/公斤）

单位产品材料标准成本二①*②

［例］甲产品直接材料标准成本计算表如下：

直接材料标准成本计算表

项目标准

单位产品材料标准用量（kg/件）9

材料标准单价（元/kg）30

（3）制造费用

由于直接材料与直接人工都属于变动成本，它们与产量或者工时

成正比例关系，因此“单位产品材料标准用量”与“工资标准分配率”都

是常数，能够直接制订。但制造费用属于混合成本，它与工时之间不

是正比例关系，每工时的制造费用不是一个常数，不能直接制订“制造

费用标准分配率”。为了制订制造费用的标准（元/工时），可将制造费用

分解为“变动制造费用”与“固定制造费用”两部分。分解方法可使用一

元回归模型。二的+尸，其中。为制造费用，q为工时，样本可取月数

据。

（1）变动制造费用

关于变动制造费用，能够上述回归模型中的系数b为根据制订

“变动制造费用标准分配率”，即：

⑤变动制造费用标准分配率（元/工时）二b

单位产品变动制造费用标准成本二③*⑤

（2）固定制造费用

前三种分配率有一个共同特点，都能够参考过去的经验数据来制订

但“固定制造费用标准分配率”却没有过去的经验数据作参考，因

而无法直接制订该指标。解决办法是通过先制订“预算产量”（或者称

“计划产量”）与“预算固定制造费用”（以F为根据，适当调整）两个

指标，然后计算出“固定制造费用标准分配率”与“单位产品固定制造

费用标准成本”。

喘嘱犁:预算固定制造费用预算产量*③

制北就郎院二幅幅给*③

三、标准成本的计算

1.直接材料、直接人工与变动制造费用

孵幸I懒韩萃I里

2.固定制造费用

董蕖萃I*制詈等盲擀黑年本*I*甯毒翳前邛警③）喧

四、成本差异的计算与分析

1.总差异=实际成本-标准成本

二材料成本差异+人工成本差异+制造费用差异

注：标准成本法中的各类差异，正值均表示不利，负值均表示有利

2.直接材料成本差异

差异:实际价格*实际用量-标准价格*标准用量

二用量差异+价格差异

其中，标准用量;实际产量*单位产品材料标准用量。

注：“实际产量”可按盘存法确定。

［例］甲产品直接材料成本差异计算表如下：

直接材料成本差异计算表

实际产量：160件

mI=I,，，r

其中，实际工资率:实际工资/实际工时

标准工时:实际产量*单位产品标准工时

注意：“实际产量”的含义参考前述材料差异计算中的说明。

效率差异产生的原因包含工作环境不良、工人劳动情绪不佳、工人

经验不足、新上岗工人太多、作业计划安排不当、机器使用不当等，材

料质量不符合生产需要，也会影响到生产效率；工资率差异产生的原因

要紧是工资制度调整与生产工人构成变化（比如工资级别较低的新工人

［例;甲产品直接人工成本差异计算表如下：

直接人工成本差异计算表

实际产量：160件

项目实际标准

单位产品工时（小时/件）4.45

工资分配率（元/小时）98

单位产品工资成本（元/件）4.4*9=39.65*8=40

差异160*(39.6-40)=64

效率差异（量差）160*(4.4-5)*8=768

工资率差异（价差）(9-8)*160*4.4=704

4.变动制造费用成本差异

差异二实际变动制造费用-标准变动制造费用

二（¥旭¥强*鑫译+（嵇隆-嘉通住辟

二效率差异（量差）+耗费差异（价差）

5.固定制造费用成本差异

直接材料、直接人工与变动制造费用的标准成本都是按照实际产

量计算的，但固定制造费用的标准成本不仅与实际产量有关,也与

预算产量有关，因此固定制造费用成本差异的分析须多考虑一个预

算产量的因素。

（1）两差异法

异

-实

色

固番

n固莆

-(/

费

-V费

滥

莆

番

固

固

年

产

产

且

且③)ww

/o+*

工

-工

费

-\|费ft-ft)

力

山

异

茎

差

能

-预

其中：

金际固定制造费用（近似上实际制造费用-实际变动制造费用

0“预算差异”也称之“耗费差异”，反映实际与预算之差，原因

要紧在内部，如临时购置固定资产，超计划雇用管理人员及辅

助生产人员，研究开发费增加等。

0“能力差异”反映实际产量脱离预算产量形成的差异（产量减少

尽管不可能引起固定制造费用总额减少，但会导致单位产品固

定制造费用上升），原因是企业生产能力未被充分利用，具体又

包含生产能力闲置与生产效率低下两个方面。为了进一步分析

生产能力闲置与生产效率低下形成的差异，应对“能力差异”进

要紧应由人事部门负责。

0”闲置能量差异”反映剔除了工时利用效率影响后的“能力差

异”，即生产能力闲置引起的差异。正值为不利差异，负值为

有利差异。产生原因要紧有经济萧条、产品滞销、开工不足、

原材料短缺等。

［例］甲产品固定制造费用差异计算表如下：标准工时:实际产量*单位产品

标准工时，

固定制造费用差异计算表

实际产量：160件计划产量：170件

项目实际标准

单位产品工时（小时/件）4.45

单位产品固定制造费用（元/件）26.5

固定制造费用分配率（元/小时）26.5/5=5.3

固定制造费用总额5600160*26.5=4240

差异5600-4240=1360

两差异法预算差异5600-170*26.5=1095

能力差异(170-160)*26.5=265

三差异法预算差异1095

闲置能量差异(170*5-160*4.4)*5.3=773.8

效率差异(160*4.4-160*5)*5.3=508.8

说明各类差异的含义与可能存在的问题。

五、账务处理

1.账户设置

m土首设“变动制诰帚田”上?“固定制造帚田”张户

2）直接工人工资入账时，借“生产成本-基本生产”（标准数）,贷“应

付职工薪酬”（实际数），差额计入有关差异账户。

3）发生变动制造费用时,借“变动制造费用”（实际数），贷“银行

存款”等（实际数）。

4）发生固定制造费用时,借“固定制造费用”（实际数），贷卜累计

折旧，，等1（实恒数）。一

（2）期末

1）结转变动制造费用时，借“生产成本-基本生产"（标准数），

贷”变动制造费用"（实际数），差额计入有关差异账户。

2）结转固定制造费用时，借“生产成本-基本生产"（标准数），

贷”固定制造费用"（实际数），差额计入有关差异账户。

3）完工产品入库时，借“库存商品”（标准数），贷“生产成本-

基本生产成本"（标准数）。

4）结转各个差异账户时

a结转本期损益法。将各类差异账户余额全部转入“主营业

务成本”账户。

b调整销货成本与存货法。将各类差异账户余额分配给“生

产成本-基本生产成本”、“库存商品”与“主营业务成本

具体包含两次分配（分配标准：标准成本、产品数量等）：

bl）在本月完工产品与月末在产品之间分配

分配率

=（月初差异额+本月发生差异额）/（本月完工产品数+月末

在产品数）

b2）在本月销售库存产成品与月末库存产成品之间分配

第3章战略成本管理_______________________

要紧内容：战略成本管理概述，战略定位分析，价值链分析，成本动因分

析，案例分析

［引导案例］美的的成本操纵

思考：美的公司的经验对成本管理有何的启示?

一、战略成本管理概述

1.战略成本管理的概念

战略成本管理(StrategicCostManagementSCM)是将成本管理与战略

管理相结合的成本管理理论与方法。是从战略视角来分析影响成本

的因素，发现降低/避免成本的途径。

2.战略成本管理的特点(与传统方法相比)

(1)管理目标的长期性。运用战略定位的理论，不局限于短期成本降低,

而是以建立与保持长期竞争优势为目标，成本管理服从于战略管理

(比如“差异化战略”)。

(2)管理范围的全面性。运用价值链管理理论，由企业内部扩展到外部,

强调与供应商、客户、经销商的关系，强调与竞争对手的比较。运

用成本动因理论，由微观/作业层次管理扩展到宏观/战略层次管理。

3.战略成本管理的内容

(1)战略定位分析。通过SWOT分析与产品生命周期分析，制定相应

经营方针与确定适当的竞争战略。

(2)价值链分析。通过内部价值链、行业价值链与竞争对手价值链分析,

将企业的竞争战略贯彻到价值链的各个环节，并对价值链进行优化

、4-^*41=3\7甘口4土加AA-U

D□D□D□D□□D

二、战略定位分析

是指通过对企业的内外因素分析与产品生命周期分析，确定战略措施

与选择竞争战略。分析方法包含SWOT分析与波士顿矩阵分析等，基本

竞争战略包含成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。战略定位分

析与成本管理的关系可概括为两方面：从全局来看，战略定位分析实现了

对成本的事前操纵；从局部来看，成本管理应服从战略管理与竞争战略。

1.竞争战略

基本竞争战略包含：成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略。

(1)成本领先战略

在产品/服务的功能、质量差别不大的条件下，通过降低成本来取得

竞争优势。采取成本领先战略应注意成本降低须与收入增加相匹配(降低

成本不等于降价)。成本领先战略可通过规模生产、学习曲线效应、优化价

值链等方面来实现。

32327687776

64263144665.6

128209722799.36

256167771679.616

学习曲线

120000

100000

fHe

80000

ng忙60000

以

册40000

20000

0

1248163264128256

产量学习率80%

学习率60%

(2)差异化战略

通过提高产品/服务的功能与质量来取得竞争优势，差异化事实上就

是增值化。采取差异化战略通常会引起成本增加，应注意差异化引起的

成本增加须与收入增加相匹配。差异化战略可通过优质服务、特殊设计、

培养顾客忠诚度等方面来实现。比如，新飞冰箱(能杀菌)、澳柯玛空调(能

释放氧气)。

(3)目标集聚战略

兵无定势、水无常形，战略是持久性的，而战术是灵活的。成本领先

类组合的战略措施。优势与劣势分析着眼于企业自身与竞争对手的比较

机会与威胁分析着眼于外部环境变化对企业的影响。产品定位、行业定

位与市场定位均可运用该方法。

(l)SWOT分析的要紧因素

优势与劣势分析可使用平衡计分卡方法，从财务、顾客、内部

流程与学习创新等方面全面分析。机会与威胁分析包含：行业壁垒、

竞争程度、材料价格、替代品情况、市场需求变化、顾客/供应商的

议价能力、政策变化、经济景气等。

(2)SWOT分析的方法

将调查得出的各类因素根据轻重缓急或者影响程度等方式排

序，构造SWOT矩阵。按照“发挥优势、克服劣势、利用机会、化

解威胁”的原则，将内部资源与外部环境相匹配，提出相应的战略

措施，分析影响该战略措施的重要因素，这些因素称之企业的关键

成功因素。

SWOT分析表

S.优势W.劣势

O.机会利用机会发挥优势利用机会克服劣势

T.威胁利用优势克服威胁另谋出路

LS药品连锁经营公司SWOT分析表

s.优势W.劣势

a.部分药品由由股东生产,a.企业规模较小，采购成

进化价格低本相对较高，

b.品牌知名度高b.跨省的连锁经营尚未

c.政府扶持力度大开展

a.世界经济逐步回升素：国际市场营销)素：研发能力)

b.国内经济持续增长

C.政府扶持力度大

T.威胁开发新能源汽车(关键成功

a.市场竞争加剧因素：研发能力)

b.原材料价格上涨较大

C.油价上涨

(3)SWOT分析与竞争战略的关系

将上述战略措施与关键成功因素与竞争战略相联系，便可确定竞

争战略。比如上例中，LS公司的战略措施与关键成功因素要紧涉及扩

大规模与操纵成本，因此低战略是合理的选择；BY公司的战略措施与

关键成功因素要紧涉及研发能力，因此差异化战略是合理的选择。

3.BCG矩阵分析(波士顿矩阵分析产品生命周期分析)

将产品的市场增长率与市场占有率联系起来综合分析，将产品分为

明星产品、厚利产品、问题产品与衰退产品，确定各类产品的战略措施。

该方法要紧用于产品定位分析。

市问题产品(Questions)明星产品(Stars)

场选择维持

增10%

长衰退产品(Dogs)厚利产品(Cashcows)

率放弃收获

1

相对市场占有率

少量的现金投入。应减少投入(比如适当减少广告投入，将厚利产

品产生的现金，部分用于投入支持问题产品)，加强成本操纵，以

短期收益为目标。

(3)问题产品。市场占有率较低而市场增长率较高，通常处于创业期。

高速的市场增长需要大量投资，而市场占有率低却只能产生少量的

现金。假如具有融资条件，应加大投入,加强技术研发、产品差异

化与市场营销，使之转变成“明星产品”，否则就应放弃。

(4)衰退产品。市场占有率与市场增长率都在萎缩，产品进入衰退期,

应放弃投入,转向投资开发新产品。

⑸产品生命周期与竞争战略的关系。通常而言，创业期适合差异化战

略或者差异聚集战略，成长期适合低成本战略，成熟期适合低成本

战略或者成本聚集战略，衰退期适合差异化战略。

□DD□□DD□□DD□□D

r-t/TT*»I/\-Lr--T-w-r-/krfI—IJ~~'，.，，【一—/:itI>_I—•i_rtr'it-»I一ft.til/.tf-t-/I">

三、价值链分析

价值链是指企业为了生产产品/提供服务而发生的一系列制造价值的

活动/作业。价值链分析的要紧目的/意义是：

0在企业内部通过识别增值作业与非增值作业，消除/减少非增值作

业，提高增值作业的效率，重构价值链，降低成本。

0分析与竞争对手之间的成本差距。

0从行业上下游视角寻求以整合/一体化方式降低企业成本。

1.内部价值链分析

对生产经营活动进行分类，划分为各项作业，按作业对产品/顾

客价值的奉献，区分增值作业与非增值作业，计算作业成本，分析

差异与产品获利能力，目的是从企业内部寻求实现竞争战略的计策。

（1）生产经营活动分类

A.基本活动。直接制造价值的活动，包含产品研发、输入后勤（材

料入库、保管、出库）、产品生产、输出后勤（产品入库、保管、

出库）、市场营销与售后服务等。

B.辅助活动。为完成基本活动提供人、财、物、技术与各类管理

职能支持。包含基础管理（比如财务管理、质量管理、企业文化）、

人事管理、产品研发与采购管理等。

（2）内部价值链的基本构成

如下®所示：

00000000000000000000D00

分析关键作业（“二八原则”），计算产品作业成本，分析差异（因

局限于企业内部，比较的标准是本企业的计划水平或者历史水平）,

计算与分析产品获利能力（产品收入/产品成本）。

B.增值作业与非增值作业界定

根据作业与产品价值（顾客满意度）或者企业价值之间的关系，

可将作业区分为增值作业与非增值作业：

B1.在基本活动/作业中,凡是在制造产品价值（顾客满意-功能、质

量与服务）中务必的作业就属于增值作业，否则就是非增值作业。

比如产品研发、产品生产与售后服务等属于增值作业,搬运、检验、

等待、返工与储存等属于非增值作业。

B2.在辅助活动中，凡是对基本活动增值作业有利或者对制造企业

价值（利益有关者满意）有利的作业就属于增值作业，否则就是非增

值作业。比如质量管理中质量改进、培训与奖励等属于增值作业,

质量检验、诉讼等属于非增值作业。

思考：水泥厂的包装作业是否为增值作业？

大宗的水泥用户不是水泥制品厂就是大型建筑工地，水泥在厂内包装运输到用户，用户又拆开包装，浪费了大量

包装材料、时间与人力。假如使用罐装车运输水泥，尽管在短期内会增加购置罐车的资本性支出，但能够撤销包

装车间，降低水泥的成本，还减少了纸袋使用，节约了木材使用，起到了环保作用。__________________________

（4）基本计策-流程再造/优化价值链

A.作业优化。A1提高增值作业效率（比如订单处理时间），作业效率

不得低于竞争对手，至少不得低于同行业平均水平；A2以客户需

求引导研发作业。

B.作业消除。B1消除或者减少非增值作业。要紧包含：造成原材料

供应延迟、产品生产停工、产品销售脱销、物流迟缓、存货质量

降低单位零件成本。

2.竞争对手价值链分析（横向）

分析与竞争对手价值链的差异，明确自己的优劣势，目的是扬长避

短、见贤思齐，寻求实现竞争战略的计策。

（1）分析方法

分析各坯苴与竞争对手之间的成本差异。比较的标准能够是竞争

对手的水平或者行业水平（定量或者定性）。由于竞争对手的内部成本信

息通常很难得到，定量分析通常不可行，因此竞争对手价值链分析以

定性分析为主，通常从获得的公开数据与通过与买方、供应商与其他

人的面谈，来估计竞争对手的成本信息，从而确定自身的相对成本地

位（优势或者劣势）。

（2）基本计策

A,模仿。比如在设计研究开发方面，在基础条件有限的情况下模

仿也不失为一种良策，能够减少大量的基础研发支出。

B.横向/水平一体化。采取兼并、收购与战略联盟等形式。

战略联盟是指两个以上企业为了达到优势互补、增强竞争优势

的目的而进行合作。它既能够表现为组建合资企业的全面合作，也

能够表现特定项目的局部合作，比如研究开发某种新产品的合作。

C.处包。假如一个企业某一作业的成本高于其他企业，那么就应

当把该作业分离给比较成本低的企业，只保留具有比较优势的

作业，以形成具有相对优势的价值链。

D.差异化。

3.产业/行业价值链分析（纵向）

分析企业所属产业的价值链构成与企业在该价值链中的地位（各环

DDDD----►□□——►□□-----►□D----►□0----►0□□

-D0A

DDB

D0C

OOOOOOOOO

(2)分析方法

估计并比较各个环节的相对成本水平或者竞争优势，确定降低成

本的重点与途径或者确定竞争战略。

(3)基本计策

A.供应商管理。

A1选择供应商，降低存货成本(购置、订货、储存、缺货)。能够使

用招标方式选择供应商，招标条件包含价格、及时性与质量等，也

能够通过分析供应商成本，使用“1+2+N原则”选择供应商，即一

类商品1个主供应商、2个辅助供应商、N个考察供应商。

XF公司供应商成本分析表

A供也商B供也商

X零件丫零件X零件丫零件

采购成本(采购单价*

采购数量)

取得折扣，降低购置成本，通过签订长期合同有利于减少订货次数,

降低订货成本。在产品设计方面可相互参与，相互提供技术支持。

B.客户管理-客户分类管理。

按照客户盈利能力可分为关键、重要、维持与亏损4类（或者盈

利与亏损2类）。

XF公司客户盈利能力分析表

项目客户A客户B客户C

销售收入

减：销售折扣

减：销售退回与折让

销售净额

减：现金折扣

融资费用注

净收益

销售成本

定单处理

商品退回

订单获取

订单处理

送货

送货次数

运输里程

加急定单

叁山隹二日向匕土二；L

扣，为他们提供个性化的服务，不断改进服务方式与质量。能够

成立一个专门的关键客户团队，高质高效地为他们提供全方位服

务。只有不断提高对关键客户的产品与服务质量，并与他们共同

分享企业的价值增值，才能促进关键客户对企业的忠诚。

B2.重要客户。重要客户为企业带来高的收入，但服务成本也较

高。对这些客户，企业务必考虑的是降低其服务成本，从价值链

全局分析降低成本的可能性，从而提高企业的盈利水平。

B3.维持客户。维持客户给企业带来的收入较低，他们对产品价

格变动较敏感，但服务成本也较低，他们关于产品的质量与功能

等方面要求不高。企业应在优先确保前两类客户需求的前提下，

满足他们的需求，最为积极的做法是向他们推销功能更为全面与

强大、品质更高、企业单位盈利更高的产品，充分地挖掘这部分

客户的需求。也能够将维持客户交由分销商管理。

B4.亏损客户。亏损客户使企业取得较低的收入却付出了较高的

客户成本，从而使企业亏损。企业应从大力降低服务成本与推销

具有差异化优势的产品这两个方向来努力改变这种亏损状况。能

够面向亏损客户设计专门的降低成本的方案，改进相应生产的作

业工序，减少作业的数目。还应采取多种有效的、新颖的营销手

段，向亏损客户推销具有差异化优势的新型产品，以此增加收入

值。若上述手段失败，企业应根据亏损客户的优先级别，逐步撤

出本该投入到重要客户与重要进展客户的资源，或者修正定价安

排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。

另外可按照客户开发周期可分为培养、成长、成熟3类进行

分类管理。

产材产售

广品料品后

告设采制服

计购造务

包

订

装

购

述图

业链描

值/作

内部价

A公司

确

不明

权限

审批

生因

经发

于曾

是由

作业

”这项

订单

“检查

现，

析发

经分

值

非增

属于

作用

该项