采购管理方法73对所采购的物料进行检验及接收

第二章采购管理方法73对所采购的物料进行检验及接

收

采购管理方法7：进行需求分析

所谓采购需求分析，就是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得

到与如何得到的问题。正确的采购分析，不仅能够保证及时获得合格的生产物资，也是操纵

成本的一项重要工作。

毕竟该买多少才算合适?什么时候下单最好?要想很好地解决这个问题，采购管理人员就

务必认真分析需求的变化规律，根据这个需求变化规律，不需用户（这里的用户指使用所采

购物资或者服务的部门个人）自己中报，采购管理部门就能明白用户什么时候需要什么品种、

需要多少，继而能够主动地制定采购计划，主动地满足用户需要。

一、运用采购需求表

需要进行采购，首先需要解决采购什么、采购多少、什么时候采购的问题。而要解决这

个问题，就是要解决我们采购员所代理的全体需求者们毕竟需求什么、需求多少、什么时候

需要的问题。

解决这个问题，在企业中传统的做法足让企、也各个单位层层上报“采购需求计划表”

（见方法60）。有的是定期?艮，这个星期报下个星期的计划、这个月报下个月的计划、今年报

明年的计划。有的是不定期的报，什么时候想起来需要买什么东西，就填一张“请购单”（见

方法60）,把它交到采购部。

采购部收齐了这些采购需求计划表、清购单以后，需要把所有需要采购的物资分类整理

统计出来。这样就弄清了用户需求什么、需要多少、什么时候需要的问题。

这样的操作过程尽管能够达到解决问题的目的，但存在下列几个弊病：

1.这种方式兴师动众，往往要烦恼很多人，造成了人力资源的浪费。

2.只要有一个部门的采购计划表没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计，就不能得

出统一的需求计划，往往贻误最佳采购时机。

3.交上来的表往往不准确、不可靠，给采购的效果带来许多不稳固因素。

二、统计分析

在采购需求分析中用得最多、最普遍的就是统计分析。统计分析的任务就是根据一些原

始材料来分析求出客户的需求规律。在实践中，统计分析通常有下列两种方法：

1.对采购申请单汇总统计。现在通常的企业采购都是一种这样的模式：要求下面各个单

位每月提交一份采购申请表，提出每个单位自己下个月的采购品种数量。然后采购科就把这

些表汇总，得出下十月总的采购任务表，再根据此表制订下个月的采购计划。

2.对各个单位销售日报表进行统计。关于流通企业来说，每天的销售就是用户对企业物

资的需求，需求速率的大小反映了企业物资的消耗快慢。因此由每天的销售口报表就能够统

计得到企业物资的消耗规律。消耗的物资需要补充，电就需要采购。因此物资消耗规律电就

是物资采购需求的规律。

三、使用ABC分析法

一个企业除了生产所需要的原材料外，还有办公用品、生活用品等。因此需要采贿的物

资品种是很多的。但是这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要，一点都不能缺货,

一旦缺货将造成不可估量的缺失。有些物资则相对不那么重要，一旦缺货，也不可能造成多

大的缺失。

面对这样的情况，我仅在进行采购管理时该怎么处理呢?这时候我们最有效的方法，就是

使用ABC分析法，将所面对的成「上万的物资品种进行ABC分类，同时按类别实行重点管理,

用我们有限的人力、物力、财力去为企业获得最大的效益。

ABC分析法在实际运用过程中，通常能够参照下列步骤进行：

1.为确定ABC分类，先得进行统计分析，要选定一个合适的统计期。在选定统计期时，

应遵循几个基木原则：比较靠近计划期；运行比较正常；通常情况取过去一个月或者几个月。

2.分别统计出所有各类物资在该统计期中的销售量（或者者采购量，下同），单价与销售

额，并对各类物资制作一张ABC分析卡，填上品名、销售数量、销售金额。如表2-2所示。

表2-2ABC分析卡

（物资名称）（物料编号）

单价销售数最销仰金额

3.将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排列，并按此顺序号将各物资填上物料编号。

4.把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。

四、物资消耗定额管理

物资消耗定额管理也是一种需求分析的好方法。通过物资消耗定额，就能够根据产品的

结构零部件清单或者工作量求出所需要的原材料的品种与数量。

所谓物资消耗定额，是在一定的牛产技术组织的条件下，生产单位产品或者完成单位工

作量所务必消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或者一个零件消耗多

少钢材、生铁，有的也可用相对数表示.如冶金、化工等企业里，用配料比、成品率、生产

率等表示。

在实际操作中，物资消耗定额管理通常有下列二种方法：

1.技术分析法。技术分析法具有科学、精确等特点，但在操作过程中，通常需要通过精

确计算，工作量比较大。在应用中，通常可参照下列步骤：

•根据产品装配图分析出产品的所有零部件；

•根据每个零部件的加工工艺流程得出每个零部件的每个加工工艺；

•关于每个零件，考虑从下料切削开始一直到后面所有各道加工的切削完成形成零件净

尺寸C为止的所有切削的尺寸留量Co

•每个零件的净尺寸C加上所有各道切削尺寸留量c之与，就是这个零件的物料消耗定

额T：

T=C+Eci（i=l,2,3,4）

2.统计分析法。统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，通过分析研究并考

虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法，使用统计分析法以大量全

面可靠的统计资料为基础，比如我们要制定某种产品的物料消耗定额，我们能够根据过去一

段时间仓库的领料记录与同期间内产品的产出记录进行统计分析•，就能够求出平均每个产品

的材料消耗量。这个平均消耗量就能够看成是该产品的物料消耗定额。

3.经验估计法。经验估计法是根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文

件与考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但

缺乏较为严密的科学性，因而通常精确度不高。

五、推导分析

所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分析，求山各类原材料、零部件的

需求计划的过程。推导分析不能够凭空想像，电不能靠估计，一定要进行严格的推算。

推算所根据的要紧资料与步骤过程如下：

1.制定主产品生产计划。这个计划要紧是根据社会店主产品的订货计划与社会维修业所

提出的零部件的订货计划共同生成。

2.制定产品的结构文件。就是要推导分析出装配主产品需要什么零件、部件、原材料，

什么要自制，什么要外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、部件、原材料等。这样

逐层分析得出主产品的结构层次。每一个层次的每一个零部件都要标出需要数是、是自制还

是外购与生产提早期或者采购提早期。所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些原材

料层通常足最底层，通常都是需要采购的。

由这个主产品结构文件■•能够统计得出这样一个完整的资料，即为了在某个时间生产出一

个主产品需要分别提早多长时间采购一些什么样的部件,零件与原材料，需要采购多少。把

这些资料形成一个表，就是主产品零部件生产采购一览表。

3.制定库存文件。到仓库保管员处调查熟悉主产品零部件生产采购一览表中所打各个部

件、零件、原材料的现有库存量与消耗速率。这样得到一个主产品零部件库存一览表。

在编制采购计划之前，采购部门要先进行自制采购分析。之后，就能够编制采购计划了。

目前，采购计划的编制有下列要紧环节：

准缶认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订

单需求、汁算订单容量、制定订单计划。

一、准备认证计划

准备认证计划是采购L划的第一步，也是做好采购计划的基础。准备认证汁划要紧包含

下列四方面。

1.接收开发批员需求。开发批量需求是能够启动整个供应程序流淌的牵引项，采购部门

要想制定比较准确的认证计划的话，首先要做的就是非常熟悉开发需求计划。目前开发批量

物料需求通常有两种情形:一种是在往常或者者是目前的采购环境中就能够发掘到的物料供

应，另•种情形就是企业需要采购的是新物料，需要寻找新物料的供应商。

2.接收余最需求。随着市场需求变得越来越大，企业规模也逐步扩大，旧的采购环境容

量不足以支持企业的物料需求；或者者是由于采购环境菱缩导致物料的采购环境容量逐步缩

小，这样就无法满足采购的需求。以上这两种情况会产生余量需求，这就产生了对采购环境

进行扩容的要求。采购环境容量的信息通常足由认证人员与订单人员来提供的。

3.准备认证环境资料。通常来讲采购环境的内容包含认证环境与订单环境两个部分。行

些供应商的认证容量比较大，但是其订单容量比较小；有些供应商的情况恰恰相反，其认证

容量比较小，但是订单容量比较大。认证容量与订单容量是两个完全不一致的概念。

4.制定认证计划说明书。制定认证汁划说明书也就是把认证计划所需要的材料准备好.这

些材料包含：认证计划说明书（物料项目名称、需求数量、认证周期等）、开发需求计划、余

量需求计划、认证环境资料等。

二、评估认证需求

评估认证需求包含分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求。

1.分析开发批量需求。开发批量需求的分析包含数量上的需求、物料的技术特征等信息。

开发批量需求的样式是各类各样的，按照需求的环节能够分为研发物料开发认证需求与生产

批量物料认证需求；按照采购环境能够分为环境内物料需求与环境外物料需求等。计划人员

应该对开发物料需求作全面的分析，有必要时还应该与开发人员、认证人员一起研究开发物

料的技术特征，按照已有的采购环境及认证汁划经验进行分类。

2.分析余量需求。分析余量需求要求首先对余量需求进行分类，余量认证的产生来源有

市场销售需求的扩大、采购环境订单容量的菱缩。刘于因市场需求原因造成的，能够通过市

场及生产需求汁划得到各补物料的需求量及时间；关于因供应商萎缩造成的，能够通过分析

现实采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别得到。这两种情况的余量相加即可得到

总的需求容量。

3.确定认证需求。要确定认证需求能够根据开发批量需求及余量需求的分析结果来确定。

认证需求是指通过认证于段，获得具有一定订单容量的采购环境。

二、计算认证容量

计算认让容量要紧包含：分析项目认证资料、计算总体认证容量、计算承接认证量、确

定剩余认证容量。

1.分析项目认证资料。不一致的认证项目其过程及周期也是千差万别的。作为从事某行

业的实体来说，熟练分析几种物料的认证资料是可能的，但是关于规模比较大的企业，分析

上千种甚至上万种物料其难度则要大得多。

2.计算总体认证容量。在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止

供应商只做批量订单，不愿意做样件认证。计算采购环境的总体认证容量的方法是把采购环

境中所有供应商的认证容量叠加即可。刘有些供应商的认证容量需要加以适当系数。

3.计算承接认证量。供应商的承接认证量等于当前供应商正在履行认证的合同量，通常

是计算要求的某一时间段的承接认证量。最恰当最及时的处理方法是借助电子信息系统，模

拟显示供应商已承接认证量.以便认证计划决策使用。

4.确定剩余认证容量，认证容量是指某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总与。

物料认证容量'物料供应商群体总体认证容量一承接认证最

这种计算过程也能够被电子化，通常MRP系统不支持这种算法，能够单独创建系统。认

证容量是一近似值，仅做参考，认证计划人员对此不可过高估计，但它能指导认证过程的操

作。

四、制定认证计划

制定认证计划包含对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定认证计划等四

个方面的内容。

1.对比需求与容量。由于认证需求与供应商对应的认证容量之间通常都会存在差异，假

如认证需求小于认证容量，则没有必要进行综合平衡.直接按照认证需求制定认证计划；假

如认证需求量大大超出供应商容量，出现这种情况就要进行认证综合平衡。关于剩余认证需

求需要制定采购环境之外的认证计划、

2.综合平衡。采购部门应从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素,

推断认证需求的可行性，通过调节认征..划来尽可能地满足认证需求，并计算认证容量不能

满足的剩余认证需求。

3.确定余量认证计划。对厂采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分

析并提出计策，与之一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应群

体如没有与企业签订合同，那么制定认证计划时要特别小心，并由具有丰富经验的认证计划

人员与认证人员联合实施，

4.制定认证汁划。制定认证计划要紧是指确定认证物料数量与开始认证时间。其确定方

法如下：

认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量

开始认证时间;要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间

五、准备订单计划

在制定认证计划之后，紧跟着就是准备订单计划。准备订单计划也要紧分为四个方面的

内容：接收市场需求、接收生产需求、准备订单环境资料、制定订单计划说明书。

1.接收市场需求。市场需求是启动生产供应程序流淌的牵引项，要想制定比较准确的订

单计划，首先务必熟知市场需求计划，或者者是市场销售汁划。市场需求的进一步分解便得

到生产需求计划。

2.接收生产需求。生产需求对采购来说能够称之为生产物料需求。牛产物料需求的时间

足根据生产计划而产生的，通常生产物料需求计划足订单计划的要紧来源。为了利于懂得生

产物料需求，采购计划人员需要深入熟知生产计划与工艺常识。编制物料需求计划的要紧包

含：决定毛需求、决定净需求、对订单下达日期及订单数量进行计划。

3.准备订单环境资料，

订单环境的资料要紧包含：订单物料的供应商消息、订单比例信息、最小包装信息、订

单周期。

订单周期是指从下单到交货的时间间隔，通常是以天为单位的。

订单环境通常使用信息系统管理。

4.制定订单计划说明书。制定订单汁划说明书也就是准备好订单计划所需要的资料，其

要紧内容包含：订单汁划说明书（物料名称、需求数量、到货日期等）、市场需求汁划、生产

需求计划、订单环境资料等。

六、评估订单需求

评估订单需求极其重要，只有准确的评估订单需求，才能为计算订单容最提供参考根据,

以便制定出好的订单计划，它要紧包含分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求。

1.分析市场需求。市场需求与生产需求是评估订单需求的两个重要方面。采购部门务必

认真分析市场签订合同的数量、还没有签汀合同的数量（包含没有及时交货的合同）的一系列

数据，同时研究其变化趋势，全面考虑要货计划的规范性与严谨性，还要参照有关的历史要

货数据，找出问题的所在，

2.分析生产需求。分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，其次再分析生

产需求量与要货时间。时企业不一致时期产生的不一致生产需求进行分析是很有必要的。

3.确定订单需求。可根据对市场需求与对生产需求的分析结果来确定订单需求。通常来

讲，订单需求的内容是在未来指定的时间内，通过订单操作手段将指定数量的合格物料采购

入库。

七、计算订单容量

准确地计算好订单容量，就能对比需求与容量，通过综合平衡，最后制定出正确的订单

计划。

1,分析项目供应资料。在采购过程中，物料与项目都是整个采购丁作的操作对象。关于

采购工作来讲，在目前的采购环境中，所要采购物料的供应商信息是非常重要的一项信息资

料。假如没有供应商供应物料，那么无沦是生产需求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起。

企业的采购人员就应充分收集有关信息，在下达订单计划时就能有的放矢的。

2.计算总体订单容量。总体订单容量是多方面内容的组合。通常包含两方面内容：可供

给的物料数量、町供给物料的交货时间。

3.计算承接订单容量，承接订单量是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量。

4.确定剩余订单容量。剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总与。

可用公式表示为：

物料剩余订单容量二物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量

八、制定订单计划

制定订单计划是采购V划的最后且最重要的环节。它要紧包含对比需求与容量、综合平

衡、确定余量认证计划、制定订单计划。

1.对比需求与容量。假如通过对比发现需求小于容量，即不管需求多大，容量总能满足

需求，则企业要根据物料需求来制定订单计划；假如供应商的容量小于企业的物料需求，则

要求企业根据容量制定合适的物料需求计划，这样就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料

需求重新制定认证计划。

2,综合平衡。综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必

要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单需求。

3.确定余晟认证汁划。为了保证物料及时供应，此过程能够通过简化认证程序，并由具

有丰富经验的认证计划人员进行操作。

4.制定订单计划。一份订单包含的内容有下单数量与F单时间两个方面。

下单数量;生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量

卜.单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间

采购管理方法9：制定合理的采购计划

市场的瞬息万变、采购过程的繁杂，使得采购部门要制定一份合理、完善、有效指导采

购管理工作的采购计划变得并不容易。采购计划好比采购管理这盘棋的一颗重要的棋子，采

购计划做好了，采购管理就十有八九会成功，们假如这一颗棋子走错了，可能导致满盘皆输。

要制定好采购汁划，应当从下列二个方面入手。假如没有贯彻、落实企业的进展战略，

可能导致采购管理与企业的进展战略不协调甚至相冲突，造成企业进展中的“南辕北辙”，

脱离企业进展战略的采购计划，就如同无根的浮萍，既缺乏科学根据，又可能使采购部门丧

失方向感。因此，只有充分熟悉了企业自身的情况，制定出的采购计划才是切实可行的。

二、进行充分的市场调查

在制定采购汁划时，应对企业所面临的市场进行认确实凋研，调研的内容应包含经济进

展形势、与采购有关的政策法规、行业进展状况、竞争关于的采购策略与供应商的情况等等。

只有做好充分细致的准备工作，才能保证采购计划的顺利完成。否则，制定的计划不管理论

上多么合理，最终还是难以经受得起市场考验的。它要么过「保守造成市场机会的丧失与企

业可利用资源的巨大浪费，要么过于激进导致计划不切实际，无法实现而成为一纸空文。

三、广开言路，群策群力

许多采购组织在制定采购计划时，常常是仅有采购经理来制定，没有有关部门与基层采

购人员的智慧支持，从而失去了实际的资料与最有制造性的建议，而且缺乏采购人员的普遍

共识，致使采购计划因不够完善而影响采购运作的顺利进行。因此，在编制采购计划时，不

应把采购计划作为采购经理一个人或者采购部一个部门的情况，而应当广泛听取各部门的意

见，汲取采纳其合埋的意见与建议。在计划草拟成文之后，还需要反复征询各方意见，以使

采购计划真正契合企业的实际情况，使之更能习惯市场变化的脉搏。

采购管理方法10:根据企业实际情况确定采购数量

采购数量的确定是做好一个采购计划的关键，采购数量应与实际生产：需要相符合，不

能过多或者过少。采购数量过多，就会造成物料积压，占用大量资金；而采购数量过少，又

会因物料不能满足生产所需，而影响生产活动的正常进行。因此，在编制采购计划时，汁划

人员一定要认真研究企业的生产计划，分析市场情况，选择科学的汁算方法确定合理的采购

数量。

一、落实采购数量的根据

1.生产计划。关于制造企业来说，原材料的采购数量要根据生产计划来确定。生产计划

要紧根据销售数量，加上预期的期末存贷减去期初存货来拟订。因此，确定采购数量之前,

一定要对企业的生产计划进行认确实分析。

2.用料清单（如表2-1）。生产计划只列什）所生产产品的数量，无法直接明白某一产品需

用什么物料，与数量多少，因此确定采购数量务必借助用料清单。用料清单能够精确计算制

造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相

互比较作为用料管制的根据。

费2-1生产企业用N清单

用料单日期，年月

工程名#:

材料名称镇格单位»量单价金鹏备注

会计科长（筌复核（签京》冷41（安堂）

3.存量管制卡（如表2-3）。

表2・3存量管制卡

安全

品料请购点

名号存・

采购

库号：一次

规存前置

格放架位：请购敢

时间

人库出库请（订）购盘收

结

凭

实

存

证请

际

数

号冠订订求

交备

量

码欠

期要发欠发购购交

货注

收fit口货n

口

在材料有库存数量的情况下，材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料

需用量。因此，务必建立材料的存量管制卡，以说明某一物料目前的库存状况；再根据用料

需求数量，并考虑购料的作业时间与安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购

单，进行采购活动。

二、计算采购数量

采购数量表示某一物料在某时期应订购的总量。通常确定采购数量的方法有两种，即定

期订购法与定量订购法。

1.定期订购法。在定期订货系统中，每隔•段时间进行库存盘点并订货.如每季、每月

或者每周订购一次。在供应商走访顾客并与其签订合同或者某些顾客为了节约运输费用而将

他们的订单合在一起的情况下，务必定期进行库存盘点与订购。使用定期订购法务必对物料

未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。

在定期订货系统中，不一致时期的订购量不尽相同，订购量的大小要紧取决于各个时期

的使用率，它比通常的定量订货系统要求更高的安全库存。定期订购法适用于需要经常调整

生产或者采购数量的重要物品。由于定期订货模型只在盘点期进行库存盘点，可能出现在刚

订完货时由于大量的需求而使库存降至零的情况，增加企业经营风险。

2.定量订购法。定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即按

固定的定货数量进行订购，关于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合

使用定量订购法。

定量订购法的订货时间与订货量不受人为推断的影响.能够保证库存管理的准确性，便

于按经济订货批量订货，节约库存成本。但使用定量订购法.在汀货之前的各项计划比较复

杂。如复仓制的采购计划，此类物料首次入库时将其分为两部分，当其中部分使用完毕时，

务必先开山请购单，才能使用所剩下的另一部分物料，物料的购与用反复交替进行。

采购管理方法11:编订采购预算

对制造业而言，通常业务部门的行销计划为年度经营计划的起点。然后生产计划才随之

制订。而生产计划包含采购预算、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是

采购部门为配合年度的销售预测或者生产数量，对需求的原料、物料、零件等的数量及成本

做详实的估计，以利整个企业目标的达成。换句话说。采购预算假如单独编定。不但缺乏实

际的应用价值，也失去J'其他部门的配合，因此采购预算的编订.务必以企业整体预算制度

为根据。采购预算的编订有一定的流程与步骤，如图2-1所示。

为了懂得该表，掌握采购预算的编制，举一实际案例。

案例：

某编织企业采购预算编订规则

一、材料的预算编制。

除遵照本企业预算制度之外，均依照本规则的规定办理。

二、材料的预算分为：

1.用料预算。

2.购料预算。

前项用料预算再按用途分为：

①营业支出用料预算。

②资本支出用料预算。

三、材料预算按编制的期间分为：

1年度预算。

2.分期预算。

四、年度用料预算的编制程序如F：

1.由用抖部门根据营业预算及生产计划编制“年度用料预算表”（特殊用料应预估材料

价格），经主管科长核定后送企划科，材料管理汇编“年度用料总预算”转工厂会计部

2.凡属于委托保全科修缮的工作，一概由保全科按用料部门计划代为编列预算，并通

知用料部门；

3.材料预算经最后审定后，由总务科运输组严格执行：如经核减，应由一级主管召集科

长、组长、领玉研究拟订分配后核定，由企划科分别通知各用料部门重新编定预算：属于自

行修配委托者，按本条第2款的规定办理。

4.用料部门用料超出核定预算时，由企划科通知总务科运输组。

用料部门超出数在10%以上时，应由用料部门提出书面理由呈转上一级主管核定后办理。

5.用料总预算超出10%时，由企划科通知运输组说明超出原因呈请核实，并办理追加手

续。

五、分期用料预算。

由用料部门编制，凡属委托修缮的工作，保全科按用科部门计划分别代为编列“用料预

算表”，经一级主管核定后送企划科转送运输组。

六、资本吏出用料预算。

由一级主管根据工程规划，通知企划科按前条的规定办理。

七、购料预算的编制程序如下：

1.年度购料预算由企划科汇编并送呈审核。

2.分期购料预算，由运输组根据库存量、已购未到数量及财务状况，编制“购料预算表”

由企划科送呈审核并转企业财务会议审议。

八、经核定的分期购料预算。

在当期未动者，不得保留；确有需要者，下期补列。

九、资本支出预算。

年度有一部分未动用或者全部未动用者，其未动用部分不能保留，根据情况在次一年补

列。

个、未列预算的紧急用料。

由用料部门领用料后，补办追加预算。

十一、用料预算。

用抖预算除由用料部门严格执行外.并由运输及企划科加以配合操纵。

第三章供应商管理

供应商管理的首要工作就是要熟悉资源市场，调查供应商。进行供应商调查就是为了熟

悉并掌握供应商的有关情况。在实际的供应商调查过程中，采购人员应分阶段就不一致的目

的按要求进行。

一、初步供应商调查

初步供应商调查，是对供应商的基本情况的调查。要紧是熟悉供应商的名称、地址、生

产能力、能提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货

条件如何。

初步供应商调查的特点，一是调查内容浅，只要熟悉一些简单的、基本的情况；二是调

查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所谓杳、有所熟悉，从而能够掌握资源

市场的基本状况。

初步供应商调查在实际操作中，通常能够使用访问调查法，通过访问有关人员而获得信

息。比如，能够访问供应商巾场部有关人员，或者者访问有关用户，或者有关市场主管人员，

或者者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片。如表3-1所示。

袤3-1供应商卡片

名称

地址

营业执照号注册资本

联系人部门、职务

电话传真

E-mail信用度

产品名

产规格价格质量可供量

品

情

况

运输方式运输时间运输费用

备注

表3-1也能够作为调查表的形式，由供应商填写。

供应商卡片是一个好东西，是采购管理的基础工具。我们在采购工作中，经常要选择供

应商，就能够利用供应商卡片来进行选择。当然，供应商卡片也要根据情况的变化，经常进

行保护、修改与更新。

在初步供应商调查的基础上，要利用初步供应商调查的资料进行供应商分析，比较各个

供应商的优劣，以便于企业选择适合企业实际情况的供应商。供应商分析通常应包含下列几

项内容：

1.产品的品种、规格、质量与价格；

2.企业的实力、规模、生产能力与技术水平；

3.企业的信用度与管理水平；

4.产品是竞争性还是垄断性商品；

5.供应商相关于本企业的地理位置.交通状况等。

二、资源市场调查

（一）基本内容：

资源市场调查至少应该包含下列基本内容:

1.资源市场的规模、容量、性质；

2.资源市场的环境如何，市场进展前景如何；

3.资源市场中各个供应商的情况如何。

（二）调查目的及要求：

资源市场的调查目的，就是要进行资源分析.以帮助企业制定采购策略与产品策略、生

产策略等。在实际操作中，至少应落实下列问题：

1.确定资源市场是紧块型市场还是富余型市场?是垄断性市场还是竞争性市场？

2.确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？

3.确定资源市场总体水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。

三、深入供应商调查

深入供应商调查，是指对通过初步调查后，准备进展为自己的供应商的企业进行的更加

深入认确实考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验

环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产

品能不能满足本企业所应具备的生产工艺条件、质量保证体系与管理规范要求。有的甚至要

根据所采购的产品的生产要求，进行资源重组，并进行样品试制，试制成功以后，才算考察

合格。只有通过这样深入的供应商调杳，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳固的物资采

购供需关系。

进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间与精力，调查的成本非常高，因此并不是

所有的供应商都必需的。它只是在下列两种情况下才需要。（1）准备进展成为紧密关系的供

应商；（2）寻找关键零部作的供应商。

采购管理方法14：通过各类信息来源熟悉供应商

熟悉供应源是有效采购的基本前提。通常情况下，要紧的信息来源有商品目录、行业期

刊、各类广告、商业介绍、供应商与销售代理商、因特网、销售记录、业务联系与采购部门

自己的记录等。

一、商品目录

众所周知，供应商商品目录包含了公司所需的大部分物料信息，它是管理良好的采购办

公室中的必备之物。这种目录的价值要紧依靠于表达形式，这是采购方最无法操纵的，其中

物品是否已准备就绪、随时可取，与信息使用情况等。在线商品价目表管理的进步持续地降

低了使用与改善产品介绍形式的难度。分销商的商品目录从各式各样的制造源及其报价单，

到分销商所属领域内的各类可获得物品目录，尤所不包。机器设备目录则提供二手货与新货

的供应源产品规格及地理位置信息。

商品目录通常提供价格信息。许多物品与物料都以标准价目表所列价格为准，报价单只

报折扣率。商品目录往往还是部门经理与上程人员重要的参考书。

目录中的物料既编成索引，又做成文件，其有效性是一个大问题。日录规格各式各样，

装订的也不一致，不大方便携带。

相应的目录索引很重要。有的公司用计算机或者微缩胶片文件；有的则用活页夹，中间

是专用于目录文件归档的活页；还有的川卡片索引。索弓的建立通常根据供应商或者产品名

称。总之，应该专业、明确、易懂。

在线价目表管理逐步被采购员所使用。在线价目表的优点是采购方与内部顾客都能迅速

地使用它们，它们也能够定制包含价格与由采购方与俏售商协商的其他各类条件。在线价目

表管理内容同硬拷贝价目表管理一样不容忽视。管理定制的价目表内容是从提供给所有采购

方的使用与管理普通的价目表中分离出来的项目。

二、行业期刊

行业期刊也是一个潜在供应商的信息源。当然，这种出版物的名单很长，出现在里面的

各类信息价值也很不相同，然而，在每一个领域巾都有值得一看的行业杂志，采购方需要广

泛涉猎与自己行业与采购与供应领域有关的读物。期刊有两种用途，一是内容研究，它不仅

能增加采购方的信息量，还能介绍新产品与替代产品。行业杂谈则向人们提供供应商及其人

员信息。笫二种则是广告，连续不断地熟读这种出版物中的广告，是所有的热心采购者自我

培养起来的好习惯。

三、商业介绍

商业介绍是另一种很有用的信息源，但它们在准确性与有用性方面差别很大，使用时务

必格外地小心。

商业注册簿即商业介绍，是一本大书，列出一些制造商的地址、分支机构数、从属关系、

产品等，有的时候还会列出这些企业的财务状况及其在本行业中所处的地位。此外，书中还

会列出商标名称与制造商名称，并分类列示用于出售的物料、物资、设备及其他项目，每项

下面则是供应源的名称与地址。

商业注册簿的分类索引做得很好，既能够按商品名称、制造商名称，也能够按商标名称

查找。这种标准的商业介绍有很多，它们未必很专业，但确实很有用。电话号码本中的黄页

则提供当地供应商名录。

四、供应商与销售代理商介绍

企业都有自己的较为固定的供应商，这些关系较为稳固的供应商白然会努力去满足企业

的一些要求，这样，能够减少评价新供应商所用的时间与资源。但这也有负的效应，假如寻

找的供应源产品与现在的供应商相同或者替代时，现在的供应商担心介绍新的供应商会对他

形成威胁，成为他的竞争对手。

企业接到的销售与市场信息很大一部分都来自于销售代理商。因此，这些销售代理商也

很町能是新的供应商的重要信息来源，特别是当产生紧急需求时，为了保护自己的利益，更

是会努力提供新的供应商，

五、销售代表

销售代表可能是公司能够接触到的最有价值的信息源之%

他们能为公司提供供应源、产品型号、商业信息等方面的参考。一个精明的采购者必定在

不影响其他上作的前提下，尽可能多地注意销售代表。进展好的供应商关系非常重要，而这

种关系往往始于对供应商销华人员友好、谦逊、共鸣、坦诚的态度。采购企业不能浪费任何

'点时间。探访之后，将电话与所获新信息记下来。有些采购方以个人名义探望所有来过办

公室的销售代表，另外一些采购方巾于没时间或者其他工作压力而无法这样做，但他们也会

确保每一名来访者受到接待，而不使其感到受了冷遇或者拒绝。

六、互联网

互联网是一个能提供大量信息的强有力的搜索设备,企业口益利用互联网帮助对可能满

足进一步评价的潜在供应商进行定位。收集完关于潜在供应商的信息后，采购主管务必开始

完全筛选与合并信息，这是一项艰巨的工作，依靠已获得的信息的数量与质量。

采购管理方法15：制定一套标准对供应商进行筛选

买方通常根据它们自己的一套的给予不一致权重的选择标准米评估潜在供应商。

通常情况下，关于许多项日来说，企业在评价供应商时仅考察3个绩效即符合3个要紧标

准就行。

•成本与价格

•质量

・交付

这3个绩效因素通常是影响买方的最明显最关键的方面。需要对供应商能力进行完全分析

的关键项目来说，则需要进行更细致的供应商评价。最初的供应商评价在某种程度上通常覆

盖下列供应商绩效类型；

一、供应商管理能力

关于买方来说评价供应商管理能力是很重要的。由于管理决定了经营活动并影响供应商

未来竞争力。许多买方在评价供应商管理能力时将询问如下问题:管理层如何实行长期规划？

管理层保证全面质量管理与持续完善吗?管理人员的变动率高吗?管理层的职业经验有什么？

多少采购专业人士被授予采购经理?管理人员正在做出对维持与进展业务必需的投资决策吗？

管理人员做出了迎接未来竞争性挑战的准备了吗?等等。

许多这类问题很难简单地用“是或者否”来回答。在简要调资或者问卷期间确认事件的

真正状态是一个挑战。但是问这些问题能够帮助采购经理在供应组织中培养专业能力的感

受。若要通过当面提问的方式征求管理人员对供应商才能的评价时，应努力会见尽可能多的

人以全面反映管理人员的态度。在会谈期间，小组可能经常会出现不一致的观点。

二、员工能力

对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素养的、稳重的与有上进心的劳动力

可能为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期.买方应评价下列几点：

1.员工支持与保证及持续完善质量的程度

2.员工的全面技术与能力（特别是教育与培训）

3.员工与管理人员关系的状况

4.员工道德

5.员工的人事变动率

6.员工为提高供应商为业绩做奉献的机会与意愿

采购人员也应该收集罢工与劳动争端的历史信息。这将有利于买方明白，供应商员工如

何致力于生产符合或者超过预期的产品与服务。

三、成本结构

评价供应商的成本结构需要完全熟悉供应商的全部成本，包含直接人工成本、间接人工

成木、物料成木、制造或者工艺运营成本与总的制造费用成本。熟悉供应商的成本结构能够

帮助采购方确定供应商生产项口的效率如何。

在评价过程的初始阶段收集供应商成本信息可能是一个挑战。许多供应商没有成熟的成

本核算体系，不能有效地分摊制造费用于产品或者工艺中，而且有些供应商视成本资料为高

度机密。供应商害怕成本信息的泄露会破坏它的价格策略，或者竞争对手熟悉到能洞察供应

商优势的成本数据。作为这些担忧的结果.采购人员经常在供应商评价的初始阶段只能对供

应商成本结构进行大致估计，形成相对■的定价模型。以便对熟悉更多信息与向供应商询问更

深入的成本结构问题上提供帮助。一旦成本因素被双方熟悉，以成本为基础的定价方法能够

用来取得相互的利益。但这需要很高隔度的相互信任与责任感。

四、全面质量绩效、体系与理念

对供应商的评价标准也应包含供应商质量管理过程、体系与理念。采购人员不仅要评价

与供应商质量（管理人员责任心、统计工序操纵、缺陷的数量）有关的明显论题，而且还要评

价安全、培训、机器设备维修等。

五、工艺与技术能力

供应商评价团队经常包含来自工程与技术领域的成员，以便对供应商的工艺与技术能力

做出评价。工艺流程由用来生产产品或者交付服务的技术、设计、方法与设备构成。供应商

对•生产工艺的选择有助于定义它所要求的技术、人力资源技能与资本设备要求。

对供应商技术与工艺能力的评价也应该美注未来的工艺与技术能力。这需要评估供应商

的资金设备规划与战略。另外，买方应该对供应商用以研究与进展的资源进行讦价。

买方也要对供应商的设计能力进行估计。一个减少开发新产品所需时间的方法是利用能

够完成产品设计活动的合格供应商。比如：福特现在要求几乎所有的供应商具备生产与设计

能力。日益利用供应商设计能力的趋势使之成为供应商评价与选择步骤的有机构成部分。

六、符合环境规章

在20世纪90年代开始重新关注工业刘环境的影响。各国政府对污染企业采取的措施越来

越严厉。因而买方都不愿意与臭名昭著的污染企业合作.

在评价供应商绩效中使用的一些最常见的环境绩效标准如图37所示。这个标准是通过

在几个重视供应商环境绩效的产业中与管理人员们面谈后制定的。

1.环境记录的公开

2.二级供应商环境评价

3.危险废弃物管理

4.有毒废充物污染管理

5.环保产品包装

6.破坏夹轨层的物质

7.危险气体排放管理

图3T前10个环境绩效标准

七、财务能力与稳固性

对潜在供应商财务状况的评估几乎总是发生在评估过程的最初阶段。一些买方把财务评

估看做是在对供应商全面评估开始之前务必经历的检查过程或者基本条件。由于采购方现在

只依靠于很少的供应商去支持它们的采购需要，通过选择那些能够长期保持业务往来的、财

务状况良好的供应商来降低风险是十分重要的。选择财务状况不好的供应商意味着有很多风

险。

收集信息的专业人员应该对资金比率十分熟悉，由于他们能够提供及时的、有价值的供

应商财务状况的信息。采购经理应该关注这些比率以从中寻找可能说明供应商潜在的财务困

难的情况。假如在任何情况下。采购经理都有理由相信供应商正在面临某种类型的财务危机,

则应该在采取紧急行动之前给予供应商解释的机会。

八、生产计划与操纵体系

生产计划包含公布、A划与操纵供应商生产过程的那些体系。供应商能够利用物料需求

计划（MRP）体系确保所需零部件的可得性吗?供应商追踪物料与牛产周期时间，并将之与绩效

日标或者标准相比较丁吗?供应商的生产计划体系支持买方的及时需求吗?供应商的生产计

划与操纵体系需要多长的前置时间？供应商及时交付绩效的历史如何?评价生产计划与操纵

体系的背后目的是确定对供应商己经完成其计划与生产过程的操纵程度。评价原则的基准点

是供应商是否拥有一流的物料需求计划体系。

一旦专业社会审核员对供应商的生产体系进行审核并认为符合标准，供应商就能够宣称

拥有一流的生产体系。

在某些情况卜，正考虑从有多种设备的供应商处采购大量产品的公司也想确定供应商是

否有完成企业资源计划（ERP）体系的计划。

九、电子商务能力

采购与销售双方电子交流的能力逐步成为签订采购合同的一种需要。在过去，EDI被认

为是进行交易的基本条件，但是现在越来越多的公司正转向网页平台办理业务。该体系经常

被称之企业与企业间的（B2B）电子商务。至20世纪90年代木，仪有很少的公司完成丁B2B电

子商务平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。比如IBM宣称在2000年它的要紧采购都

是通过网页完成的。但是这需要供应商有能力使用电子商务的方法。与EDI相对比，电子商

务只需要供应商相对低的投资。

采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计（CAD）与计

算机辅助制造能力吗？供应商能通过E-mail交流吗?经理层能在整个公司通过网络工作吗？

有证据说明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新的电子商务技术同步。

十、供应商资源战略、策略与技术

对供应商这个概念的懂得是垂直供应链管理的重要部分。遗憾的是企业没有足够的资源

或者人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接获取两层甚至三层供应商绩效能力

信息的力法。

假设在供应商选择过程期间，采购商（层0）评价它的第一层供应商（第一层）的资源获取战

略/策略与技术。通过与第一层供应商采购部门的讨论，采购商能够熟悉它的第二层供应商

（第二层）。假如第层供应商（采购商的第一层供应商）同样评价它的第一层供应商（对采购商

而言是第二层供应商）的资源获取战略、策略与技术.那么这样就能够提供第三层供应商（第

三层）的信息。采购商在第一层供应商的支持下就有机会获得二层供应商的信息。

评价潜在供应商的资源获取战略、策略与技术是对供应链更深入熟悉的方法之一。由于

几乎没有采购商/解它们的第二层与第三层供应商情况,做了这些工作的采购商就能够获得

超越关于的重要竞争优势，跨越多层供应商的垂直信息体系能够改善规划与预测，降低整个

供应链的前置时间，减少在途存货，从而明显降低成本。在技术方面，工程师能够提早获取

第二层与第三层供应商开展革新活动的信息，从而完善本公司产品设计。

考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。

一、量化考证的内容

对供应商的考评包含四个大的方面：

1.供应商的业务。供应商的业务范围越大，它的成本就相应地也越低，越需要认真考评。

对供应商的业务考评具体包含对供应商的成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全

性、及时性、对企业的信誉、进展前景、整个业务进展的前景、有多少供应销售网络等各个

方面内容的综合考评。

2.供应商的生产能力。有些供应商尽管业务很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，

即缺乏牛产能力。

对供应商能力的考评具体是指考评供应商的技术合作能力、财务（包含它的销售增长率、

市场占有率、库存周围率、乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，与现

金流淌等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但足要尽可能地去熟悉）、设备、制造生

产等各类状况。

3.供应商的质量体系。供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的

质量体系是否稳固。

质吊体系包含是否具有通过IS09000认证；假如是食品行业，是否具有通过PDA认证；

假如是汽车行业，是否具有通过OS900认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力、质量

检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地完成全部生产。

4.供应商的经营环境，这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，

能够避免缺失大批的投入成本。比如当地的政治、经济、技术、地理等各方面的环境，还有

当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但这些却会直接影响到供应商能否具

备威力很强的优秀企业文化。

二、供应商考核表

供应商考核表（如表3-2）是供应商考评最常用的工具之一：

表3・2供应商考核表

供应商名称联系人

地址及邮编电话

皆配分

考核内容及方法得分考核人

续表

供应商名称联系人

根据市场最高价、鼓低价、平均价、自行估价

最高为

制定一标准价格，标准价格对应分数为20

价40分，标

分。每高于标准价格1%,标准分扣2分•每

格潴分为

低于标准价格1%.标准分加2分,同一供

20分

应商供应几种物料,得分按平均计算。

以交货批退率考核：

品

分批退率：退货批数-交货总批数

质30

得分;30分（1一批退率）

逾期率二逾期批数♦交货批数

逾

期得分二20分（1-逾期率）

分

率20

另外:逾期1天，加扣1分；逾期造成停工待

料1次，扣2分.

10分

配

仆1.出现问题，不太配合解决，每次扣1分.

&2.公司会议正式批评或抱怨1次扣2分.

3.客户批评或抱怨1次扣3分.

备注：1.得分在85〜100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。

2.得分在70〜84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购,

3.得分在60〜69分者为C级.C级为应辅助供应商，需进行辅助,减量

采购或暂停采购。

4.得分在59分以下者为D级・D级为不合格供应商予以淘汰「

三、加权法

加权法是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，来对供

应商加以考评的一种方法，加权法在实际运用中，通常应当遵循下列步骤：

1.规定衡量供应商的各类重要指标（如质量、价格、合同完成率等）的加权分数。

2.根据历史统计资料，分别计算出各供应商的得分.

3.选择其中得分最高者为最终的中选供应商。

如某采购方按如下分数分配比例来评价本地的仟供应商：产品质量占40分，价格占35分,

合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。

表3・3

供应商收到的商品・验收合格量单价合同完成

甲10009608998%

乙240022008692%

丙6004809395%

T100090090100%

根据上表数据，按以F计算可得出各供应商的综合分数如下:

甲：(960:1000)40+(86+89)35+0.98X25=96.7

乙：(2200:2400)40+(864-86)35+0.92x25=94.7

丙：(480+600)40-(86+93)35+0.95x25=88.1

丁：(900+1000)40十(86-r90)35+IX25=94.4

得分最高者是甲.因此甲供应商是最终选定的合适供应商。

四、成本比较法

成本比较法是指在保证质量与交期的前提之下.进行成本比较.选择成本最低的供应商。

如：

A需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期与信誉都符合要求。距需

求方较近的甲供应商的报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共500元；乙供应

商距离需求方较远，报价为300元/吨，运费30元/吨，采购费用共支出200元。在这种情况

下，我们通常能够通过计算从甲、乙两方采购的采购成本来做出采购决策。

计算过程如下：

甲：200吨320元/吨+200吨5元/吨+500元=65500元；

乙：200吨300元/吨+200吨30元/吨+200元=66200元

从乙方进行采购的成本比从甲方进行采购的成本要高出66200〜65500=700元，显然甲是

更合适的供应商。

采购管理方法19：与供应商建立良好的合作关系

在采购活动中与供应商建立一种良好的合作关系，龙企业的影响不可小视，特别是在节

约采购成本方面。在实践中，通常能够从下列几个方面人手，来与供应商建立一种良好的合

作关系：

一、逐步建立一种稳固可靠的关系

企业应当与供应商签订一个较长时间的业务合同关系，比如1〜3年。时间不宜太短，太

短了让供应商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供

应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞

好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它自己生存与进展的依靠

与希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业进展它自己也得到进展，企业垮台它自己

也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是由于将来可

能会发牛变化，比如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等；另一方面，

也是为了防止供应商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。为了促使

供应商加强竞争进取，就要使供应商有危机感，因此合同时间通常以一年比较合适。假如合

适，第二年继续，能够再续签。

二、有意识地引入竞争机制

有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量与价格水

平方面不断优化而努力。比如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种能够实行AB角制、

或者ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个A角，作为土供应商，承

担50%〜75%的供应量，一个B角，作为副供应商，承担25%—50%的供应量。在运行过程

中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或者半年一次评比，假如主供应商的月平

均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就能够把主供应商降级成副供应商、同时把副

供应商升级成主供应商。与上面第一点所说的原因一样.我们主张变换的时间间隔不要太短,

最少一个季度以上。

二、与供应商建立相互信任的美系

当供应商经考核转为正式供应商之后，一个重要的措施，就是应当将验货收货逐步转为

免检收货。免检，这是对供应商的最高荣誉，也能够显示出企业对供应商的高度信任。但是,

免检并不是不负责任地随意给出，而应当稳妥地进行。既要积极地推进免检考核的进程，又

要确保产品质显。通常免检考核时间要经历三个月左右时间，在免检考核期间内，起初总要

进行严格的全检或者抽检，假如全检或者抽检的结果，不合格品率很小，则能够降低抽检的

频次，直到不合格率几乎降到零。这个时候，要组织供应商有关方面的人，稳固生产工艺与

管理条件，保持住零不合格率。假如真能保持住零不合格率一段时间，这时就能够实行免检

了。

当然，免检期间，也不是绝对地免检，还要不时地随机抽检一下，以防供应商的质量滑

坡，影响本企业的产品质量。

四、让供应商早期参与新产品研发

让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。它在下列几个方

面存在明显的优势：

图3・2供应商早期参与新产品研发流程图

1.缩短产品开发周期，平均可缩短30%〜50%。

2.有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低与通用性更强的

设计。

3.改进与提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生

的设计更换。

4.竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，史专业可靠。

5.大大提高研发的有效性。早期介人的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持

领先或者特殊的理想供应地位。

五、扶持与培养当地供应商

通过扶持与培养当地供应商，能为与供应向建立战略合作关系打、一个良好而又重要的

基础。在这一方面，位于俄亥俄州的本田美国公司的做法值得我们借鉴：

本田公司总成本的80%都用在向当地供应商的采购上，这在全球范围内是比例最高的。

本田美同公司选择的供应商是距离自己工厂最近的供货源，能更好地保证即时制供应。因此,

本田能做到制造库存的平均周转周期不到3小时。1982年，只有27个美国当地供应商为本田

美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175家美国当地供应商提供了总

价值超过22亿美兀的零部件，