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文档简介

看看英国的公共物业管理水平公共物业的领导力给我们的物业公司提供个榜样公共物业的领导力朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区之一——查尔斯·狄更斯和阿诺·施瓦辛格曾经在此居住，但现代职业心理学家兼管理思想家JohnSeddon这样描述它：“拥有1.7万间锁起来无法使用的厕所，和10万个漏水的水龙头。”7年前，JohnSeddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人OwenBuckwell密切合作，解决这些厕所和水龙头的问题，并承担约5万人居住的政府建设的市政房屋的全部维修工作。2006年底，Buckwell和Seddon开始努力实现一个引人注目的目标：“在恰当的时间，为住户提供恰当的修理”。促成变化的是新的管理系统，该系统旨在快速响应住户需求，衡量为住户创造的价值（而不是衡量成本或政府强制命令要实现的目标），并反映实际的工作流（而不是让工作削足适履地去适应严格的标准和规程）。在短短数月内，Buckwell及其团队就创建了一个流程，让住户们能够通过电话提出服务需求，在第一声电话铃响起时，就得到人工接线员的接听，并完全按照住户所希望的时间安排服务（而不是半天以后、2小时以后，甚至15分钟以后才去修理的排期）。提供服务的工人出现在修理现场时，应该携带处理该工作所需的所有适当的零件——并且询问是否还有其他地方需要修理。Buckwell和他的团队现在不必每天以纸质方式打印水管工、玻璃安装工、木匠和其他工匠的工作安排，从而取得了这样的成就。他们安装了一套精密的视频系统，突出显示了每个工人何时能够完成其现有的工作，从而能够将客户的需求（哪些住户在什么时间需要什么服务）与工人的派遣匹配起来。位于总部的大型屏幕提供了透明性，而且让“整个系统按照单一的流程工作，给每个工人每次只分配一项工作”，从而避免了瓶颈和拖延。结果：喜出望外的客户，溢于言表的感激之情，客户亲自送上的鲜花和巧克力，以及住户与市政委员会之间日益增长的信任感。数字道出的实情同样令人震撼：完成一项修理工作的时间从60天缩短到了7天，而首次造访即完成修理工作的比例从45%上升到了99%，住户抱怨的电话从60%下降到了13%，而住户满意度则大幅度飙升至9.93分（满分为10分），与此同时，每次修理的成本却下降了一半多。最后，住房委员会的文化也从“理解但无助以及通过撒谎来实现目标”，转变为鼓励员工充分参与，展现自己的主动性和想象力；并形成了一种重在

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