绩效管理制度雅世集团的高效考核方法

雅世集团绩效考核管理制度

编制人怀学德编制日期2023年09月

审核人向东签发人

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人签发人

考核体系、组织实行及成果

2023.12修订怀学德向东

运用等环节

目录

第一章总则................................错误!未定义书签。

第二章考核组织机构和职责.................错误!未定义书签。

第三章考核体系............................错误!未定义书签。

第四章考核算施程序........................错误!未定义书签。

第五章考核成果应用........................错误!未定义书签。

第六章申诉与处理..........................错误!未定义书签。

第七章子企业绩效考核管理................错误!未定义书签。

第八章附则...............................错误!未定义书签。

附件1：雅世集团年度目日勺责任书.............错误!未定义书签。

附件2：部门季度绩效指标评分表.............错误!未定义书签。

附件3：员工季度绩效指标评分表.............错误!未定义书签。

附件4：绩效考核面谈表.....................错误!未定义书签。

第一章总则

第1条目的

为提高雅世置业（集团）有限企业（如下简称“雅世集团”）日勺绩效管

理水平，充足发挥每位员工的积极性和发明性，使员工紧紧围绕企业的发

展目的，高效的完毕工作任务，根据企业目前的实际状况，特制定本制度。

第2条合用范围

本制度合用于集团总部及各子企业地产序列员工，不包括各子企业营

销体系员工，以及物业、商业序列员工。

各子企业营销体系员工及物业、商业序列员工的绩效考核，按照各企

业现行的有关制度执行。

第3条考核目日勺

3.1建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；

3.2通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间日勺互相协作；

3.3通过考核规范工作流程，提高企业日勺整体管理水平；

3.4通过客观评价员工日勺工作绩效、态度和能力，协助员工提高自身工

作水平，从而有效提高企业日勺整体绩效。

第4条考核原则

4.1以提高员工绩效为导向；

4.2定性与定量考核相结合；

4.3公平、公正、公开。

第5条考核用途

考核成果的用途重要体目前如下几种方面:

5.1薪酬分派

5.2职务晋升

5.3岗位调动

5.4员工培训

第二章考核组织机构和职责

第6条集团总裁办公会职责

集团总裁办公会是由集团总裁直接领导的非常设议事机构，构成组员

为：总裁、执行总裁、副总裁、总监构成。在讨论、决策考核有关事项时,

集团总裁可指定人力资源部和计划管理有关岗位人员参与。

在绩效考核工作方面，总裁办公会承担如下职责：

6.1绩效考核管理制度编制和修订的审批；

6.2员工考核申诉的最终处理。

第7条集团总裁职责

7.1集团各部门、各子企业绩效考核指标日勺审批；

7.2集团各部门、各子企业考核成果的审批。

第8条集团人力资源部职责

集团人力资源部是集团绩效考核工作R勺详细组织部门，重要负责：

8.1负责绩效考核管理制度的编制、修改；

8.2负责组织集团各部门、各子企业的绩效考核指标的编制，组织指导

集团各部门经理编制部门内各岗位绩效考核指标，搜集、整顿后报

总裁审批；

8.3对考核各项工作进行组织、培训和指导；

8.4对考核过程进行监督与检查，搜集考核意见，进行分类汇总、分析;

8.5负责组织对集团总部、子企业，除工作计划完毕状况指标以外日勺其

他各项指标的考核评分工作，并形成考核评分汇总及总结汇报；

8.6协调、处理各级人员有关考核申诉日勺详细工作；

8.7对季度、年度考核工作状况进行通报，对考核过程中不规范行为进

行纠正、指导与惩罚；

8.8为员工建立考核档案，作为薪酬分派、工资晋升、职务晋升、岗位

调整、员工培训和荣誉评比等的根据；

8.9组织年度绩效考核面谈。

第9条集团运行管理部职责

集团运行管理部是集团经营计划管理部门，在绩效考核组织实行中，

重要负责：

9.1负责集团经营计划管理制度的编制、修改；

9.2根据集团经营计划管理制度，负责组织制定集团各部门及子企业季

度、年度工作计划，以及季度、年度工作计划调整；

9.3根据集团经营计划管理制度，负责集团各部门及子企业季度、年度

工作计划完毕状况的考核，保证考核成果日勺真实性；

9.4负责将经同意的集团各部门及子企业季度、年度工作计划完毕状况

的考核成果，准时提交给集团人力资源部汇总绩效考试之用；

9.5协助集团人力资源部完毕季度、年度指标制定与考核。

第10条集团各部门经理职责

10.1根据集团对本部门考核指标，制定本部门员工日勺季度、年度考核指

标；

10.2负责组织本部门的考核工作；

10.3负责本部门考核指标实现的过程管理，协助和支持下属员工实现工

作目日勺；

10.4负责根据考核成果协助员工制定改善计划；

10.5负责及时精确日勺提供考核所需的与本部门有关的信息。

第11条各子企业总经理职责

11.1根据集团对我司日勺考核指标，分层次组织制定我司各部门及部门员

工的季度、年度考核指标；

11.2敦促我司人力资源部门做好各项考核工作；

11.3负责组织我司日勺季度、年度考核评分工作，并根据集团对我司日勺考

核评分成果，汇总我司所有员工日勺考核评分成果，并形成考核总结汇报，

极集团总裁审批。

第三章考核体系

第12条考核构成

考核分层级进行，详细分为组织级考核和员工级考核。组织级考核,

在集团层面指对集团内各责任单位（包括集团各部门、各子企业）的考核;

在各子企业层面，指子企业对我司各部门日勺考核。员工级考核指对集团所

有员工的个人考核。

12.1组织级考核，分为季度考核和年度考核。

12.1.1季度考核，重要是对各责任单位季度工作计划任务执行状况进行

定量与定性考察；

12.1.2年度考核，重要是对各责任单位当年重大业绩目的、管理目日勺进

行定量、定性考察。

12.1.3子企业各部门仅执行季度考核。

12.2员工考核，仅为季度考核。

是对所有员工当期绩效指标完毕状况考察，以及行为能力指标日勺评价。

第13条考核主体

13.1组织级考核的考核主体，在集团层面，为集团总裁及有关人员，由

集团人力资源部组织实行；在子企业层面，为子企业总经理，子企

业财务部门由子企业总经理、集团财务资金部分别考核，各占比70%.

30%,由子企业人刀资源部门组织实行；

13.2员工级考核日勺考核主体为各部门负责人，由部门自行组织实行。

第14条考查对象

14.1组织级考核的考查对象为集团各部门和子企业，其中子企业在考核

中按照集团总部的一种部门看待；

14.2员工级考核日勺考查对象为集团及子企业全体员工。

第15条考核时间

各子企业日勺季度、年度考核应于考核周期结束后20日内完毕，集团整

体的季度、年度考核应于考核周期结束后30日内完毕。完毕节点以汇总所

有评分成果，并提交绩效考核汇报为准。

第16条考核指标内容

16.1组织级考核的季度指标，以客观反应各企业、各部门当季度所需完

毕日勺定量工作任务及有关完毕效果日勺指标大主；

16.2组织级考核的年度指标，以客观反应各企业、各部门当年度重要工

作任务目日勺（定量）、管理目日勺（定性）为主；

16.3员工级考核的季度指标，由部门负责人根据部门指标及员工岗位分

X,将部门指标进行分解，并结合对员工的工作及能力规定，给下

属员工制定日勺指标。

对于以上指标及目的，考核算施前需要制定各考核指标的目的值或考

核评价原则，并根据各考核指标的相对重要性确定指标的不一样权重。

第四章考核算施程序

第17条组织级考核的程序

17.1考核指标制定、签订

17.1.1集团总部部门季度考核指标制定

季度考核指标，由目的计划完毕状况指标和其他考核指标构成。

17.1.1.1目的计划完毕状况指标

考核期初，集团运行管理部向人力资源部提交《各责任单位季度经营

计划》，作为季度目的计划完毕状况指标，且所有为定量指标。

17.1.1.2其他考核指标

集团人力资源部根据各责任单位季度经营计划及岗位职责，组织制定

有关定性考核指标。

17.1.1.3定性与定量指标比重

各责任单位的季度定性与定量指标比重，根据各责任单位日勺工作性质

不一样，如：集团业务部门、集团职能部门、子企业等，详细确定各类指

标比重。

17.1.2子企业部门季度考核指标制定

各子企业季度考核指标，应遵照“集团目的-子企业目的-子企业部门

指标”原则，结合子企业各部门职责，由各子企业自行组织制定，并于制

定完毕后5日内报集团立案；

17.1.3集团总部部门年度指标制定、签订

年度考核指标，由目的计划完毕状况指标和其他考核指标构成。

17.1.3.1目的计划完毕状况指标

考核期初，集团运行管理部向人力资源部提交《各责任单位年度经营

计划》，作为年度目的计划完毕状况指标，且所有为定量指标。

17.1.3.2其他考核指标

由集团人力资源部根据集团战略目日勺、各责任单位年度经营计划，以

及集团管理提高规定、团体建设规定，从财务、客户、运行、发展等多维

度，组织制定有关定性考核指标。

17.1.3.3定性与定量指标比重

各责任单位的年度定性与定量指标比重，根据各责任单位的工作性质

及肩负日勺职责不一样，如：集团业务部门、集团职能部门、子企业等，详

细确定各类指标比重。

17.2绩效数据提交

考核期末，集团运行管理部向人力资源部提交目日勺计划完毕状况指标

评分成果（需经集团总裁及有关领导同意），各责任单位向人力资源部提交

其他各项考核指标日勺有关绩效数据，绩效数据提交规定在各项指标签订时

予以明确。

17.3绩效评估

考核期末，人力资源部组织对各责任单位除目日勺计划完毕状况指标以

外的其他指标执行状况进行评分。根据指标特性不一样，分为定量评分、

内部评分、总裁评分、问卷调查等形式。评价主体根据指标不一样，分为

集团领导、集团各部门负责人、集团有关部门及人员、子企业负责人、子

企业有关部门负责人等。

17.4绩效成果

人力资源部汇总各指标评分成果，按照权重计算得出各责任单位考核

评分成果。

17.5绩效成果审批、反馈与运用

人力资源部将考核成果提交集团总裁审批通过后，将成果反馈给各责

任单位，并适时组织运用。

第18条员工级考核程序

18.1员工级指标制定、签订

考核期初，各部门负责人根据部门指标和目的，制定员工绩效指标，

填写《员工季度绩效指标评分表》（见附件3）,经与员工沟通到达一致后

进行签订。

18.2绩效跟踪、辅导

考核期间，部门负责人定期对下属员工的绩效执行状况进行跟踪理解，

并适时进行有针对性辅导，首先提高员工绩效执行效率，首先增进部门目

的的实现。

18.3员工工作总结提交

考核期末，员工向部门负责人提交当期绩效指标完毕状况工作总结。

18.4员工绩效评分

考核期末，部门负责人根据员工提交日勺工作总结，结合其实际工作体现

及工作效率，对员工绩效进行评分，完毕《员工季度绩效指标评分表》，并

提交人力资源部门汇总。

18.5绩效成果审批

集团总部绩效考核成果经人力资源总监审核，报集团总裁审批，通过

后运用；

子企业绩效考核成果经子企业总经理审核，报集团总裁审批，通过后

次行。

18.6员工绩效面谈

各部门负责人、分管领导组织对下属员工进行绩效面谈（详细形式不

限），结合部门绩效指标得分以及员工绩效指标评分成果，从评分原因、工

作优缺陷、培训需求、绩效改善等方面展开交流，并填写《绩效面谈表》（见

附件4）。面谈于每年终组织实行，按如下层次进行：

18.6.1集团各部门负责人组织对下属员工的绩效面谈；

18.6.2集团各部门负责由分管领导进行绩效面谈，无分管领导的部门负

责人由总裁进行面谈；

18.6.3集团高管层、子企业负责人由总裁进行绩效面谈；

18.6.4各子企业内部日勺绩效面谈，按照以上层次分别进行。

第五章考核成果应用

第19条绩效成果关联原则

19.1高管人员绩效与其分管部门绩效成果挂钩；

19.2子企业负责人/集团各部门、子企业各部门负责人绩效，直接与所在

企业或部门日勺绩效成果挂钩；

19.3集团总部员工绩效与其个人绩效和本部门绩效成果挂钩。

19.4子企业员工绩效与其个人绩效和我司、本部门绩效成果挂钩。

第20条绩效考核系数计算规则

20.1季度考核系数

20.1.1部门季度系数计算规则

得分季度考核系数

100分以上实得分/100(W1.2)

95分TOO分1

60分一94分实得分/100

60分如下0.6

20.1.2员工季度系数计算规则

集团总部员工季度系数二部门季度系数X员工季度得分/部门所有

员工得分算术平均值

子企业员工季度系数二子企业部门季度系数X员工季度得分/部门

所有员工得分算术平均值

其中：

子企业部门季度系数=90%*部门季度得分/各部门得分算术平均值+10除

我司绩效考核系数。

20.2年度考核系数

20.2.1部门年度系数计算规则

年度考核系数在一定范围内做强制分布。在集团层面，集团各部门、

子企业之间做正态分布。举例：假设有3个责任单位，考核得分为80、

90、100分，考核系数分别为0.9、1、1.1（系数间比例差距可以根据实

际状况调整）；在子企业部门层面，不另行组织年度考核，部门系数等于

所在企业年度系数。

20.2.2员工年度系数计算规则

员工年度系数二部门年度系数

20.3最终系数计算

20.3.1高管人员系数等于下属分管部门系数日勺加权平均值（权重另行确

定）；

20.3.2子企业负责人、各部门负责人系数等于用在企业或部门系数；

20.3.3其他员工系数按上述规定计算。

第21条系数等级

系数等级，是根据各企业员工最终系数排名状况，以各企业为单位划

分出A、B、C、I）四个等级，各等级比例在签订当期绩效指标时确定并公告。

举例：假设有100人参与绩效考核，各等级比例按A占20%、B占30%、

C占40%,D占10%来划分，详细系数及等级划分状况如下表：

系数区间1.10<X0.90<X<l.100.80<X<0.90X<0.80

区间人数20人30人40人10人

所占比例20%30%40%10%

考核评级ABCD

第22条绩效考核系数的一般用途

22.1考核系数是确定员工个人季度绩效工资日勺重要根据。有关详细内容

见《雅世集团薪酬管理制度》；

22.2考核评级是确定员工工资级别升降、职务升降的重要根据，详细规

定见《雅世集团薪酬管理制度》及晋升管理有关制度。

第六章申诉与处理

第23条申诉与处理程序

23.1提交申诉

被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向

各企业人力资源部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、

申诉事项、申诉理由。

23.2申诉受理机构

子企业总经理办公会是各企业员工考核申诉的机构，集团总裁办公会

是员工考核申诉的最终机构；各子企业考核申诉由子企业总经理办公会处

理，若经总经理办公会处理后仍有异议的，可向总裁办公会申诉，集团总

部日勺考核申诉直接由总裁办公会处理；各企业人力资源部门是考核工作日勺

平常办事机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出提议。

23.3申诉受理

人力资源部门接到员工申诉后，应在五个工作日做出与否受理口勺答复。

对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断日勺申诉不予受理。

受理日勺申诉事件，首先由人力资源部门对员工申诉内容进行调查，然

后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部门上报

所在企业总经理办公会或集团总裁办公会处理。

申诉处理期限：对于不必上报总经理/总裁办公会的申诉，人力资源部

门应于受理申诉之日起十个工作日内将处理成果告知申诉人。对于需要上

报总经理/总裁办公会日勺申诉，由人力资源部门组织总经理/总裁办公会对

申诉内容组织审查，并于受理申诉之日起十五个工作日内将处理成果告知

申诉人。

第七章附则

第24条本制度的确定或修改由集团人力资源部负责，报集团总裁办公会同

意后执行。

第25条本制度由集团人刀资源部负责解释。

第26条本制度自二O一一年一月一日起施行。集团《2023年度考核与薪酬

鼓励方案》和《2023年度目的考核评分措施》仅合用2023年度，

自本制度施行之日起废止。各子企业现行绩效考核制度自本制度施

行之日起废止，各子企业也可根据本制度制定实行细则，报集团审

批后执行。

附件1:雅世集团年度目的责任书

一一_______L企业、部门）

一、考核人

考核人：张捷职务：集团总裁

二、责任主体

责任单位：负责人：职务：

三、责任期限

本责任书截止期限为：年月—日至年月日。

四、目的责任

为保障集团年度目的的实现，现将你单位职责范围内的工作目的分解如下:

序号任务权重实现目的或完毕原则

五、目的调整

本责任书一般不进行调整，但发生下列两种情形时，经集团总裁同意后可调整：

1、因政策、市场等原因，对集团经营管理产生重大影响的，经集团总裁同意后可

作出调整。

2、在本责任书执行过程中，集团有关经营计划发生重大变化时，负责人可申请调

整责任目日勺，经集团总裁同意后作出调整。

集团总裁签订：负责人签订：

时间：时间：

附件2：部门季度绩效指标评分表

考核期何：年月日至年月日

序号指赤权重指标含义或分维度阐明评分规则目的值得分

1

2

3

4

5

G

部门（子企业）负责人券字：总裁芬字：

绩效指标短字确认

年月日年月日

法：1.指标含义或49b是后对箔标的评班解择或计算方式：

2.权宜；是指诙指标占当期鼻效考核指柞的比例；

3.讦分规期：足我媾效冬标及行状瓦的评分原则：

4.目的值：是悟^殁指标执行的反期目的,可由A/B/C/D等级（定也指标》、比例（定量指标》表达。

5.本表由人力泰源用汇总记录.

附件3：员工季度绩效指标评分表

考核期间：年月至年月

姓名11部门11岗位

一、M七绩指标（A-70%>

评分原则

序号指标权立目的值得分

A跑过目的（120-100）B到达目的（的■BO）C卡近目的（79-60）D过低于目的（6（1如下）

1实际体现明旻超过色实际体里到达预期计划实际体现*本到达

实际体现未到姑城明

2期计划/目的或微位取/目的或岗位取贡/分工预期计划/目的或附

计划/目叫或岗位职责

责/分工规定.在得尢*«.发得比较杰出的但职费/分工炭定.

3/分工规定.有篁大夫

*杰出的成飨戊婚有明显局系性或失

4俣

5浜

二、t色力指标和产为指标（B-30%）

评分规则

序号指标枫堂得分

A—目的(120-100)B到达目的（99-80）CO近日的(79-60)D毛低于目的（606下）

沟适理解体更能力杰出,工作中和领导及同事沟体现能力一攻但工作中如领导及同事沟工作中如银导及同事沟遛有时会出现何工作中和领导及同事沟更困奉不

120%通收畅：能先全理*领导的思密；能充可没有问题：工作中就理琳总导的惠国髭：英本能理解馍导的惠图”尚俭的职责大能理解领导的急困和寺位的取

能力

金理解出他的耿责加分派的任务和尚住时期货和分界的任务和分淑的任务费和分派的任务

计划和执个人工作计划安桂合理,上级安排任务个人工作计划安捽台理，上级安料任多工作是由个人计划.上圾安捽任务事本能工作及计划,及*理：上级安捽

220%及时完毕.工作效率需.成栗杰出及时完毕,工作成果令人满意准时完毕.但成累商有些不是人焦任务甘甯械欠,完毕息,较差

行假力

业务水平青霞,理论功底和技术水平扎业务水平能到班岗位规定,可以完毕上业务水平基才能到达悔住规定,但侨需一业去能力一般,工作中**出现

3当业技行20%

实.井能海蚪领导和同聿的一致承认区安锌的各项岗位职责范ES内的工作定的努力才能完全胜任该岗位工作Stt

如设学习可以根仙的学习各方面的如识.重双不认真学习工作所K的专业知识和岗位技可以学习工作中所需专业知识和悔位技极少学习工作中所需知识、扶能.

41M停提离自己的能力,移到问鹿虚心向他能.并在工作中能不停总结提商处理实葩,参与企业蛆织培训，培训中移可以通培训考核或桀牧卷.工作中硅到

能力

人请教，能不停的板栗好巽际问题的版力过，不4只极性不修，涉猎而不广问题不能直心听取电见

5责任博10%勇于和积极承担责任.责任意识长国烈和板承担责任，责任意识较诿热能承担责任,方任意近一根基本能承怛责任,责任零识较差

6合作性10%团体工作意识察理，与同事台作有效年他工作意识较能与用事网效合作团体工作意识一帔.与F1事合作一般团体意识空.不能与同*合作

规章制度机收或守和执行企义的规章时度,咏意