断路器公司人力资源管理方案

断路器公司

人力资源管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、低压电器行业...................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、岗位评价结果误差的调整.........................................6

五、岗位评价所需信息来源...........................................7

六、薪酬体系.......................................................8

七、薪酬管理的基本概念............................................13

八、培训有效性评估的含义和作用...................................24

九、培训效果信息的收集............................................28

十、企业各项培训制度的起草........................................33

十一、企业培训制度的基本结构.....................................44

十二、几种常用培训方法的应用.....................................44

十三、企业员工培训与开发的各种方法...............................53

十五、人力资源分析................................................75

劳动定员一览表.....................................................76

十六、培训有效性评估的含义和作用.................................76

十七、培训效果信息的收集..........................................80

十八、企业各项培训制度的起草.....................................85

十九、企业培训制度的基本结构......................................96

二十、几种常用培训方法的应用......................................96

二十一、企业员工培训与开发的各种方法............................105

二十二、SWOT分析说明...........................................125

二十三、法人治理结构.............................................136

二十四、项目风险分析.............................................145

二十五、项目风险对策.............................................148

一、产业环境分析

把合肥经济圈打造成全省核心增长极。进一步增强合肥的辐射力

和带动力6瞄准打造长三角世界级城市群副中心和“一带一路”节点

城市，支持合肥打造“大湖名城、创新高地”。创建国家级合肥滨湖

新区，全方位承接高端产业和创新要素，打造全国创新创业试验区、

高端产业集聚区、生态文明先行区。加快培育电子信息、汽车及新能

源汽车、装备制造、新能源等具有国际竞争力的主导产业集群和总部

基地。高水平建设综合保税区、出口加工区等对外开放大平台。打造

通达全球的对外综合运输大通道。支持申报国际贸易便利化综合改革

试点。支持建设金融服务后台基地和中国快递服务后台基地。加快环

巢湖国家旅游休闲区建设。加速经济圈一体化。以合肥为中心，促进

合芫发展带、沿江发展带、合铜发展带、合推蚌发展带建设。建立产

业分工协调机制，打造合滁宁、合芜马、合铜宜、合六、合淮五大产

业集群带，加快建设全国有重要影响的先进制造业基地。提高基础设

施一体化水平，加强交通、水利、能源、信息基础设施共建共享。加

强生态环境联防联治Q引领推动合肥经济圈向合肥都市圈战略升级，

努力成为全省核心增长极乃至国内有重要影响力的区域增长极。到

2020年，合肥市地区生产总值达到1万亿元，占全省比重达到28%,

合肥城区常住人口达到500万人，在肥投资的世界500强企业数超过

50家，成为长江经济带具有较强影响力的区域性特大城市，圈内形成

若干国家级或世界级产业集群，人均收入力争达到长三角城市群平均

水平。

打造区域性增长极。着力把芜湖建成长江经济带具有重要影响的

现代化大城市。推动芜马同城化，把芜马城市组群打造成全省重要增

长极，成为全国重要的先进制造业基地和现代物流中心，长江经济带

具有重要影响力的区域性城市组群,到2020年,GDP总量达到力00亿

左右。把蚌埠、安庆、阜阳、黄山打造成皖北、皖西南、皖西北、皖

南区域性中心城市，努力将宣城打造成为皖苏浙区域交汇中心城市。

二、低压电器行业

低压电器是指工作在交流电压小于1,000V,直流电压小于1,500V

的电路中，根据外界的信号和要求，能手动或自动地接通、断开电路,

以实现对电路或非电对象的切换、控制、保护、检测和调节作用的元

件或设备，以及利用电能来控制、保护和调节非电过程和非电装置的

电气设备。低压电器应用广泛，几乎渗透到所有用电领域，属弱周期

性行业，但与GDP增速、固定资产投资增速及全社会用电量增速走势

相关性较高。低压电器与用电关系紧密，各类低压电器主要应用于工

厂、商场、住宅等工业用、商用及民用建筑中的配电系统、机床等各

类工业设备的电控制部件以及电网的配套设施。因此低压电器是低压

用且系统可靠运行的基础，是国家安全用电的重要保证，在我国用电

智能化过程中有着不可替代的重要地位与作用。

从技术发展角度而言，我国低压电器产品可以分为以下四代：目

前第一代产品已经被国家强制停产，第二代产品的生产量越来越少，

第三代产品是国内低压电器的主流产品，第四代产品目前已经在发达

国家批量生产，但国内企业尚未具备规模生产的能力。国内不少企业

正在加大研发投入，进行技术攻关，试制第四代产品。我国部分低压

电器企业已经掌握了第三代产品的核心技术并拥有自主知识产权，目

前正集中力量进行第四代产品的研发制造。目前已经研发出的第四代

技术主要掌握在以施耐德、ABB、西门子为代表的第一类企业手中，该

类企业同时掌握着第三代技术中的一些最新技术。

当前，数字化、智能化已经成为未来电网建设的重要方向，智能

电网、智能成套设备、智能配电及智能控制系统将迎来黄金发展时期,

同时这一趋势也将加速我国低压电器产品升级换代以及低压电器市场

的重新分割。人工智能、5G通信、大数据、云计算、物联网等技术在

电网中得到广泛深入的应用，并与传统电力技术有机融合，将推动更

多的企业转向第三代低压电器的改进完善、第四代低压电器的研发。

同时，行业优秀企业正愈发重视研发投入，产品研发投入规模不断增

长，坚持以科技创新推进企业可持续发展，加强对智能配电系统的研

究，提升企业生产的精益化水平。

随着“双碳”战略的持续推进，我国将进一步加快构建清洁、低

碳、安全、高效的能源体系，构建以风力和光优发电等新能源为主体

的新型电力系统。伴随智能电网建设、电力设施升级换代以及新能源

为主体的新型电力系统建设，市场对低压电器的需求将大大提升，低

压电器产品也正朝着智能化、信息化、模块化、小型化方向快速发展。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展C同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，发岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的

大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如

两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差

悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题6信度的检查，

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（二）评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未处高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，前后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高Q

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标（简称效标）

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

（1）岗位的生产工作正录。

（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果

不同）的结果，也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。殂关系数的计算多

采用积差相关系数（r）的计算方法。

五、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须收集有关的信息，否则无法对岗位进行科

学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要投

入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、

岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作

说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。

六、薪酬体系

（一）薪酬体系的概念

体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体Q

薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联

系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本

模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形一般来说是指

支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可

区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企

业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素

中选择其一作为确定薪酬体系的依据Q企业可以只选用一种薪酬结构,

也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、

技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略

和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过

策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业

生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系

的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪

酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在

表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员

工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的

过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬

预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效

性作出评价并不断予以完善。

（二）薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创

造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所

面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、

社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因

素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪

酬体系和绩效薪酬体系三种。

1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为

稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的

知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对

企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织

中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗

位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能

充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清楚，工

作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。

2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场

竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智

的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性

和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平

作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技

能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。

技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知

识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据

员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住

高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对

于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有

较强的适用性。

能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与

薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所

从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的

创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的

综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织

中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种

具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计知建立比较完整的

能力薪酬体系是比较困难的。

与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪

酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水

平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪

酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪

酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于

人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更

有利于个人发展目标与组织目标的统一。

3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效

与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员

工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及

对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一

套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作

程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地

将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种

模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高c企业也可以以团

队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的目标和要

求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。

上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设

计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利

于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战

略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂，在薪酬体系

设计时同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位,

采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪

酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系。

七、薪酬管理的基本概念

(一)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人单位以现金或现金等价物的任何

方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、

津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。

在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业

界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演变出总报酬(TotalReward)的过程。

其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是

指枝据工作量(如工作时间长短)而给付的报酬，当时其主要支付对

象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，而福利只占

很小的一部分或者没有。随着社会经济水平的发展以及社会劳动分工

的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概

念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间

进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间(如一个月)

后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的

最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。

从20世纪80年代起，薪酬（Compensation）的概念开始为大多

数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等

价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬Q

从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。

同时，薪酬的构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等,

以充分体现公平性与激励性。

1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的

报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。

2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸

纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有

价值的内容作为组成部分，具体包括六方面内容，即薪酬、福利、工

作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。

正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概

念存在三种不同范围的界定：一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系

而从企业获得的各种形式的货币报酬，可分为基本薪酬（或固定薪酬）

和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员

工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利，

可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定，即员工因

完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包

括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬，

即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环

境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。

（二）薪酬的主要组成部分

按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和

非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或

货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中,

直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般

以现金形式支付；而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权

等，一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作

本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理

效用。非货币薪酬主要可分成两部分；一是与职业发展有关，主要是

个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、

弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性

肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际

环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公

条件、喜欢的任务等，可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。

薪酬各组成部分内容不同，功能也存在较大差异。主要体现企业

对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励员工更力口努力工作；员工

福利主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员

工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力

资源能够参与企业“剩余价值”的分配。

（三）薪酬的实质

首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构

成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关

系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员

的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的

一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。

其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是

薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪

酬所指向的对象是劳动行为，而不只是劳动的结果c因此，如果某种

报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。

例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以

交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过

劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。

再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一

种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达

成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所

约定的劳动报酬一薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经

实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为C换言之，薪酬的

对象是预期的劳动，而非现实的劳动。

此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者

所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加

以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳

动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到

劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动

者因为为本单位工作而损失的其他机会成本（为其他单位劳动或者自

己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标

准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。

最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形

态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑

上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住

房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资

助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的

或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需

要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一

个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目,

如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。

尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的

报酬，只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”Q

（四）薪酬水平及其主要影响因素

薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对

于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业

在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的

薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平二薪酬总额/在职员工人数。

在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变

化支付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪

酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响

的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与

工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇

佣价格（即薪酬水平）。

同时，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬

的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响

薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹

性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。

此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定

了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素一般包括

企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。

影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动

者自身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业

技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直接影响其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动

态管理过程。

1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，

而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言，企业薪酬管理要达

到以下目标。

(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。

(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应回报。

(3)合理控制企业人二成本，提高劳动生产效率，增强企业产品

的竞争力。

(4)通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济

利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求

员工与企业的共同发展。

2、薪酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信

息的渠道，也是企业价值观的体现，它告诉员工：企业为什么提供薪

酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为

了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能

获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原

则；对外具有竞争性原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性

原则，对成本具有控制性原则，对企业在设计薪酬制度之前，为保证

内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术知方法，科学划分

岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位

工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面评价，将这些岗

位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对

应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依

据和前提。

同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调

查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、

薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。

企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩

效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所

在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度

地激励员工的积极性、主动性和创造性。

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自

身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：从短期来看，企

业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员

工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人

工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获

得企业的可持续发展。

随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定

越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定

企业薪酬政策。这些自由包括：企业可以根据生产经营和劳动特点，

自主确定基本工资支付制度，可自主选择实行岗位工资、技能、结构

工资等工资制度；企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和

办法，可以自主确定和处理对职工的考核和工资分配事宜；企业可以

按照国家有关政策自主确定和处理本企业各类人员的工资关系；企业

可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力，自主

调整职工工资水平，可以自主决定给职工升级或调整工资标准；在不

违反国家有关法律和规定的前提下，企业有权自主决定企业工资水平。

但一旦违反了法律，企业也会受到法律的惩罚。所以，了解我国的劳

动法律体系，避免由于劳动纠纷给企业带来损失，就成为企业人力资

源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能

3、薪酬管理的内容。概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计、薪

酬日常管理两个方面。

(1)薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬

体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管

理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取

得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包

括薪酬结构设计，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成以及各薪酬

项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即

确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围,

关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪

酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬成本管理循环。薪酬制度

建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业

薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率、公平、

合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。

企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业

工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理

不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。

国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，事实上对于国家来说,

工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入，衡量职工的生活

水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企

业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要

信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认

识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要

考虑的因素，如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以

及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总

额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的

方法来推算合理的工资总额。

企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定

各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是

薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定

不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，

还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对

企业员工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以

下内容。

①开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报

告。

②制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分

析。

③深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。

④对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。

③根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，

对员工薪酬进行必要调整。

八、培训有效性评估的含义和作用

（一）培训有效性评估的含义

培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。

对纽织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场

占有率的打大；对个人而言，培训有效性是指专业素质的提升、知识

的增长和技能的提高。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的

描述性和判断性信息，以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目

的决策。

培训有效性评估应该始于培训目标。根据培训目标，可以确定预

期的培训结果；为了衡量预期的培训结果，就需要建立培训有效性的

评估指标Q

培训评估是一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动

实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求

提供了重要信息。在管理实践中，不少管理者在信念上认识到培训具

有一定的价值，但是却不认为培训会带来组织绩效的提高，或者认为

培训后的效果无法进行相应的正确评估，因此，培训通常被认为是一

种耗费金钱却无法感知效果的活动。要让人们认识到培训的重要性，

就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估

(二)培训有效性评估的作用

1、从企业培训的一般角度看培训评估。随着培训费用的不断增加,

人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么，此时培训评估更显重

要。培训评估可以对当年的培训效果进行一个反馈，它是衡量企业培

训效果的重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现

企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要体现在七个方面。

(1)对培训效果进行E确合理的判断，以便了解某一项目是否达

到原定的目标和要求。

（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接

来自培训本身。

（3）找出培训的不足，归纳教训，以便改进今后的培训

（4）发现新的培训需要，为下一轮的培训提供重要依据。通过对

成功的培训作出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴

趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。

（5）检查培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如

何，有助于使资金得到更加合理的配置。

（6）客观评价培训者的工作。一般来说，培训的效果反映了培训

者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估，有助于培训者

进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。同时也

可以正确地对培训者进行绩效评估。

（7）为管理者决策提供所需的信息。管理者（主要是领导者）对

培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从

而促进企业员工对培训的积极性。

2、从企业战略角度看培训有效性评估。仅从培训活动本身出发的

评估，从表面上看是因为培训工作的各方利益可以进行协调，而从全

局看是没有将公司战略落实到培训之中。当公司把培训作为实现公司

目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很明显，

但在日常实施培训计划时，联系经常中断。这时，培训成了一种活动

而非一项战略。把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大

区别的Q用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、

成效的严格评价等，它是一种分析方法。

培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对组织战略管理形成

过程的理解以及与人力资源活动的良好配合，避免在培训流程中出现

不支持、不合作的组织管理者之间的群体行为，避免影响到培训利益

的合理分配以及培训目标的实现程度。所以，一个置于企业战略角度

下的有效培训应该不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为

组织及其成员带来什么好处和多少好处。

从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、

具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对

组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标

的一部分，而不再仅仅是培训部门的部门目标。只有这样才能驱使组

织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是

站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的过程的角度

进行评估。同时，由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素,

企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内

容和结构上的模糊性，容易使企业在进行有效性评估时陷入进退维谷

的境地。只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的

一致性，才能共享资源和信息，才能够克服进行培训有效性评估中的

困难。

九、培训效果信息的收集

（一）收集培训效果信息的目的

培训效果信息的收集是指企业在培训活动开始后对整个培训过程

进行的总结和反馈。这种反馈的形式应该是多种的，而且涉及的方面

是多样的，这样才可以避免因为片面之词而影响对整个培训的评估。

要做到有效评估，对整个培训过程中的培训信息收集是必不可少的。

完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到

了企业及员工个人的培训期望，另一方面也为将来的培训需求分析、

课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系

统与效果提供了可靠的依据。

（二）不同类型培训效果信息的收集

培训效果信息的类型对于评估培训效果的优劣是非常重要的。要

保证评估的准确性，就必须多方面收集信息，不能单一地就某一类型

或渠道进行信息收集。依据单一的信息类型或渠道就会片面地作出评

估结果，使评估结果不准确，最终导致整个培训评估计划的失效。全

面的信息收集是做好培训评估的保证。

1、主观信息的收集。在确定信息收集主体后，结合调查问卷等信

息收集方式，正面收集个体对培训的反馈。在培训过程中贯穿非正式

的信息调查收集，如小范围的座谈交流和倾听培训主体之间小群体的

交流等。非正式渠道的信息收集要以确认正式渠道所收集的信息准确

度为目的，注意形式的多样和气氛的控制。

2、客观信息的收集。客观信息的收集包括一切可用数据衡量的信

息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。在正式收集信息的

前后可进行多次非正式的测试或评分模拟，以确认在正式采集时信息

的准确性，排除偶然因素的干扰。但不能忽视时间作用对正式收集信

息结果的影响，应在不同时间间隔进行多重检测，确定信息的稳定性。

3、信息之间的对比分析。在正式收集各主体的信息后，应对同一

问题不同主体之间的信息进行比对分析，这也是非正式信息收集的一

种方式。例如，同一问题不同主体之间的信息偏差过大，则存在进一

步确认的必要，找到分歧所在，是信息技术处理问题还是主体理解程

度问题等，从而保证信息的准确性。

（三）培训效果信息的收集渠道

信息的准确性是保证培训评估结果准确性的基础所在。多样的信

息收集方式、全面的信息收集渠道、客观又合理的信息收集技术等能

正常发挥作用并有机结合在一起时，才能真正确保信息的准确性。人

们在不同时期和不同情境下会出于本能进行有利于自己的信息整合，

通过多渠道的信息检测和收集才能真正地把握主体所提供的信息，并

排除一些偶然因素的干扰。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少

的。只有在培训效果信息的收集十分全面、数据十分完整的情况下，

才能有效开展对培训的评估。培训效果信息的收集方法主要有四种。

1、通过资料收集。收集的资料来源可以是各种各样的，如上课的

教程受训员工的总结报告、培训师的课堂总结等。资料可以是对课程

文字性质的描述，也可以通过数理的统计办法反映到直观的数字上。

资料还可以是其他收集方法的书面体现，如运用问卷调查法得到的调

查问卷。

2、通过观察收集。这个方法是通过员工上课的表现、课下员工的

反应来体现的。在上课的过程中，员工的状态可以反映出课程对他们

的吸引力在课下，员工的反应可以体现员工对于课程的认识深度等，

3、通过访问收集。访问收集是一种成本较低也便于实现的方法，

可以通过受训员工的上级来实现。在课程结束后，上级应当了解员工

对于此次培训的看法及收益，还可以通过观察员工培训前后工作的变

化来及时与受训人员联系和沟通。在上级主管日常的工作中就可以完

成这项工作。在某种意义上，这种方法是与观察法而结合进行的。

4、通过培训调查收集。这种方法十分普遍，也比较容易得到结果。

在培训后及时填写一份调查问卷，可以保证调查结果的时效性，而且

便于收集Q但在使用这种方法的时候要注意避免主观因素的影响。调

查对象不应只是员工或培训师，而是对受训员工、培训师、上级领导

甚至未能参加培训的员工的全面调查。只有客观的调查结果才是后期

统计和效果评估的客观依据。由此可见，多种多样的收集办法是对后

续工作体现客观性和真实性的有力保障。

（四）培训评估信息的处理

对于不同的培训评估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。

例如培训计划评估与培训最终效果效益评估的信息收集渠道和收集方

法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培训计划制订的参与者，

收集方法是与参与制订培训计划的相关人员进行沟通面谈，并争取得

到与培训计划相关的所有资料和培训计划本身，而后者的信息渠道和

信息收集方法则更加广泛。

培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息形式有所不同，因此

有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进

行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用一些直方

图、分布曲线等工具，将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处

理。

（五）信息收集过程的沟通技巧

收集信息的访谈过程是一个耗费时间的过程。如果时间短暂，设

计、准备不充分，则会导致不能全面、深入地了解被访谈者对于主题

的看法，致使访谈达不到预期的效果。在效果信息访谈中，匆忙地进

行访谈，除了达不到目的之外，还很可能使被访谈者感到自己不受重

视，自己的意见没有得到充分尊重，对于访谈的积极性降低。久而久

之，被访淡者势必会对访谈产生抵触心理，敷衍了事。所以，信息访

淡要求在访谈前做好充足的准备，包括了解被访谈者相关信息、设计

访谈方案、合理安排时间和地点等，绝对不打无准备之战。一般来说,

可枝据访谈对象的实际情况，进行有针对性的访谈与沟通。

1、培训结束回到工作闵位后的访谈

首先，培训结束后过一段时间，需要通过调查受训者的工作效率

来评定培训成效。例如，培训结束后每隔6个月，以实地访问的方式

调查受训者受训后在工作上的获益情形。

其次，受训者回到工作岗位一段时间后，访问受训者的上下级主

管或下属，了解他们对受训者工作表现的看法，如人事主管人员是否

认为受过培训的员工工作有进步，根据所得意见来评定培训成效。无

论是主管或下属的意见，均为评定受训者培训成效的重要资料。最后,

根据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。

2、培训结业时的个人访谈和集体会谈。

首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的

满意度等Q其次，了解员工关于培训的改进建议。在培训结束时把调

查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工能提出有价值的

改进建议或其他意见，则表示培训已获得应有的重视，且受训者具有

更深的认识，可断定培训已有成效。最后，了解培训期间出席人员的

变动情况。在培训期间，应随时了解培训的进行情况及受训者对培训

教学效果的反应，收集相关信息，根据主持培训及协助培训人员的总

结投告等来评定培训成效。

十、企业各项培训制度的起草

（一）培训服务制度

1、制度内容。起草培训服务制度时，应当包括培训服务制度条款

和培训服务协议条款两个部分。

（1）培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。

①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或

部门经理提出申请。

②培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。

③培训服务协议签订后方可参加培训。

（2）培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。

①参加培训的申请人。

②参加培训的项目和目的。

③参加培训的时间、地点、费用和形式等

④参加培训后要达到的技术或能力水平

③参加培训后要在企业服务的时间和岗位。

⑥参加培训后如果出现违约的补偿。

⑦部门经理人员的意见。

⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。

2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是需要一段时

间的离职培训，企业不仅要投入费用让员工参加培训，还要提供给员

工工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。

倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不

偿失。为防范这种向题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务

制度由此而生并被广泛运用。

培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面

的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益

并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。

3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训,

没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上

岗”“先培训、后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于

提高员工队伍的素质和提高工作效率。

制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各

部门人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。

(二)培训激励制度

1、制度内容。起草培训配套的激励制度时，应当包括以下几个方

面的基本内容。

(1)完善的岗位任职资格要求。

(2)公平、公正、客观的业绩考核标准。

(3)公平竞争的晋升规定。

(4)以能力和业绩为导向的分配原则。

2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体

参加培训的积极性，包括三个方面的内容。

(1)对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有

动力的氛围机制，建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度，形成以

目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励

机制。

(2)对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务

完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式

渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一

个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。

（3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培

训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改

变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，应制定合理的制度

并严格实施，激发企业员工的培训积极性，使培训真正满足企业生产

发展的需要。

激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时，领

导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效

果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者激励的初衷。

同时，还应当注意以下两个方面的内容。

一方面，在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身

作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机

会会使他们感到企业对其发展的重视。同时，在企业培训机会的分配

上，必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则，使真正有

能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如，让员工到高等院校进

一步深造，取得硕士或博士学位；到发达国家相关行业的大型企业进

行技术或管理学习；与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产

品，从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说，这些都是极具吸

引力的培训。

另一方面，在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的

奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升

岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、

调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责

任范畴，根据考核成绩决定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入

密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工，经过一定时间

的考察可以给予晋升职务的奖励，同时，培训工作的主管部门及执行

部门也要进行考核，把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。

（三）培训考核制度

1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共

识，但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理

水平，而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。

设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为

培训奖惩制度的确立提供依据，而且还是规范培训用关人员行为的重

要途径。需要强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标

准要一致，评估考核过程也应公开.公正、公平，方可达到培训评估考

核的目的。

培训考核评估制度通常包括以下内容；被考核评估的对象、考核

评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方

式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核

结果的证明（发放证书等）、考核结果的使用（使用奖惩制度）。

2、制度解释。为了保证培训质量，提高培训的回报率，培训后培

训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考

察员工是否掌握了知识和技能。而现在，许多培训除了产品知识和技

术培训外，更多的是管理培训，这类培训不在乎向受训人员提供多少

新知识和新技能，更多的是强调启发思维，这就很难用统一的试卷去

测试其学习效果。因此，更重要的是要看受训人员学成后在实际工作

中是否改进了工作。同时；还应注意以下事项。

（1）培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准，员工在接受

培训时更能明确自己学习的方向，明确哪些培训内容是企业所重视的,

将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后，员

工能明确知道自己在哪些方面存在不足，进而积极接受培训以提升自

身的能力。

（2）界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源

部门的参与，更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定

培训前的考核由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核由人力资

源部门的人负责，培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样

既保证了培训考核的有效性，又大大减轻了培训专员的工作。

现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法Q工作是多

方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是

不相同的。该系统就是通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和

顾客等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。

（四）培训奖惩制度

制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利

扶行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好

都一个样，相信不会引起员工对这些制度的重视，同时也不会对培训

本身引起足够的重视，因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培

训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利，也能使培训的效果更好、

效率更高，它是其他培训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则

进行：一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核

成绩确定奖金发放情况：将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准

之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训

先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以

因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。

培训奖惩制度应该包括以下内容：培训奖惩制度制定的目的和意

义；奖惩对象说明；奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制

度的执行组织和程序；实施奖惩的执行方式和方法C

1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制

度外，还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制

度等，通过这些培训制度的建设，给培训活动的顺利进行提供全方位

的制度支持。

（五）培训风险管理制度

1s制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑

以下三个方面的问题。

（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。

（2）企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，

从而明确双方的权利义务和违约责任。

（3）根据“利益获得原则“，即谁投资谁受益，投资与受益成正

比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。例如，对于投资大、时间长、

能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历

教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分

分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖惩的性质调整各自比例。

2、制度解释。培训是一项生产性投资行为，投资就必然存在风险。

培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没

有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等Q

若培训风险较大且找不到合适的防范手段时，企业就会对培训投资持

不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如

积极性维持和培训质量保证等。

(六)培训档案管理制度

培训档案管理制度也是重要的制度之一，它能让企业了解培训工

作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受

训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将

培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。

1、培训部的工作档案。

(1)培训工作的范围。

(2)如何进行岗前培训。

(3)如何进行升职晋级培训。

(4)如何进行纪律培训。

(5)如何进行其他技大性专项培训。

(6)如何进行对外培训。

(7)如何考核和评估。

(8)全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。

(9)列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。

(10)特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。

2、受训者的培训档案。

(1)员工的基本情况，包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、

目前岗位工作情况等。

(2)上岗培训情况，包括培训时间、培训次数、培训档次、培训

成绩等。

(3)升职晋级培训情况，包括任职时间、提拨晋升等情况。

(4)专业技术培训情况，包括技术种类、技术水平、技能素质以

及培训的难易程度。

(5)其他培训情况，如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩

等。

(6)考核与评估情况，包括考核定级的档次、群众评议情况等。

3、与培训相关的其他档案

(1)培训教师的教学及业绩档案。

(2)培训财物档案。

(3)培训工作往来单位的档案。

(七)培训经费管理制度

对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于效益不

太好的组织更是如此，因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经

费使用时要注意以下四个方面。

1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专

用严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则，严格经

费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理

有效使用。

2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目

的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费，

报主管部门审批；按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通

过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时为

下一年度的经费预算提供参考。

3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质

量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质

量的前拔下，科学合理地安排培训类别及规模档次，实施有计划、有

步骤的培训。

4、突出重点，统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思

路经一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如果想用现有的资金办

出超效益的事情，关键就是要分清主次，突出重点，把培训经费的使

用与培训的效益绵合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

十一、企业培训制度的基本结构

企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时，应

当注意其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实

用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。

1、制定企业培训制度的依据。

2、实施企业员工培训的目的或宗旨。

3、企业培训制度实施办法。

4、企业培训制度的核准与施行。

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

企业应当立足于自身实际，以“服务企业利益、服务企业员工”

为目标，在考虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求,

根据市场发展的需要，结合企业战略目标，通过制度建设形成有效的

培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的制度环境，

为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量人才的迅速成长提

供更多机会。

十二、几种常用培训方法的应用

（一）案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训

课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。

2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析

法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望

达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组

等。

3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例

内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方

案，最后全体讨论解决问题的方案。

4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本

次售训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。

5、案例编写的步骤。案例一般包括说明（如目的、对象、使用建

议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有

关背景知识等）、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其

中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事

件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如

“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应

采取什么对策”等。具体编写步骤如下。

(1)确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的

应当具体、明确。

(2)收集信息Q信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报

刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经

历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水

平的案例。

(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要

准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要

公开，应征得有关机构、人员的同意。

(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其

是否存在缺陷或遗漏。

(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。

(二)事件处理法的操作程序

1、准备阶段。

(1)指导者确定培训对象及人数。

(2)指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话

可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。

(3)指导者将学员分组，每组5-6人。

(4)确定会议地点和会议时间。

(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点

及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的

方法、注意点、背景特色以及会议后的评价Q

2、实施阶段。

(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及

注意事项。

(2)各小组简单介绍/、、组成员所提出的个案，包括问题名称及发

生状况。

(3)从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。

(4)各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案

制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组

员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个

人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什

么"。

3,实施要点。

(5)指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论;

若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。

(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学

员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；

应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生

的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，

增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须

选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。

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