绩效考核的优势与不足总结

【纯干货】最常用日勺绩效考核措施及其优缺陷汇总

一、相对评价法

相对评价法是在某一团体中确定一种基准，将团休中的J个休与基准进行比较,

从而评出其在团体中H勺相对位置的评价。采用原则分数进行评价，实际是体现考

察的对象在总体中处在什么位置，因此这种评价是一种相对评价。例如，对某校

统考成绩的评价，一般是以该校所在市（县）统考H勺平均水平作为评价於J基准，以

该校成绩在一种市（县）中所属H勺地位来判断。

,长处：

适应性强，应用面广，不管这个团体状况怎样，都可以进行比较，都能评出

个体在集体中的相对位置；

用建立在对评价对象群体测评基础之上口勺原则进行评价，发现其个别差异，

从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；

有助于激发评价对象I向竞争意识。

,缺陷；

评比出来H勺优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上H勺也不一定水

平低、质量差，故轻易减少客观原则;

评价的成果所反应H勺只是评价对象在一-定范围内的相对位置，不一定反应他

们的实际水平；

易忽视教育目H勺H勺完毕状况；

易导致剧烈口勺、无休止H勺竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

详细方式：

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核口勺一种措施。在考核之

前，首先要确定考核的模块，不过不确定要抵达的工作原则。将相似职务H勺所有

员工在同一考核模块中进行比较，根据他们日勺工作状况排列次序，工作很好的排

名在前，工作较差H勺排名在后。最终，将每位员工几种模块的排序数字相加，就

是该员工的考核成果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名

员工比较之后，相对很好H勺员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工互相

比较完毕后，将每个人日勺得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定H勺比例分为几类

（最佳、很好、中等、较差、最差）进行考核的措施。

二、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一种原见，评价时把评价对象与客

观原则进行比较，确定评价对象抵达目的基准绝对位置日勺评价。例如，教学评价

时原则，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的详细评估指标。

•长处：其原则比较客观，假如评价是精确的，那么评价之后，每个被评价者都可

以明确自己与客观原则H勺差距，有助于发扬长处，克服缺陷。同步，运用绝对评

价法，可直接鉴别各教育目H勺完毕状况，明确此后工作的重点。

•缺陷：其客观原则很难做到客观，在制定和掌握评价原则时，轻易受到评价者的

教育价值取向和经验H勺影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足,

不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，详细的原则不易被共同认同，也不易

把握，或受人为原因的影响，在实际运用时，则常常与其池评价法一起综合使用。

详细方式：

（1）目口勺管理法

目的管理是通过将组织H勺整体目的逐层分解直至个人目H勺，最终根据被考核

人完毕工作目的的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核

人和被考核人应当对需要完毕的工作内容、时间期限、考核的原则抵达一致。在

时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定H勺考核原则来进行

考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目的为根据，通过对员工工作绩效特性的分析,

据此确定反应企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并

以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几种

模块，在每个模块中用明确的语言描述完毕该模块工作需要抵达的I工作原则。同

步，将原则分为几种等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考

核人的实际丁作体现，对每个模块的完毕状况进行评估-总成绩便为该员T的考

核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业H勺财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行

评价，并根据战略口勺规定予以各指标不同样的权重，实现对企业的综合测评，从

而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略FI口勺。

三、描述法

描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关原因口勺变化进行描述

或假设。从描述、假设、分析和综合中对未来人力资源H勺需求预测规划。不过,

这种措施对于长期的预测有一定的困难，由于时间跨度越长，对环境变化的多种

不确定原因就更难以进行描述和假设。

描述法的第一阶段是认真选用原则工作岗位。第一步应采用评分法，将工作

分为5~6个基本原因，再将这些原因一一分解为子原因，如下表：

为了便于评价每个岗位，这种措施把这些原因分为四个等级（一般的、好的.

优秀的、极杰出的）o评估小组对所有原则工作按这四个等级打分，也就相称于

对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了原则工作岗位的初步等级。通过这个

过程，原因和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评原因予以权重。这种

工作第一次是用成对比较法排列岗位完毕的。从某种意义上讲，这种措施是对使

用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

・特点：描述法的重要特点是用简朴的原因来评分，并且强调职工代表充足参与每

个阶段的重要性，极大口勺调动了广大职工的积极性和参与意识。

详细方式：

（1）全视角考核法

全视角考核法（360。考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核

者进行考核H勺一种考核措施。通过这种多维度的评价，综合不同样评价者的意见,

则可以得出一种全面、公正卧J评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意搜集被考核人的“直要事件”，这里H勺“重要事

件”是指那些会对部门口勺整体工作绩效产生积极或消极的重要影响口勺事件，对这

些体现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整顿和分析，最终形成考核成果。

绩效定量管理法正是在不同样的时期和不同样的工作状况下，通过对数据的

科学处理，及时、精确地考核，协调贯彻收入、能力、分派关系。

四、目的绩效考核法

目的绩效考核是自上而下进行总目的的分解和责任贯彻过程，对应的，绩效

考核也应服从总目口勺和分目日勺日勺完毕。因此，作为部匚和职位的KPI考核，也

应从部门对企业整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同步企

业的领导者和部门口勺领导者也应对下属口勺绩效考核负责，不能向下属推卸责任。

绩效考核辨别了部门考核指标和个人考核指标，也可以从机制上保证上级可以积

极关怀和指导下级完毕工作任务。

考核指标口勺SMART原则

S：(Specific)明确的、详细的，指标要清晰、明确，让考核者与被

考核者可以精确的理解目II勺；

M：(Measurable)可量化H勺。一家企业要量化老板、量化企业、量

化组织架构。目的、考核揖标更要量化，比很好、还不惜这种词都不具有可量化

性，将导致原则於J模糊，一定是要数字化日勺。没有数字化的指标，是不能随意考

核的b一考核就轻易出现误差；

A：(Attainable)—可实现口勺，目於J、考核指标，都必须是付出努力可

以实现的，既不过高也不偏低。例如对销售经理H勺考核，去年销售收入2023万，

今年规定1.5亿，也不予以任何支持，这就是一种完全不具有可实现性口勺指标。

指标的目H勺值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史H勺状况来设定的;

R：(Relevant)------实际性口勺、现实性的，而不是假设性的。现实性口勺

定义是具有既有H勺资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)——有时限性的，目的J、指标都是要有时限性，要在

规定的时间内完毕，时间一到，就要当作果。如规定2023万的销售额，单单这

样规定是没故意义口勺，必须规定在多长时间内完毕2023万的销售额，这样才故

意义。

常见的指标

•销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本

减少率）

・采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

•管理成本（运行成本节省率）

・营销成本（费销比）

・人员工资成本（人才抵达率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

.税务成本（节税率、税销比）

・商业模式建设（商业模式H勺量化、原则化、有形化）

・生产系统建设（生产流程、原则的制定、颁布、培训、实行、修订）

・组织系统建设（组织系统"勺方案制定、颁布、培训、实行、修订、评估）

・业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实行、修订）

・财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实行、修订）流程体

系建设（运行流程日勺制定、颁布、培训、实行、修订）

绩效考核措施的特性

纵观企业五花八门H勺绩效考核措施（或称绩效工资分派方案等），可以归为

如下八大共同特性：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一种方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一种指标一份钱，多种指标多份钱日勺体现形式;

（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造

势、加压轰轰烈烈；

（4）强业务弱职能型：考核方案重要针对销售、生产等业务部门，职能部

门往往形式化；

（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由

于量化困难而较少；

（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁

杂而趋向简朴可行；

（7）重算帐轻分析型：诸多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现

的问题缺乏分析；

（8）鼓励缺乏多元化型：考核成果应用单一，培训、晋升、福利H勺多种鼓

励与考核关系不大；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型

体目前绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、鼓励

缺乏多元化型则体现H勺是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，因此，

在工作当中，绩效H勺考核一定要与经济效益联络起来。

绩效考核的计分措施

常用的考核指标H勺计分措施有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法

和阐明法。

1、层差法

层差法是将考核成果分为几种层次，实际执行成果落在哪个层次内，该层次

所对应的分数即为考核H勺分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位

的时间段。

假如设定的最低完毕时间为30日，期望完毕时间为25日。招聘周期指标

在考核中所占有的权重为15%,即15分，假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完毕，得15分；

B、25〜30日之间完毕，得10分；

C、30后来来完毕，得0分；

2、减分法

减分法是针对原则分进行减扣而不进行加分的措施。在执行指标过程中当发

既有异常状况时，就按照一定日勺原则扣分，假如没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标日勺实际完毕值除以计划值（或原则值），计算出比例，然

后乘以指标H勺权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/BFOO%*对应日勺分数。（A为实际完毕值，B为计划值或者原

则值）

例如：人力资源部日勺招聘计划完毕率=实际招聘人数/计划招聘人数

假如招聘计划完毕率在本季度中占有20%的权重,即20分，所得口勺分数为：

招聘计划完毕率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指成果只有几种也许性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责企业一级流程公布计划抵达率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门口勺流程不会诸

多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部

所记录的每个季度完毕的流程数量不会很高，因此该指标的最低规定为100%,

计算时，只有两个成果，100%完毕，没有完毕。

假如是100%完毕，得10分；

假如没有100%完毕，得0分；

5、阐明法

阐明法：无法用以上几种措施考核时所使用的一种措施。阐明法重要是需要

对绩效考核成果也许出现的几种状况进行阐明，并设定每一种状况所对应的计分

措施。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用阐明法来计分。假如该指标为某

岗位的20%,则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对

四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最终得分。

【理论】企业三种绩效考核方式日勺分析比较

2023-08-26华南迅速消费品经理群

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绩效考核是近来十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从多种角度对

这一问题进行了有益的探讨。

越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。尽管如此，在

理论上和实践中，绩效考核仍然有诸多问题没有得到很好口勺处理。怎样选用和怎

样构建一种适合本企业的绩效考核体系就是其中一种重中之重的问题，学者们对

此有诸多的争论，也提出了各式各样的考核体系。本文将对其中三种具有代表意

义的I绩效考核体系一财务导向H勺投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）、

战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）和流程导向H勺供应链

运作参照模型考核体系（简称为SCOR考核体系）——进行综合口勺比较，并会

在比较中得出某些故意义的启示。

一、对三种体系的简朴简介

以杜邦体系为代表H勺ROI（ReturnonInvestment）考咳体系在.上世纪初由美国

杜邦企业首创并流行至今。该体系突破初期单纯评价销售额和利润的做法，揭示

了某些具有重要意义H勺财务指标H勺内在联络，将净利涧、总资产进行层层分解，

从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯H勺财务指

标考核体系今天已经被普遍认为是老式肝J考核体系。

BSC(BalancedScorcard)考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年

提出，近十年来被西方大企业广泛使用并获得很好口勺效果。该体系在保留了老式

财务指标的基础上，又增长了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面H勺非财

务指标，从这四个角度把企业战略目的分解为详细口勺目口勺和考核指标，从而可以

抵达全面考核企业绩效H勺目H勺。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面H勺考核体系,

引起了企业业绩评价的重大革命。

SCOR模型(Supply-ChanOperationsReference-model)是由1996年成立于

美国的供应链协会(SCC)在当年终提出的•种原则的供应链参照模型，是供

应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造(BPR)、标杆管理

(Benchmarking)和流程度量等领域，构造了一种多功能的供应链绩效评价体

系。这个体系的大框架建立在五个基本口勺管理流程基础上，即：计划(Plan)、

资源(Source)＞生产(Make)、交付(Deliver)和退货(Return),按流程

的定义可以划分为三个层次。

在第三层卜可以为第四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次，虽然这

些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中，不过我们可以借鉴SCOR模型的

思绪与措施，寻找企业内部的关键流程及其关键指标，这样就儿乎可以对企业的J

任何流程和流程节点进行绩效考核。限于篇幅，有关应用SCOR模型对企业内

部进行流程绩效考核的详细问题，笔者将此外行文论述。目前，供应链管理协会

中的300多家会员企业在使用该体系，包括Intel和HP这样的著名企业，不过

尚未大范围的推广开来。

二、比较三种体系的不同样点

1.形成背景的不同样。

20世纪70年代此前，供应总体来讲不不小于需求，产品市场基本是卖方市场。

企业成长的环境较为宽松，其重要考虑的就是怎样以最低的成本生产出尽量多的

商品，战略目的就是嫌取最大的利润，而企业只要加强内部管理，提高劳动生产

率就可以实现这样H勺目H勺。老式的ROI考核体系等财务指标的企业绩效考核体

系也是与这种工业经济时代口勺背景相适应的，并起到了很好的作用，比较符合经

营管理者们的需要。

进入20世纪70年代之后，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业竞争明显加剧。

尤其进入到信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业假如要获

得持续而稳定的发展就必须拥有关键竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，

重视企、也长远的利益。以平衡计分卡为代表的I战略导向的企业绩效考核体系应运

而生，弥补了老式财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目H勺和缺乏对未来的

指导意义等缺陷，符合时代发展对企业绩效考核体系的规定。

近来I几年里，全球经济一体化的趋势越来越明显，迅龙变化H勺复杂市场往往让

单个企业依托自身资源寻求发展变得很不现实，企业之间需要新型口勺“竞争合作”

关系，同步老式R勺等级制管理hr369模式也显得僵化，不适应市场对企业迅

速反应、高度柔性的规定，

伴随价值链、供应链管理、企业流程再造、扁平化组织、虚拟组织、网络型组织、

动态联盟、敏捷制造等管理理论与实践口勺发展，现代企业组织正进入变革时代。

越来越多的企业通过供应链管理建立了网络型组织，越来越多的组织认识到“流

程”这•概念的重要意义，进行了流程再造或者是流程优化。

绩效考核体系也应当与这一时代背景相适应，不过目前对于供应链H勺绩效考核和

流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处在初级阶段。SCOR模型是其中

的一种很好的成果。必须提出，信息技术的发展为供应链管理和流程再造提供了

强大的支持，同步也有着巨大H勺推进作用。

2.管理思维的不同样。

ROI考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润，股东利益至上，因此该体

系以盈利能力指标为关键，重点考察总资产酬劳率，根据杜邦公式把考核指标层

层分解至部门，对微观经济中各财务指标的变动进行分析，为企业决策提供有价

值的I信息。从管理上重要以财务管理为主线，实现企业价值的最大化。

BSC考核体系体现了战略中心主义，同步也体现了“平衡”这一重要的管理思维。

这种战略中心主义表明口勺不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反应企业

的战略实行，更重要的是它参与了战略管理H勺全程，也有助于全体员工对企业战

略目的和经营计划H勺理解，，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体目前平衡

计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合,

并且所要考核的四个方面不是完全独立啊，而是有着因果关系时。

SCOR考核体系体现了“以流程为关键”的全新思绪和“横向一体化WJ愈加广阔的）

视野。流程的效率被认为是企业效率的关键，只有为整为业务流程带来价值增值

才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把

业务流程人为时割裂，从而形成利益主体林立日勺本位主义状态，同步过度日勺专业

化也使得内部交易成本增长。于是从企业内部看，管理思维从刚性H勺职能观向柔

性的流程观转化，变部门考核为流程考核，打通部门之间的界线。

供应链管理是横向一体化思想H勺代表，链上的节点企业必须抵达同步，协调运转,

才能使整条链上的所有企业都从中受益，与之相适应，绩效考核就要跨出企业内

部的I局限，对供应链全局有所把握才满足企业的战略需求。根据SCOR模型，

就可以对供应链以及企业内部的豆杂流程原则化、科学化，从而更好地实现流程

管理与供应链管理。

值得一提的是，在业务流程中，节点间都是互相依存的关系，业务流程的下一节

点都成为上一节点日勺客户，从而在供应链链条上和企业内部形成客户服务链。评

价每一种个体的绩效状况都会体现“以客户为导向”的理念，从而也为外部客户和

内部客户发明出实实在在口勺价值。

3.考核指标的不同样。

在不同样的管理思维H勺指导下，考核指标的选用及其之间的关系自然也是不相似

的。

ROI考核体系选用的是财务指标，其中以综合性最强的权益酬劳率为中心指标，

通过“总资产利润率=销售利润率X总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细

化，细化H勺程度要根据企业白身需要。这种体系可以非常复杂，也可以对应简朴，

但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次(总部、分企业、车间、班

组等)，从而保证关键指标日勺实现。

BSC考核体系的指标选用扩展到了非财务领域，在客户方面选用了顾客满意度、

市场份额等指标，在学习与成长方面选用了员工满意度、员工流动率等指标，在

内部业务过程方面选用了响应时间、新产品开发周期等指标。

四个部分仍然以财务指标为主线，其他三个方面的指标仍然要体目前财务指标上,

当然在详细决策时要充足考虑所有指标H勺影响。以战略为关键的四个方面存在亲

密关系，共同构成一种完整口勺评价体系。

Kaplan和Norton还强调j'指标的选用应当力争精简，以不超过20个为宜。需

要阐明的是，只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想，虽然不是四个方面，而是

因地制宜的提出分类原则和选用考核指标，也都可以称为“平衡计分法”，例如

NPR(nationalpartnershipforreinventinggovernment)、DOE(theU.S.

departmentofenergyofficeofprocurementandassistancemanagement）和

MarkBrown等某些组织机构和学者就根据自身H勺需要设计了不同样的I平衡计分

卡。

SCOR考核体系的关键在于从流程的角度选用供应链绩效的考核指标。它将流

程分为若干个层次：第一层5个基本流程，构成供应链的I原则参照模型的基础，

第二层即配置层，由24和关键流程类型构成，企业可以选择该层中定义H勺原则

流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内

部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例，

产品合格率这样H勺指标就是企业内部界面的可靠性指标。

我们可以借鉴其思绪，在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业H勺通用

业务流程上，通过找出流程及其子流程的关键控制点来设置考核体系，建立流程

导向的KPI考核指标全集,这样虽然企业组织有着重大的变革，由于流程是基

木稳定的，考核指标不需要有太大的变化，只是在全集的范围内对原有考核指标

的I取舍微调即可满足企业发展的需要。伴随信息技术的发达，多种信息的搜集、

整顿和分析也变得及时与经易，因此波及到的考核指标可以诸多，这里口勺关键在

于流程的识别与理顺。

4.考核成果使用者范围日勺不同样。

三者都是企业评价自身绩效H勺体系，企业内部人员必然要使用考核日勺成果，不过

除此外，使用者的范围也有所不同样。

以ROI体系为代表的财务指标体系由丁•历史悠久，体系完善，同步也由「它能

以直观的方式反应企业的价值，因此得到企业外部H勺有关机构与人员的I关注，在

资本市场，尤其是投资领域有着广泛的应用。在这方面，近几年出现的EVA考

核指标体系做得比较杰出，弥补了ROI体系的忽视资本成本的局限性。

BSC考核体系反应的是企业方方面面的经营状况，假如这些信息都被企业外部

获得，对于企业获得独特的竞争能力非常不利，由于竞争者会从中理解企业的关

键信息。因此BSCH勺考核成果往往作为企业内部时信息，对外保密。

SCOR考核体系考核了企业所处供应链的绩效，反应了所有利益有关者H勺规定，

其成果有必要让链上日勺所有节点企业理解从而共同努力提高整条供应链的效率。

假如运用该模型的措施对企业内部流程进行考核，则有关信息也应当保密。

5.适应性的不同样。

对于绩效考核体系在企业中H勺适应性，我们可以从如下几种角度来比较分析：在

及时的程度上，ROI考核体系口勺信息一般都是在期末才能看到，并且基本是静态

的I,BSC考核体系由于包括了非财务R勺指标，因此相对来说会更为及时，而由

于依托强大的信息网络技术，SCOR考核体系几乎可以实时收到有关信息，因

此及时性最强，也最具动态性。

在客观的程度上，ROIH勺数据来源于企业的会计数据，虽然是定量的，但有人为

操纵时也许，BSC中的某些非财务指标，如顾客满意度、学习能力等，具有较

多的主观原因，因此客观性上还不如ROI体系，SCOR考核体系在这方面应当

是做得最为理想的。

在获得数据的成本上，由于企业财务体系的普遍存在，因此ROI考核体系日勺数

据获得成本最低，BSC要考核多种层面，要比ROI体系口勺数据获得成本高，但

也相对简朴易行，而SCOR体系需要的数据跨出了企业内部，并且需要建设强

大的信息技术支持系统，同步也要考虑到，基于流程的考核的基本条件是要花大

量时间对岗位责任进行细化，要花大量时间对纷繁复杂日勺流程进行识别与归纳，

因此综合来当作本最高。

在考核时层次上，实践中ROI、BSC体系可以从高到低把指标分解到部门，不

过比较难分解到岗位,Kaplan在BSC对于个人和最基层的班组考核上作了尝试，

不过没有证明其具有明显效果。而SCOR体系可以很好地处理这个问题，由于

在流程中，无论是业务单元，还是职能部门、员工个人，均有其存在的价值，都

可以度量业绩。这也会让员工个体清晰自己为企业的整为绩效做出了怎样H勺奉献.

SCOR体系日勺问题在于对于跨多种流程的岗位考核会存在难度，并且对于高层

管理者的考核有所欠缺，同步要注意考核的指标过多会引起员工H勺抵触情绪。

在与战略目的契合的程度上，ROI体系由于其偏重短期业绩和历史数据，显然在

这方面体现不如人意，SCOR体系所考核H勺流程H勺效率是企业效率的基础，基

本可以反应战略目的的需要，但不可防止