绩效考核年度计划

绩效考核年度计划

绩效考核年度计划1

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升

工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定

本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：

每月1日至31日。

（二）考核工资标准：

将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当

月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：

年薪+12X80%X1096;置业顾问考核工及标准为：

基本工资X10%。

（三）考核内容：

员工本人当月工作完成情况及综合表现，

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最

终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的

考核结合分管副总意见）;

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提

供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部份组成，

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，

以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下

（图表2）：

A级：

超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：

全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：

基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩普通，偶

有工作失误；

D级：

未完成当月工作任务，综合表现普通，工作成绩较差或者有

重

大工作失误。

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

⑴考核结果为A级:

绩效工资按100舟发放,并按本人当月考核工资标准的10%

另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司

员工总数的10幅各部门原则上不超过1人C

⑵考核结果为B级：

绩效工资按100%发放。

⑶考核结果为C级：

绩效工资按60%发放。

⑷考核结果为D级：

不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计

达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，赋予解聘或者辞退。

年度C级考核结果累计达到或者超过三次的，根据其实际工作情

况，赋予适当惩罚。此外，员工月度_E作绩效考核结果，将作为

年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成:

部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、

工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管

领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，

并根据公司当年效益情况，赋予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，赋予部门

负责人降职、降薪或者解聘处理。

五、考核执行流程

(一)计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：

由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件1),交部门

负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划:

每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详

见附件2),交分管领导审定后返回部门。

3、“划制定各阶段，应进行必要的沟通。

(二)考核、汇总

1、员工考核：

员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部份组

成。

(1)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件3),交部

门负责人考核；

(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：

部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部份组

成。

(1)部门互评：

由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件4),对其

他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评

的参考依据；

⑵部门自评:

由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件5),交分

管领导评定；

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：

高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件6),交公司总

经理评定。

4、汇总：

每月5日前:各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管

领导评定。

(三)结果反馈

(1)每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发人

力资源部；

(2)人力资源部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》

(详见附件7),并于每月10日前交公司领导审批；

(3)人力资源部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部

门，并将结果体现在当月绩效工资中；

(4)考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以

改进和提高工作绩效。(5)年终，人力资源部将填报《员工年度

考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附

件9）,经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考

核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人力资源部或者有

金币且坦中.由谅经词在履立的用公司麻旦令进后用喊¥如不

并对相关责任人进行处理。］

（二）本办法经公司总经理批准后，于20—年X月起执行。

（三）本《办法》由人力资源部负责解释。

绩效考核年度计划2

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升

工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定

本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩

效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比

例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪+12X80%X10祝

置业顾问考核工资标准为：基本工资X10%o

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最

终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的

考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提

供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部份组成，

四、考核结果及奖惩

(•)对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，

以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下

(图表2)：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优

异；

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良

好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一

般,偶有工作失误；

D级：未完成当月工作任务，综合表现普通，工作成绩较差

或者有重大工作失误,

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

(1)考核结果为A级：绩效工资按10096发放，并按本人当月

考核工资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的

员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。

⑵考核结果为B级：绩效工资按10族发放。

(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。

(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计

达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，赋予解聘或者辞退。

年度C级考核结果累计达到或者超过三次的，根据其实际工作情

况，赋予适当惩罚。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为

年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

(二)对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5给、

工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管

领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，

并根据公司当年效益情况，赋予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，赋予部门

负责人降职、降薪或者解聘处理。

五、考核执行流程

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》

（详见附件1）,交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部

门月度工作计划表》（详见附件2）,交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导

评定三个部份组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3）,交部

门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

⑶考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导

评定三部份组成。

(1)部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见

附件4),对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为

对其他部门考评的参考依据；

(2)部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见

附件5),交分管领导评定；

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件

6),交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总

后，交分管领导评定。

(三)结果反馈

(1)每月8日前\分管领导将部门及所属员工的考核下发人

力资源部；

(2)人力资源部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》

(详见附件7),并于每月10日前交公司领导审批；

(3)人力资源部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部

门，并将结果体现在当月绩效工资中；

⑷考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以

改进和提高工作绩效。（5）年终，人力资源部将填报《员工年度

考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附

件9）,经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考

核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人力资源部或者有

关可赋予纠正，

并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于20_年X月起执行。

（三）本《办法》由人力资源部负责解释，

绩效考核年度计划3

绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是

最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核

首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确

反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力

评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良

好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人

工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核

手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开

展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效

考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各

部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程

管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结

如下：

1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核

方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注

重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理

层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定

项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考

核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日

常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核

跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与

重心的分配转移。

3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，

加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层

人员与总经理之间的工作互动性。

4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，

约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建

设。

一、现阶段绩效考核存在的问题

1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区

分高效率员工与低效率员工的同时•，不能更好地引导改进工作；

2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。

因此存在评价周期过长的缺陷；

3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建

立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划；

4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个

人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。

二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题

1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用

管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”

的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；

2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；

3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应浮现或者有所

增长;

4、绩效考核与评价是以改进或者提升工作为目的，考核与

评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，

这个观念不能厚此薄彼。

三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题

1、避免过宽或者过严倾向，要从客观实际出发，以客观评

价为基础标准；

2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与

坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录；

3、避免主观臆断及倚靠第一印象或者主观印象去执行绩效

考

核与评价；

4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主

旨应在于说明情况，寻觅问题症结，改善工作绩效，而非争论得

分分数的高低评判。

四、有效实施绩效考核与评价的关键

1、观念：

对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因

素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的；

2、态度:

被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中

重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子

对付一下或者是对绩效考核存有不良情绪，那末绩效考核就失去

T

存在的意义；

3、绩效考核与评价办法的设置：

要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标

和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内

容。

上述三个关键可以用一个恒等式来表示：

有效的绩效考核与评价二观念X态度X绩效考核与评价办法

的设置。这之中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，

若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定

着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。

五、关于绩效考核与评价认识的两个误区

1、无用论

认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大

于所带来的收益。绩效考核的作用主要体现在：

1.1绩效考核与评价的显性作用

绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人

员配置和调整、员工开辟和培训等提供依据。

1.2绩效考核与评价的隐性作用

①节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作

目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被

考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成

本。

②提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟

通，通过不断的沟通，营造良好、开辟、积极向上的氛围。当被

考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考

核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。

③利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确

了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核

方

不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习

新的知识和技能以获得更好的发展。

2、速成论

绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或

者模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与

评价

的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的'设置上，

同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。

绩效考核与评价的发展有三个阶段：

第一阶段是绩效考核的起步阶段；

第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩

效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验

积累过程中。］

处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开

展势必会遇到二系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要

知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。惟独统一观念、转变态

度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才干实现绩效考核与评价

的有效与科学性。］

绩效考核年度计划4

绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪

与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标

落实到人，每一个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、

部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟

踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和

轨道上，保证企业目标的实现。绩效管理（考核）工作可以分为以

下六个主要步骤：

(1)明确战略、方针；

(2)将战略、方针转化为绩效目标；

(3)制定绩效实现的工作计划与方案；

⑷制定考核衡量标准，建立绩效信息采集统计渠道与方法；

(5)绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控

制；

(6)根据考核结果，履行激励政策。

也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么(将战略方针

转化为目标和计划)；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进

行跟踪监测(构建指标体系和信息采集统计方法)；发现做得好

的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分

析找到问题所在，进行改善;最后，按照绩效实现程度，进行激

励奖惩。

再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考

核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！

一、明确战略、方针：

年度工作方针与重点工作说明

企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划

的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分

阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。

在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针

与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作

方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需

要重点把握的是：

(1)正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级

分解、传递；

(2)明确下级在本绩效期内的工作职责。

二、绩效目标的制定

绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门

目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企

业实现绩效目标不可分割的一部份。

制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作

职责。此外，连续的绩效期间的工作，不少、很大程度上是连续

的或者有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个

绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题

和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。

对部门考核的两条主线:

基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业

绩指标。

绩效目标包括：

项目指标、完成时间、权重。1、项目指标分类

(1)定量指标：

以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，

易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、

准确获得数据•，则无从考核或者失去客观公正性。

(2)定性指标：

并非任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项

目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与

考证，进行业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠

或者难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易

受各种主观因素影响，特别专断的主观判断容易形成不公正。

在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定

性指标定量化。

普通情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业

内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程

度，因此对定性指标的评价，普通由上级或者“客户”进行。

⑶维持性指标:

对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，

没有直接贡献（仅有间接价值）。

（4）成长性指标：

对财务数据•、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，

有直接价值贡献。

⑸长指标：

多次、连续考核的指标。（6）短指标：

一次性或者阶段考核的指标。2、指标的与选

择指标普通于以下4个方面：

理论计算：

依据科学理论计算而得°由于具有科学性和普遍性，普通可

用作确定指标时的主要参考（采用时，要充分考虑现实条件与理

论基础的差异）。

实际测定：

通过现场实测，或者抽样调查、预测而得。由于于

现实，具有客观性（需要注意的事，实际测定组织、测定方法

对结果有很大影响。实测数据往往具有保守性）。

历史数据：

往年实际达到的指标。由于是已经实际达到的指标，因此具

有“可达性”。可以根据需要，选择“最好3个月的均值;全年

均值;最差3个月均值”等作为参考（由于可达性高，普通可以作

为新绩效期的基础指标）。

行业指标：

同行业率先指标。是行业内其他企业已经实际达到的优秀指

标，因此既具有“可达性”，又具有挑战性。

选择指标时，要遵循跳起来摘桃子的原则。3、目标的SMART

原则：

Specific具体的。即绩效目标、指标是具体的，而非意向、

抽象的。应当是重点性与具体性的统-----主要的、突出的、能

够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是

对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶

段的重大行动或者具体发展。

Measurable可度量的。通常指指标可以被量化，提出的指

标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法

设定类似标准，可能会成为无效的指标。但是也有的需要通过非

量化指标来衡量，这时可衡量的意思就是：

可以通过主管的判断来确定是否实现了目标。

Aligned一致性，指员工、部门目标与企业目标保持一致。

绩效管理具有强烈的导向性作用，每一个员工的目标应与企业的

发展战略、所在部门的工作目标保持一致。比如企业重点推进

的改革措施可以作为目标之一列入考评，以推动变革。

Realistic现实的。目标应具有挑战性，需要保持率先竞争

对手的优势，也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是不

能达到的。

Time,bound时间限定的。要求目标在一定时间期限内完成。

4、确定目标权重

(1)确定目标权重的基本原则是，以战略目标和核心、重点

工作为导