绩效管理考核的内容及目的

绩效考核内容及目

绩效考核：收集、分析、传递关于个人在工作岗位上工作行为、体现和

工作成果等方面信息过程。

绩效考核是检测产品成果和政客霞求满意限度。

国内许多公司实行绩效考核，其实只是绩效管理中一种环节。完整绩效

管理应当是一种循环流程，涉及绩效目的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效

勉励等内容。两者最大不同在于，绩效考核是在年终对过去绩效状况回顾，

甚至有些公司是到了年终才匆忙制定了考核原则、条款和权重，〃针对是点〃;

而绩效管理则是向前看，侧重过程，普通需要一年时间完毕整个流程。

有新观点以为：绩效考核是计算公司合力过程。通过一定手段衡量出哪

些因素推动公司发展，哪些因素制约公司发展。从而找到平衡点，以达到公

司和谐发展目。

绩效考核应用

绩效考核应用重点在薪酬和绩效结合上。薪酬与绩效在人力资源管理

中，是两个密不可分环节。在设定薪酬时，普通已将薪酬分解为固定工资和

绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必要

要体当前薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了勉励作用。

编辑本段绩效考核形式

按考核时间分类

(1)寻常考核。指对被考核者出勤状况、产量和质量实绩、平时工作

行为所作经常性考核；

(2)定期考核。指按照一定固定周期所进行考核，如年度考核、季度

考核等。

按考核主体分类

分为主管考核、自我考核、同事考核和下属考核。即“360度考核办

法”。

（1）主管考核。指上级主管对下属员工考核。这种由上而下考核，由

于考核主体是主管领导，因此能较精确地反映被考核者实际状况，也能消除

被考核者心理上不必要压力。但有时也会受主管领导疏忽、偏见、感情等主

观因素影响而产生考核偏差。

（2）自我考核。指被考核者本人对自己工作实绩和行为体现所作评价。

这种方式透明度较高，有助于被考核者在平时自觉地按考核原则约束自己。

但最大问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考核。指同事间互相考核。这种方式体现了考核民主性、但

考核成果往往受被考核者人际关系影响。

（4）下属考核。指下属员工对她们直接主管领导考核。普通选取某些

有代表性员工，用比较直接办法，如直接打分法等进行考核，考核成果可以

公开或不公开。

（5）顾客考核。许多公司把顾客也纳入员工绩效重核体系中。在一定

状况下，顾客经常是惟一可以在工作现场观测员工绩效人，此时，她们就成

了最佳绩效信息来源。

按考核成果体现形式分类

（1）定性考核。其成果体现为对某人工作评价文字描述，或对员工之

间评价高低相对顺序以优、良、中、及、差等形式表达；

（2）定曷考核八其成果则以分值或系数等数景形式表达.

绩效考核办法

1、图尺度考核法(GraphicRatingScale,GRS)：是最简朴和运用最

普遍绩效考核技术之一，普通采用图尺度表填写打分形式进行。

2、交替排序法(Altcrnativ。RankingMethod,ARM)：是一种较为惯

用排序考核法。其原理是：在魁生中挑选出最佳或者最差绩效体现者，较之

于对其绩效进行绝对考核要简朴易行得多。因而，交替排序操作办法就是分

别挑选、排列“最佳”与“最差”，然后挑选出“第二好”与“第二差”，

这样依次进行，直到将所有被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为

绩效考核成果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(PairedComparisonMethod,PCM)：是一种更为细致

通过排序来考核绩效水平办法，它特点是每一种考核要索都要进行人员间两

两比较和排序，使得在每一种考核要素下，每一种人都和其她所有人进行了

比较，所有被考核者在卷一种要素下都获得了充分排序。

4、强制分布法(ForcedDistributionMethod,FDM)：是在考核进行

之前就设定好绩效水平分布比例，然后将员工考核成果安排到分布构造里

去。

5、核心事件法(CriticalIncidentMethod,C1M)：是一种通过员工

核心行为和行为成果来对其绩效水平进行绩效考核办法，普通由主管人员将

其下属员工在工作中体现出来非常先进行为事件或者非常糟糕行为事件记

录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈,

依照记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定级别考核法(Behavioral1yAnchoredRatingScale,BARS)：

是基于对被考核者工作行为进行观测、考核，从而评估绩效水平办法。

7^目的管理法(ManagementbyObjectives,MBO)：目的管理法是当

代更多采用办法，管理者普通很强调利润、销售额和成本这些能带来成果成

果指标。在目的管理法下，每个员工都拟定有若干详细指标，这些指标是其

工作成功开展核心目的，它们完毕状况可以作为评价员工根据。

8、论述法：在进行考核时，以文字论述方式阐明事实，涉及以往工作

获得了哪些明显成果，工作上存在局限性和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV）,亦即，将原本由上到下，由

上司评估下属绩效旧办法，转变为全方位360。交叉形式绩效考核。在考核

时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评估绩

效水平办法。交叉考核，不但是绩效评估根据，更能从中发现问题并进行改

革提高。找出问题因素所在，并着手拟定改进工作筹划。

编辑本段绩效考核周期

绩效考核周期概念

绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次

绩效考核。绩效考核普通也称为业绩考核或“考绩”，是针对公司中每个职

工所承担工作，应用各种科学定性和定量办法，对职工行为实际效果及其对

公司贡献或价值进行考核和评价。

山于绩效考核需要耗费一定人力、物力，因而考核周期过短，会增长公

司管理成本开支；但是，绩效考核周期过长，又会减少绩效考核精确性，不

利于员工工作绩效改进，从而影响绩效管理效果。因而，在准备阶段，还应

当拟定出恰当绩效考核周期。

拟定绩效考核周期办法

绩效考核周期拟定，需考虑因素如下几种因素：

1、职位性质。不同职位，工作内容是不同，因而绩效考核周期也应当

不同“普通来说，职位工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短某些。

2、指标性质。不同绩效指标，其性质是不同，考核周期也方应不同。

普通来说，性质稳定指标，考核周期相对要长某些；相反，考核周期相对就

要短某些。

3、原则性质。在拟定考核周期时，还应当考核到绩效原则性质，就是

说考核周期时间应当保证员工通过努力可以实现这些原则，这一点其实是和

绩效原则适度性联系在一起。

编辑本段绩效考核原则

基本原则

1、公平原则公平是确立和履行人员考绩制度前提。不公平，就不也

许发挥考绩应有作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不但不能全面地反

映工作人员真实状况，并且还会产生悲观后果。考绩严格性涉及：要有明确

考核原则；要有严肃认真考核态度；要有严格考核制度与科学而严格桂庄及

办法等。

3、单头考核原则

对各级职工考核，都必要山被考核者“直接上级”进行。直接上级相对

来说最理解被考核者实际工作体现（成绩、能力、适应性），也最有也许反映

真实状况。间接上级（即上级上级）对直接上级作出考核评语，不应当擅自修

改。这并不排除间接上级对考核成果调节修正作用。单头考核明确了考核责

任所在，并且使考核系统与组织指挥系统获得一致，更有助于加强经营组织

指挥机能。

4、成果公开原则

考绩结论应对本人公开，这是保证考绩民主重要手段。这样做，一方面，

可以使被考核者理解自己长处和缺陷、长处和短处，从而使考核成绩好人再

接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好人心悦诚服，奋起上进。另

一方面，尚有助于防止考绩中也许浮现偏见以及种种误差，以保证考核公平

与合理。

5、结合奖惩原则

根据考绩成果,应依照工作成绩大小、好坏，有赏有罚，有升有降，并

且这种赏罚、升降不但与精神勉励相联系。并且还必要通过工资、奖金等方

式同物质利益相联系,这样，才干达到考绩真正目。

6、客观考核原则

人事考核应当依照明确规定考核原则，针对客观考核资料进行评价，尽

量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈原则

考核成果（评语）一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核教诲作

fio在反馈考核成果同步，应当向被考核者就评语进行阐明解释，必定成绩

和进步，阐明局限性之处，提供此后努力参照意见等等。

8、差别原则

考核级型之间应当有鲜明差别界限，针对不同考核评语在工资、晋升、

使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，勉励职工上进必。

“三重一轻”原则

绩效考核只有渗入到寻常工作每个环节当中，才干真正发挥效力，如此,

应遵循如下“三重一轻”原则：

1）重积累：平时点点滴滴，正是考核基本；

2）重成果：大大小小成果，才可以让员工看到进步，才有迈进动力；

3）重时效：指定一种固定期间考核，往往想不起来当时发生事情。考

核，应当就在事情发生当下，而不是过了好久之后；

4）轻便快捷：复杂绩效考核方式，需要专业人员指引才也许获得预定

效果。今目的针对并不复杂中小公司，更侧重在通过轻量方式，为管理者提

供和积累考核素材。

编辑本段绩效考核管理制度

总则

（一）目

1.通过绩效管理将部门和员工个人工作体现与公司战略目的紧密地结

合起来，保证公司战略迅速平稳地实现。

2.在绩效管理过程中增进管理者与员工之间交流与沟通，形成良好沟

通机制，增强公司凝聚力。

3.通过绩效管理提高公司管理水平、提高员工工作绩效，增进公司迅

速发展。

4.通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调节、

职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效根据。

（二）合用范畴

公司所有人员，但下列人员除外。

1.公司总经理

2.暂时工、小时工

3.在试用期内员工

绩效管理流程

绩效管理重要涉及制定绩效筹划、绩效实行与管理、绩效考核、绩效反

馈4项工作，绩效管理流程是一种循环工作过程，各自重要工作事项见下图。

制定绩效笄划拟定绩效目的

依照绩效目的制定绩效筹划

被考核者完毕本职工作

绩效实行与管理各级考核者为被考核者提供指引和协助

各级考核者观测并记录被考核者工作体现及完毕工作业绩

告知被考核者考核成果

绩效反馈对被考核者长处与局限性之处进行分析

针对被考核者有待提高内容制定绩效改进筹划

绩效考核各级考核者依照被考核者实际工作体现对其展开评估

绩效考核

（-）考核人员分类

依照员工所担任职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、

基层管理人员及部门普通工作人员（涉及普通生产、技术人员、财务人员、

行政事务类人员、营销人员）4类。

（二）考核算施主体

考核由综合部负责组织，督促和指引各级主管对其下属员工进行考核，

并对考核中浮现问题予以协调和解决。

员工考核由部门经理组织实行；中高层领导考核由总经理组织实行。

（三）考核期及考核时间

考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，详细考核时间如下表所

zjxo

考核期及考核时间安排一览表

考核时间考核类别考核算施时间考或结束时间考核对象

1月1日〜12月31

年度考核1月10日1月25日所有人员

H

每个季度季度考核下个季度第一种月上旬所有人员

每月月度考核次月前三天/售人员

考核内容

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大某些，不同部门和不同职

位员工，其考核权重也不同，各部门应依照各职位规定来拟定其权重所占比

例大小。

1.工作业绩

（1）任务绩效，与详细职务工作内容或任务紧密相连，是对员工本职

工作完毕状况体现，重要考核其任务绩效指标完毕状况。

（2）管理绩效，重要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人

员管理状况。

（3）周边绩效，与组织特性有关联，是对有关部门服务成果体现。

2.工作能力

工作能力分为专业技术能力与综合能力。

3.工作态度

工作态度重要考核员工对待工作态度和工作作风，其考核指标可以从工

作积极性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勒状况5个方面设定详细

考核原则。

4.附加分值

附加分值重要是针对员工寻常工作体现奖惩记录而设立。

年度考核得分计算

1.高层管理人员年度考核得分二季度考核得分平均分*70%+年度考核得

分X30%

2.中层管理人员年度考核得分二季度考核得分平均分X65%+年度考核得

分X35%

3.基层管理人员年度考核得分二季度考核得分平均分X60%+年度考核得

分X40%

4.普通工作人员年度考核得分=季度考核得分平均分X50%+年度考核得

分X50%

绩效沟通与反馈

（~）绩效沟通

综合部将考核成果告知被考核者，被考核者直接上级会就绩效考核成果

与被考核者面谈，若被考核者对考核成果无异议，则在考核成果表上签字确

认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。

（二）制定绩效改正筹划

对被考核者绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中

未达到公司规定内容进行分析并制定出相应改进筹划。各级考核者应为被考

核者提供绩效改进指引和协助，并跟踪其改进成果。

绩效申诉

（一）提交申诉

被考核者有权利理解考核成绩，如对考核成果不服，可以按照本制度规

定程序进行申诉。

考核申诉有效期为绩效沟通结束后一种星期之内。被考核者进行绩效考

核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。

（二）申诉受理

综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立第三方向员工直接上级上

级领导、员工直接上级和员工理解状况，进行调查核算，并将详细状况反映

给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核成果进行复查。综

合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并谋求解决办法。

（三）申诉解决

综合部在接到申诉后十个工作日内予以员工答复，并做好相应记录存

档。

考核成绩管理与应用

（-）考核成绩资料管理

经被考核者签字确认后考核成绩资料由综合部进行存档，

（二）考核成绩划分

公司采用强制正态分布法将员工考核成绩分为5等，S-先进，占5%；

A-良好，占20%；B-好,占55%：C-需提高，占15%：D-不合格，占5%。

（三）考核成绩应用

员工考核成绩作为其薪资调节、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人

员培训等重要根据，详细内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等有

关规定。

附则

本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定有关制度；本

制度解释权归综合部所有。

编辑本段考核流程如是说

考核流程

1、人力资源部负责编制考核算施方案，设计考咳工具，拟定考核筹戈心

对各级考核者进行培训，并提出解决考核成果应对办法，供考核委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考核期间内工作业绩及行为体现（工作态度、工

作能力）进行总结，核心是对照公司对自己职责和目的规定进行自我评价。

4、部门主管依照受评人寻常工作目的完毕限度、管理日记记录、考勤

记录、记录资料、个人述职等，在对受评人各方面体现充分理解基本上，负

责进行客观、公正考核评价，并指出对受评人盼望或工作建议，交部门上级

主管审核。

如果一种员工有双重直接主管，由其重要业务直接主管负责协调另一业

务直接主管对其进行考核。

各级主管负责抽查间接下属考核过程和成果。

5、主管负责与下届进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步

成果谈话结束后，员工可以保存自己意见，但必要在考核表上签字。员工若

对自己考核成果有疑问，有权向上级主管或考核委进行反映或申诉。

对于派出外地工作员工，反馈面谈由该员工所在地直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考核成果，编制考核成果一监表，

报公司考核委员会审核。

7、考核委员会听取各部门分别报告，对重点成果进行讨论和平衡，纠

正考核中偏差，拟定最后评价成果。

8、人力资源部负责整顿最后考核成果，进行成果兑现，分类建立员工

绩效考核档案。

9、各部门主管就绩效考核最后成果与下属面谈沟通，对受评人工作体

现达到一致意见，必定受评人长处所在，同步指出有待改进问题和方向，双

方共同制定可行绩效改达筹划和个人发展筹划,提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考核成效进行总结分析，并对后来绩效考核

提出新改进意见和方案，规划新人力资源发展筹划。

绩效考核六步走

公司绩效考核，应当分作六个详细行动环节组织实行。把每一种环节列

为一种作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要模仿

演习。

第一步拟定考核周期

根据公司经营管理实际状况（涉及管理形态、市场周期、销售周期和生

产周期），拟定适当考核周期，工作考核普通以月度为考核周期。每个周期

进行一次例行重点工作绩效考核。对需要跨周期才也许完毕工作，也应列入

工作筹划，进行考核。可以实行时段与终端相结合考核办法，在开展工作考

核周期，考核工作进展状况，在完毕工作考核周期，考核工作终端成果。

第二步编制工作筹划

按照考核周期，作为考核对象职能部门、业务机构和工作负责人，于周

期期初编制所在部门或岗位工作筹划，对纳入考核重点工作内容进行简要描

述。每一项重点工作都要明确设立工作完毕时间指标和质效指标。同步按照

预先设定计分规定，设立每•项重点工作考核分值。必要时，附加开展重点

工作保障办法。周期工作筹划应按照时间规定编制完毕，并报送考核执行人

确认，然后付诸实行。

第三步校正量效化指标

绩效考核强调规定重点工作开展和完毕必要设立量效化指标，量化指标

是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作量效化指标，反映了重点工作

效率规定和价值预期。此外，在实际工作操作中，并不是所有工作成果或成

效，都可以用数据指标进行量化，而效化指标则比较难以设立和拟定，需要

一定专业素质和及时信息沟通。因而，考核执行人应会同考核对象，对重点

工作量效化指标进行认真校正并最后拟定，保障重点工作完毕质效。

第四步调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不拟定性因素，容易导致工作变数，考核

也是如此。当工作变化、进展和预置筹划发生冲突时，一方面应当对变化事

物进行分析，精确辨认变化因素和走向，然后对工作筹划和考核指标作出及

时、恰当调节治进。

第五步验收工作成效

每个周期期末，在设定期间内，考核执行人根据预置或调节周期工作筹

划，对考核对象重点工作完毕状况，进行成效验收。按照每项工作设立量效

化指标和考核分值，逐项核算工作成效，逐项进行评分记分，合计计算考核

对象该考核周期重点工作完毕状况实际得分，并就工作绩效改进做出点评。

第六步考核成果运用

考核目是改进绩效、推动工作、提高效率。考核对象重点工作完毕状况

实际得分即为考核成果。如何运用考核成果，会直接影响考核勉励作用。要

切实结合公司管理资源实际状况，充分考虑公司文化负载能力，在这个基本

上选取和拟定考核成果运用方式。在这里简说几种考核成果运用办法。

一是考薪挂钩，就是考核成果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪

资实际收入。这个薪资也许是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立

绩效工资，还也许是效逆奖金。

二是考职挂钩，把考核成果与考核对象职位挂钩。考核对象由于主观因

素，在较长时间内不能按筹划完毕重点工作或者不适于承担所在岗位工作职

责，应合理地调节其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。

三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效运用各种方面考核信

息。有资源配备信息、岗位设立信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才

信息等等。考核成果信息运用，可觉得公司工作决策、管理运转和人才培养

使用，提供重要信息支持。

编辑本段公司实行绩效考核

应具备条件

绩效考核应用是公司发展到一定阶段产物。

1、公司初创期

投入多，产出少，以人治为主，对公司经营业绩评价必要性未能体现。

2、公司成长期

通过了原始积累，扩张速度快，经营战略目的得到拟定，这时环绕公司

战略目的,如何通过提高公司各部门I：作效率保证目的实现问题显得非常必

要且重要。此时公司绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处在不断完善

状态，可增进公司发展。

3、公司成熟期

发展速度减慢，公司进入最佳发展时期，绩效考核通过了完善过程进入

成熟状态，有效地增进了公司发展。

4、公司衰退期

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处在次要位置，其对公司增进

作用削弱，甚至停止。

5、公司更生期

通过产品技术、人力资源整合,公司进入新一轮成长期，绩效考核也会

随着公司变更及成长进入一种新创新发展期。

6、小结

并非任何公司都能实行绩效考核管理,处在成K期、成熟期公司，建立

了完整战略目的体系、目的贡任体系、组织构造体系才干把各项目的贯彻到

各级负责人，使绩效考核成为也许。因而公司绩效考核是公司进入成长、成

熟期产物，是随公司变革而不断完善创新过程。

应注意问题

(-)考核目

要开展绩效考核工作，首要回答问题就是为什么要开展绩效考核工作，

这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

公司要开展绩效考核工作，核心问题是使公司战略目的得以顺利实现。

要实现战略目的，人是其中最核心因素。如何使人力资源发挥最大效能，调

动人积极性，使公司各级管理人员均有使命感,进而发挥创造力，使公司具

备运营活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成

向上动力，使公司目的在优化人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩

效考核所要解决最本质问题。

（二）目的责任体系

1、从目的到负责人

绩效考核不是孤立事件，它与公司人力资源管理、经营管理、组织架构

和发展战略都具备有关联系，公司战略目的通过目的责任体系和组织构造体

系分解到各个事业单元，与相应负责人挂钩。

2、从出发点到终点

因目的不是独立部门可完毕,从任务出发点到终点，通过公司每一环节

先进业绩，保证整体业绩最优。因而应依照业爰选程图，明确部门间协作关

系，并对协作部门互相间配合提出详细规定。

3、对目的责任一致承认

对工作目的分解，要组织有关负责人多次研讨，分析也许性，避免执行

阻力，直到目的由考核者和被考核者达到致，这时以责任书方式统发布，

并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定货任书方式拟

定。

（三）评价原则

1、成功核心因素

公司经营业绩并不是简朴投资与报酬，成本与收益之间对比关系，因无

论是成本或收益，均受各种因素影响。指标设定科学、全面、有效性与否直

接关系到绩效考核客观性和公正性。因而指标设定，一定是完毕目的责任成

功核心因素，通过对这些因素监督、控制、考核过程，确能推动目的实现。

2、指标拟定

(1)通过努力在适度时间内可以实现，并有时间规定。

(2)指标是详细、数量化、行为化、具备可得性。

(3)可衡量化，无论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所

耗费代价比较，均有可操作性，现实、可证明、可观测。

(4)不能量化，描述细化、详细，可操作。

(5)通过批准制定，说服力强。

(四)考核办法

1、直线制管理考核办法

在平衡计分卡考核体系下，对详细负责人进行考核时,由负责人聘任者、

任务发出者及负责人服务管理2a复作为重要考核人，对负责人工作业绩进行

考核。同步负责人个人业绩测评、负责人协作部门测评可作为辅助测评意见。

以上意见进行综合，作为该负责人绩效考核成果。

公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监

事会成员、总经理分管工作单位负责人及其员工代表、客户等对总经理工作

业绩进行考核，吸取党委、1：会成员参加测评;董事长、总经理、监事会成

员及副总经理分管工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理工作业

绩进行考核，可吸取党委、工会成员参加。

党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考

核，可吸取职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党

委委员、职工代表参加测评。其她人员以此类推。

这样考核因素在于负责人工作由上级领导安排贯彻，上级领导对下属工

作完毕状况最关怀，状况最理解，同步也在管理上由上级领导负责。负责人

执行状况，负责人下属最理解，对负责人与否有所作为也最理解，因而负责

人上下级对负责人考核最有发言权。吸取协作部门及个人测评，可力求使测

评成果更客观、公正。

2、管理者考核责任

主管领导有义务和责任对其管理权属内负责人进行考核评价，不适当以

民主测评等方式推卸应由领导履行职责。有些管理人员对自己下属工作了如

指掌，可就是不肯直接指出下属局限性，对下属工作不满意不肯直接触及矛

盾，调节工作岗位更是难如下手，于是采用民主评议方式，让员工说出自己

想说话。这样做成果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人不满，对考核

工作不但无增进作用，还会走向阻碍工作开展方向。管理者在被管理者心目

中树立权威机会也会因而丧失，下属由于不能直接弄清晰管理者意图和自己

在其心目中形象，不能感受到上级对自己信任，领导也不也许对下属有更全

面明晰把握，易形成症结影响工作。

3、考核办法评价

考核办法没有先进与落后，只要适合于公司实际，可以客观地、有针对

性地评价管理人员工作业绩，对开展工作有效地起到了增进作用，考核办法

就值得采纳。

（五）考核信息反馈及成果兑现

1、考核信息反馈

（1）对考核成果要做到全面分析，对未达标工作某些要加以分析，找

出因素并加以修正，调节战略目的，细化工作职责原则，调节平衡计分卡内

容，使之建立新平衡。

（2）对考核成果要充分进行运用，要及时由管理人员对关于负责人进

行沟通，对考核成果指出负责人长处予以充分、详细必定，最佳能以事例补

充阐明，让负责人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚承认。对于考核

者存在局限性，要明确提出，并问清晰负责人原由，听取她对改进工作意见

建议，如有道理要尽量采纳。如继续任用，则应提出详细建议规定及改进工

作途径，以保证工作质量提高。虽然不再任用，也要明确提出，使负责人充

分理解，使之心服口服。

（3）切忌对考核成果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

2、考核成果兑现

对考核成果要按照目的责任书奖惩商定，及时进行奖惩兑现。

（六）持续性考核

绩效考核是一项复杂系统工程，筹划、监控、考核流程、成果运用等动

态管理，构成绩效考核重要工作内容。因而要持续不断地依照考核工作中存

在问题改进考核工作，同步还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考

核工作就会受到各级管理人员高度注重，其创造价值中心作用就会越来越

大。

（七）与绩效考核挂钩注意问题

1、对公司盈亏平衡负责，即有业绩底线规定，达到业绩底线方可享有

全额底薪，达不成业绩底线则只能拿某些底薪（最低不低于底薪一半），普

通取底薪50%。

业绩底线普通指公司量本利分析得出盈亏平衡点。

2、总经理可以有一定比例奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂

钩

3、高管拿业绩提成，提成比例可依照不同业绩额度向上增长；

4、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效体现优良，在

职期限达到一定期间甚至可获得注册股。

（七）为什么要进行绩效考核

一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，

就是会形成做好做坏一种样，做和不做一种样，由于•咱们不是大锅饭时代了，

由于公司发展要规范。人们想想，咱们每一项工作如是没有检查，没有考核，

或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说一句话是员工

原意做领导检查事一一

二是为了对过去工作业绩作出客观全面评价，发现问题并提出改进方

案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工工作效率，提供员

工晋升根据；

三是为了对员工有一种客观评价，员工或是管理人员、工程师工作一段

时间后，对其工作任务完毕和工作表既有一种客观评价，对其能力有一种公

正评价，如何做这样评价呢？口说无凭，是不是用这样评价来做出一种公正

结论。通过事实来阐明能力和你业绩是不是更有说服力。

四是为了提高工作绩效，实现工作过程有效控制，及时理解任何员工任

一项工作每一种环节。是对员工工作业绩一种检查通过绩效考核，检查员工

生产经营和工作任务指标完毕状况，验证员工工作能力和业务水平。谁能干,

谁不能干，考核⑶成果一目了然。用考核方式来证明员工业绩，具备客观性、

真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供根据。总之，当前不是吃大锅

饭时代了。通过考核提高人们工作积极性，有效地勉励好员工，增进公司更

快发展！保证公司各项任务完毕。

真正做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核数据来源，与否合

理，不要导致，不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。

真正做好考核：

1：战略层面绩效、公司层面绩效、部门（团队;班组）层面绩效和岗位

（员工）层面绩效，每一层面都要就详细细节讨论。

2：详细实行层面：在实行过程中，分部门、分组进行，不要一起上，

易导致普遍激化，要把不合理项目记录下来，进行跟踪，完善。

3：实行时间：在实行过程中，各层面应有共同观念，必要保证有一定

期间予以缓冲，总结，正常3-6个月才干反映出真正效果，还要做出预案，

以防实行过程中突发问题产生，以免导致被动。

4：总结、修正阶段：实行3-6个月，进行修正、修改，集中意见进行

再讨论，再实行，再修正。

5：等各个部门实行达到效果后在全面展开，整个薪酬考核才算完毕。

信度与效度

（1）信度是指考核成果一致性和稳定性限度，即用同一考核办法和程

序对员工在相近时间内所进行两次测评成果应当是一致。

影响考绩信度因素有考核者和被考核者情绪、疲劳限度、健康状况等，

也有与考核原则关于因素，如考核项目数量和程序，忽视了某些重要考核维

度，不同考核者对所考核维度意义及权重有不同结识等，这些因素都会减少

考绩信度。为了提高考绩信度，在进行考核前应•方面对考核者进行培训，

并使考核时间、办法与程序等尽量原则化。

（2）效度是指考核成果与真正工作绩效有关限度,即用某一考核原则

所测到与否是真正想测评东西。

为了提高考绩效度，应依照工作职责设立考核维度和每一维度详细考核

项目，在充分调查研究基本上拟定每一项目级别设定级差数以及不同维度权

重数，并着重考核详细、可量化测定指标，不要流于泛泛普通性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样偏差，一定限度上影响着绩

效考核公正性、客观性。因而，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干

扰，全面、客观、公正地对被考核者工作进行评价，同步要进行必要培训，

以减小偏差，使考核有效性最大化。

绩效考核误差

1、考核指标理解误差

由于考核人对考核指标理解差别而导致误差。同样是〃优、良、合格、

不合格〃等原则，但不同考核人对这些原则理解会有偏差，同样一种员工，

对于某项相似工作，甲考核人也许会选〃良“，乙考核人也许会选〃合格〃。避

免这种误差，可以通过如下三种办法来进行：

1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使可以量化尽量量化。这样

可以让考核人可以更加精确进行考核;

2）避免让不同考核人对相似职务员工进行考核，尽量让同一名考核人

进行考核，员工之间考核成果就具备了可比性；

3）避免对不同职务员工考核成果进行比较，由于不同职务考核人不同，

因此不同职务之间比较可靠性较差。

2、光环效应误差

当一种人有一种显着长处时候，人们会误觉得她在其她方面也有同样长

处。这就是光环效应。在考核中也是如此，例如，被考核人工作非常积极积

极，考核人也许会误觉得她工作业绩也非常先进，从而给被考核人较高评价。

在进行考核时，被考核人应当将所有考核人同一项考核内容同步考核，而不

要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。

3、趋中误差

考核人倾向于将被考核人考核成果放置在中间位置，就会产生趋中误

差。这重要是由于考核人胆怯承担责任或对被考核人不熟悉所导致。在考核

前，对考核人员进行必要绩效考核培训，消除考核人彳友顾之忧，同步避免让

于被考核人不熟悉考核人进行考核，可以有效防止趋中误差。也可使用“逼

迫分布法”，即将所有被考核人从优到劣依次排列，然后按各分数段理论次

数分布分别予以相应评分。

4、近期误差

由于人们对近来发生事情记忆深刻，而对此前发生事情印象浅显，因此

容易产生近期误差。考核人往往会用被考核人近一种月体现来评判一种季度

体现，从而产生误差。消除近期误差最佳办法是考核人每月进行一次当月考

核记录，在每季度进行正式考核时，叁考月度考核记录来得出对的考核成果。

5、个人偏见误差

考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人考核

成果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）人较高评价，而对自己

不喜欢（或不熟悉）人予以较低评价，这就是个人偏见误差。采用小组评价

或员工互评办法可以有效防止个人偏见误差。

6、压力误差

当考核人理解到本次考核成果会与被考核人薪酬或职务变更有直接关

系，或者惧怕在考核沟通时受到被考核人责难，鉴于上述压力，考核人也许

会做出偏高考核。解决压力误差，一方面要注意对考核成果用途进行保密，

一方面在考核培训时让考核人掌握考核沟通技巧。如果考核人不适合进行考

核沟通，可以让人力资源部门代为进行。

7、完美主义误差

考核人也许是一位完美主义者，她往往放大被考核人缺陷，从而对被考

核人进行了较低评价，导致了完美主义误差。解决该误差，一方面要向考核

人讲明考核原则和办法，此外可以增长员工自评，与考核人考核进行比较。

如果差别过大，应当对该项考核进行认真分析，看与否浮现了完美主义错误。

8、自我比较误差

考核人不自觉将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人原

则，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核原则细化和

明确，并规定考核人严格按照考核规定进行考核。

9、盲点误差

考核人由于自己有某种缺陷，而无法看出被考核人也有同样缺陷，这就

导致了盲点误差。盲点误差解决办法和白我比较误差解决办法相似。

10、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考核人在上一种考核期内考核成果记录，

对考核人在本期内考核所产生作用和影响。其因素是：考核人不能认真地按

照考核原则、不受上期考核记录影响，对每个被考核人独立地进行每一次考

核。解决办法是训练考核人•次只评价全体被考核人绩效某•方面，然后再

评价另一方面，最后再将每个被考核人所有评价成果汇总起来。

三种典型绩效考核模式

和自己目的比

对每个岗位设定独立工作目的或筹划，在绩效周期末，根据各自目的达

到状况进行考核评价，计发奖金。”和自己目的比”考核模式，可以较好地

细化责任和目的，区别不同岗位和不同级差1,设定不同目的，分别进行考核，

体现不同岗位职责差别性,更适合于以岗位为管理基本、倡导分工精细工作

文化公司。在此类公司中，岗位职责稳定且明确，人岗匹配较好（即任职者

普通是胜任岗位规定），岗位目的相对独立且明确。同步，公司经营环境相

对稳定，FI的比较容易设定。普通，内部基本管理比较好、相对成熟大公司

多选用这种考核模式。

和别人比业绩

依照共同评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，互相比较，拟定

考核级别，计发奖金。”和别人比业绩”考核模式，更适合于岗位职责和人

员能力差不多或人岗匹配度较差状况。这种状况下，虽然高档别人也不见得

比低档别人能干，因而更强调以产出成果论英雄。此类公司不但愿在考核方

面投入过多精力，只要可以评出体现明显先进和体现明显较差就能勉励员

工，无需细化每个岗位目的筹划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，

设定不同类别岗位产出评价要素。例如职能类人员、业务类人员、生产类人

员、管理者，分别设定不同5~8项考核要素，设定每项考核要素打分原则，

之后对每个人员工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不论谁

来跳，原则都是同样，只看跳成绩，不分级别，不考虑运动员不同状况。通

过这种考核，逐渐区别先进者，裁减不合格者。

和别人比贡献

先设定团队总体目的，事后总结总体目的达到状况，团队成员都环绕团

队核心目的成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出贡献度

进行考核评估，按每个成员贡献度比例计发奖金。”和别人比贡献”模式，

更适合于团队式工作和阶段性目的状况。团队总体目的比较明确，每个成员

都环绕总体目的展开工作，强调成员间互相密切配合。团队成员间虽然也许

有能睦别，但并不代表实际工作中，能力强就一定比能力相对差人贡献大。

例如在研发项目小组、工程类项目小组、征询人员项目小组中，普通是知识

型工作者为主，以任职者能力为管理基本，而非卤位。实际运作中，普通以

小部门或小团队为工作单位，每个工作小组人数普通在10人如下，成员互

相补台配合非常重要。人数较少、暂时性任务较多部门，也适合这种考核模

式。例如中型公司职能部门。这种考核模式，只规定每个成员大体工作范畴，

重要以实际工作贡献来考核，可以充分调动团队成员间配合协作。因而，创

'小型公司，也合用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队整体目

的一一赢球才是最核心，球队成员体现可以基于对团队成果贡献，给出评分。

不同考核模式，实际使用时技术要点也有所区别。”和自己目的比”

考核模式，核心是设定好目的，需要公司和管理者较强目的设定和置理能力。

“和别人比业绩”考核模式，核心是设计好通用考核要素，规定管理者具备

公正评估比较意识和能力。”和别人比贡献”模式，核心是团队总体目的设

定和考核，对下则要发挥管理者调动能力。同•种组织，针对不同类别人员，

也可组合使用不同考核模式，例如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人

员则实行“和别人比业绩”考核。

总之，公司在进行绩效考核时，需要认真分析蛆织和人员特点，在此基

本上有针对性地选取、甚至创造有效考核模式，实现提高、业绩、有效区别管

理目。

绩效考核两大要项

绩效也是两个字，分别涉及“绩”和“效”。“绩”指业绩，相应最后

成果；“效”指行为、品行、态度、方式、办法等，是一种行为，相应管理

成熟度规定。总括而言，绩效涉及两个词，分别是业绩和行为。绩效是所有

人力资源管理和公司管理中最难做到，由于它在实际操作过程中很复杂。如

果掌握不到它核心本质话，基本上是做不好这一点。

考核员工业绩和行为普通分为四种状况，有员工业绩非常好，但行为非

常差，这种员工公司会限制使用；如果业绩也差，行为也差，这种人公司坚

决不能用；如果业绩差，行为好，这种人公司要培养使用；如果业绩也好，

行为也好，这种人则要慎看重用。为什么有员工不能长期在一家公司进一步

地发展，由于员工和公司之间没有共同信念。有公司制度搞得很厚，但是再

厚也是没用，由于制度没有灵魂。可以说在对绩效这个名词不理解状况下制

定出来制度是没有任何意义。

当前诸多公司都浮现一种状况，即，忘掉考核一种员工品行修为。其实

公司与公司之间竞争本质是什么？是人才。人才与人才竞争主线是什么？是

人品。因此公司与公司之间进行竞争之因此能战胜对方，主线因素一定是人

品。例如前几年某牛奶厂由于厂长胸怀不够阔达，把自己先进员工都给赶走。

先进员工赶走成果就是把她们变成了自己竞争对手。因此，一家公司跟此外

一家公司战争到最后，不是才华博弈，不是产品、资金、地盘博弈，而是人

品博弈。

一种人只要人品没问题，谁都打不垮，由于身正不怕影子斜。只要不浮

现失误，谁都可以夺取冠军。当前有公司浮现一种状况，即过度强调了业绩，

而忽视了对行为培养。事实上，考核人行为，就得培养人行为，要每天告诫

咱们员工，家公司竞争最主线竞争力就是品格力，是品行。虽然财务系统

做得非常好，但是最后让别人打不垮是你不贪污受贿，不收礼，不向别人乱

承诺良好品质。因此绩效管理也是这样，诸多公司只考核了业绩，没考核行

为。

因此，公司对员工做考核，业绩与行为，一种都不能少。

绩效考核缘何失败

(-)组织方面

在考核过程中，难免导致情绪上主观评价，一旦形诸笔墨，便成为长期

记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。此外，组织常运

用考核成果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（某些组织运用极恶劣之考核

来迫使体现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，

不肯的确考核。普通一项考核事件曝光频率愈高，主管所遭受压力也愈大，

困扰也愈多。最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若

工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等，则考核

文献必然肩负法律责任，主管更敬而远之。将来，劳动方面法律纠纷将会逐

年上升。

（二）主管方面

中华人民共和国人自古就向以不得罪人文化积淀，大多数主管都不肯扮

黑脸，作反面评量，因而只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题

会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于承认其偏差体现，导致她因偏

差行为而洋洋得意，更误导她人。有些主管还顾虑另••问题：被评为劣等体

现会对员工导致负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿心

态下，所做考核必然是含糊混淆，无法对员工导致正面、有效导引作用。

（三