品质基础知识培训资料

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发掘问题，分析问题，处理问题。~品质部门基础知识~定义品质（QUALITY)：为了判断其制品或部品与否到达其使用目的与顾客的约定的评价对象和固有的性质，简朴的说就是满足客户的规定。品质管理(QC:QUALITYCONTROL)：1)为了提供应满足顾客需要和规定。2）顾客满意的服务。IPQC（InPutProcessQualityCortrol）中文意思为制程控制，是指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制。IPQC职责：1．对生产过程中的产品进行检查，并作好记录2．根据检查记录填写检查汇报3．对检查发现的问题提出改善对策OQC(OutgoingQualityControl)中文意思为为出货检查，成品出厂前必须进行出厂检查,才能到达产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目的。工作概要：负责产品的出货检测及样品的检查工作，保证产品的出货质量满足客户需求。重要职责：1、成品包装检查：包装与否牢固，与否符合运送规定等。2、成品标识检查：如商标批号与否对的3、成品外观检查：外观与否被损、开裂、划伤等。4、成品功能性能检查。5、批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检查合格。6、向上级汇报工作。QAQA即英文QUALITYASSURANCE的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体可以满足品质规定，而在品质管理体系中实行并根据需要进行证明的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000原则所规定的有关品质保证的职能，担任此类工作的人员就叫做QA人员工厂里，一般把从事质量管理、质量检查的部门统称为品质部门。~品质部门基础知识~定义QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为到达品质规定所采用的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一种部门或岗位，负责ISO9000原则所规定的有关品质控制的职能，担任此类工作的人员就叫做QC人员；相称于一般企业中的产品检查员，包括进货检查员（IQC）、制程检查员（IPQC）和最终检查员（FQC）QA与QC得区别：QA：品质保证，通过建立和维持质量管理体系来保证产品质量没有问题。QC：品质控制，产品质量的检查，发现质量问题后的分析，改善和不合格控制有关人员的总称。QA包括：SQE（供应商质量工程师）CTS(客户技术服务人员）QC包括：IQC(来料检查）IPQC(制程检查）FQC(成品检查）OQC(出货检查）

~品质部门基础知识~名词*解释所谓品质的偏差

既然是制作产品，虽然是相似的机械的措施制作，进行精密测定的情况下，也不会完全相似，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为偏差。

所谓公差

暂且不谈名称的由来，在制造产品的同步一定是需要称为公差的规格。例如，将一般的复印纸3cm的幅宽裁剪，则我们考虑一下，3cm是3.00000…cm，而不是2.99或3.10。所就需要所谓公差--容许的幅度。

并且在当今世界上，并不是单纯地一件部品与另一部品组合生产的时代，现今追求的是部品之间的互性。否则，就谈不上指生产，我们的文化生活就不能成立。也正如此，设计者根据经验等在图纸上标注各种各样的公差，但我们忽视公差，认为“只要装进去就没有问题，只要可以动作就没有问题“，任意地去解释公差并不是好事，但愿大家可以理解公差的则简朴的。

什么叫原则化和原则资料？

企业内所有的企业资料都叫原则资料，可是一般状况下是指和生产有关的资料。受注企业在生产一种制品或部品时，成本的问题另谈，开始必须做的是客户的规定是什么？这个规定即是“图纸”、“仕样书”、接下来是为了满足这个规定，该企业在满足什么样的规格时可以出荷，即是“检查基准书”。然后是为了满足规格规定按照什么次序生产、在哪工位评价品质、与否需要评价治具。其他的就是探索不生产不良的体系，决定次序的资料、即“QC工程表”。把此工程表作为基础、其作业用图解释、用文字阐明。消除4M中人的差异，使其按一定的“标准化“去作业，即是”作业指导书“。可是我认为我们企业对作业指导书重要性的认识很淡薄。

例如，请考虑语言传导游戏。并且请体验一下，你的语言传到最终的人，传到达什么程度？出现不良，一开会常常有人说“因作业者变了”这样的话，正由于作业者常常变换，才需要完善此资料，根据此资料~品质部门基础知识~名词*概念对作业者进行指导，对其作业是很有必要的。虽然是同一种人教，但教的措施会越来越简朴，这点虽然是同一种人教，但教的措施会越来越简朴，这点虽然可以理解，可是我们这个手工作业多的企业对的作业能教到什么程度，这是最重要的，也是拉长最重要的工作。甩以，作业指导书的充实有必要愈加认真地执行。

其他的不良履历、作业条件的记录等也是原则资料。

什么是抽样检查？

大家在我们的一般生活中也可以常常看到这种抽样检查在使用。

例如，在买花生的时候，你会吃一两个，剥开看看，这就是经典的抽样检查，象这样的事情，也许谁都经历过，这种想法被导入产业界是在大战中的美国军队。在前线的士兵需要武器，但在当时的军需产业中，部品是通过一种个全数检查之后送到组装工场的，组装后的枪是否可以发射子弹，与否向瞄准的目的前进等，须通过全数检查后方可出荷。并且接受的军队应相称严格，亦通过全数检查，不过并不能满足前线所需的数量。这样一来，就想到抽样检查。

*子弹射中地点与目的有稍稍的差异的，在一定的数量中有某些，莫非不可以吗？

*在1Km可以射倒敌人是理想的，800米时射倒的，在一定的数量中有一些，莫非不可以吗？

*于是考虑决定把那样的武器送往前线。

*枪乱发是不可以的。对于这样重要部分的品质规定严格确认。对于那些不重要部分的品质，决定来抽检来减少检查时间和检查费用。

*大家都认为好企业的部品和好装配线的制品，也可以减少检查时间。把这些部品制品尽早送往前线，对于这样的军队考虑措施，军需产业界也会给与协助，根据记录的理论值刊登了“MIL-STD-105”这种抽样规格，目前被不停改善，同步被许多企业所采用。可是抽检毕竟是抽检，不能保证其LOT100%是良品，而其中一定会有不良品存在，在这5年当中，对于品质的观念有所进步，不过一定有不良品存在的~品质部门基础知识~名词*概念

这种观念又出现问题。

则就是我们每个消费者大抵只买一种部品。

可是假如买的那一种性能不良的话，对于那个人来讲就是100%的不良，这是我们不能接受的，而对于其生产厂商来讲也许是1000pcs里面就这样一种不良品。

假如有两个或更多的人购置到这样的不良品的话，就会说这个企业的品质不好。从而使企业产生经营危机。现今，因此而产生经营危机的企业就有诸多。因此，越来越多的经营者认为靠抽检来保证品质的时代已经结束了。

虽然因商品的不一样，特殊性亦有很大差异。而主线上是时代在变化，则就需要跟上时代的变化，可是现实又不能变化作为保证措施的抽样检查方式，在别无选择的状况下，建立不生产出不良的体系的规定越来越强烈。

IPQC：

简朴的说：工作内容包括：首件检查、各类变更文献的跟踪。4M1E的巡查。

发现异常的提出、跟踪与验证。

详细的说：过程检查（IPQC，inprocessqualitycontrl）

目的是为了防止出现大批不合格品，防止不合格品流入下道工序去继续进行加工。因此，过程检查不仅要检查产品，还要检定影响产品质量的重要工序要素（如4MIE）。实际上，在正常生产成熟产品的过程中，任何质量问题都可以归结为4M1E中的一种或多种要素出现变异导致，因此，过程检查可起到两种作用：

1.根据检测成果对产品做出鉴定，即产品质量与否符合规格和原则的规定；

2.根据检测成果对工序做出鉴定，即过程各个要素与否处在正常的稳定状态；

从而决定工序与否应当继续进行生产。为了到达这一目的，过程检查中常常与使用控制图相结合。

过程检查一般有三种形式：

（1）首件检查：

首件检查也称为“首检制”，长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检查，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采用纠正或改善措施，以防止批次性不合格品发生。

一般在下列状况下应当进行首件检查：

①一批产品开始投产时；

②设备重新调整或工艺有重大变化时；

③轮班或操作工人变化时；

④部品种类或材料发生变化时。

首件检查一般采用“三检制”的措施，即操作工人实行自检，班组长或质量员进行复检，检查员进行专检。首件检查后与否合格，最终应得到专职检查人员的承认，检查员对检查合格的首件产品，应打上规定的标识，并保持到本班或一批产品加工完了为止。

对大批大量生产的产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检查一定数量的样品。尤其是以工装为主导影响原因（如冲压）的工序，首件检查更为重要，模具的定位精度必须反复校正。为了使工装定位精确，一般采用定位精度公差预控法，即反复调整工装，使定位尺寸控制在1/2公差范围的预控线内。这种预控符合正态分布的原理，美国开展无缺陷运动也是采用了这种措施。在步步高工作期间，他们对IPQC的首件检查非常重视，毕竟国内从事AV家电生产的企业，工艺自动化程度低，重要依赖员工的操作控制。因此，新品生产和转拉时的首件检查，可以防止物料、工艺等方面的许多质量问题，做到防止与控制结合。~品质部门基础知识~职务简述（2）巡回检查

巡回检查就是检查工人按一定的时间间隔和路线，依次到工作地或生产现场，用抽查的形式，检查刚加工出来的产品与否符合图纸、工艺或检查指导书中所规定的规定。在大批大量生产时，巡回检查一般与使用工序控制图相结合，是对生产过程发生异常状态实行报警，防止成批出现废品的重要措施。当巡回检查发现工序有问题时，应进行两项工作.

一是、寻找工序不正常的原因，并采用有效的纠正措施，以恢复其正常状

二是、对上次巡检后到本次巡检前所生产的产品，所有进行重检和筛选，以防不合格品流入下道工序（或顾客）。

巡回检查是按生产过程的时间次序进行的，因此有助于判断工序生产状态随时间过程而发生的变化，这对保证整批加工产品的质量是极为有利的。为此，工序加工出来的产品应按加工的时间次序寄存，这一点很重要，但常被忽视。.

（3）末件检查：

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靠模具或装置来保证质量的轮番生产的加工工序，建立“末件检查制度”是很重要的。即一批产品加工完毕后，全面检查最终一种加工产品，假如发既有缺陷，可在下批投产前把模具或装置修理好，以免下批投产后被发现，从而因需修理模具而影响生产。

过程检查是保证产品质量的重要环节，但如前所述，过程检查的作用不是单纯的把关，而是要同工序控制亲密地结合起来，鉴定生产过程与否正常。一般要把首检、巡检同控制图的使用有效地配合起来。过程检查不是单纯的把关，而是要同质量改善亲密联络，把检查成果变成改善质量的信息，从而采用质量改善的行动。必须指出，在任何状况下，过程检查都不是单纯的剔出不合格品，而是要同工序控制和质量改善紧密结合起来。最终还要指出，过程检查中要充足注意两个问题：一种是要熟悉“工序质量表”中所列出的影响加工质量的主导性原因；另一方面是要熟悉工序质量管理对过程检查的规定。工序质量表是工序管理的关键，也是编制“检查指导书”的重要根据之一。工序质量表一般并不直接发到生产现场去指导生产，但应根据“工序质量表”来制定指导生产现场的多种管理图表，其中包括检查计划

对于确定为工序管理点的工序，应作为过程检查的重点，检查人员除了应检查监督操作工人严格执行工艺操作规程及工序管理点的规定外，还应通过巡回检查，检定质量管理点的质量特性的变化及其影响的主导性原因，查对操作工人的检查和记录以及打点与否对的，协助操作工人进行分析和采用改正的措施。~品质部门基础知识~职务简述~品质基础知识~4M1E4M是ISO质量管理体系中的要素之一。它的含义是：Manpower（人力）；Machine（机器）；Material（材料）；Method（措施、技术）；一般还要包括1E：Environments（环境）。也就是人们常说的：人、机、料、法、环五大要素。QC七大手法

一、来源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之因此称之为“七种工具”，是由于日本古代武士在出阵作战时，常常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量记录管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具尚有试验设计、分布图、推移图等。本次课程，重要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的关键部分，是本次培训的重点内容。二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。从某种意义上讲，推行QC七大手法的状况，一定程度上表明了企业管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为企业升级市场的一种重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把记录技术应用状况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。Man(人）：指对于品质有影响的作业者，检查人员，QC担当人员。Machine（机器）：对于品质有影响的生产设备，检查设备，器具，模具机器等。Material（材料）：指对品质有影响的原材料及辅材料。Mehod（措施）：指对品质有影响的作业及检查措施。~品质基础知识~5W2H措施设定目的值、制定对策时的5W2H措施Why（为何）：阐明为何制定对策，即现实状况和问题。Wath（做什么）：即课题项目及目的值。Who（谁去做）：即各小组组员的分工。Where（在哪里）：回答在何处进行，即进行的场所和配合部门。When（何时）：订出各阶段的进度计划和完毕期限。How（怎样做）：回答怎么进行和完毕。对作业的措施、对策措施加以规划和设计。Howmuch（成本怎样）：既大体需花费多少资源。目的管理的SMART原则Specific:目的要清晰明确。Measurable:目的要可测量的。Attainable:目的经努力是可以到达的。Relevant:制定的目的是团体与个人的都需要的。Timetable:目的的到达、衡量是有时间规定的。SMART原则目视管理(VisualManagement)目视管理(VisualManagement)目录1什么是目视管理？2目视管理的特点3目视管理的水准4目视管理三要点5目视管理的目的6目视管理的类别7目视管理的三个发展阶段8目视管理的作用9推进目视管理的注意事项10目视管理与提升产品质量的关系11目视管理的取得的预期管理成果什么是目视管理？是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理的特点以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。~MUSHIGUANLI~~MUSHIGUANLI~目视管理(VisualManagement)所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。目视管理的水准目视管理可以分为3个水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处理等）都列明目视管理三要点1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）2、能迅速判断，精度高3、判断结果不会因人而异目视管理的目的目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。目视管理的类别1．红牌红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。2．看板用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。3．信号灯或者异常信号灯在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类：~品质基础知识~目视管理(VisualManagement)发音信号灯适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。异常信号灯用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。运转指示灯检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。进度灯它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为１0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。4．操作流程图操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。5．反面教材反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。6．提醒板~MUSHIGUANLI~目视管理(VisualManagement)提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。7．区域线区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。8．警示线警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。9．告示板告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。10．生产管理板生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。目视管理的三个发展阶段随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：①大批量的生产方式；②多品种少量的生产方式；③柔性生产方式。为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、招集、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。~MUSHIGUANLI~目视管理(VisualManagement)第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。第三个阶段：变种变量（柔性自动化）它有几个特点，事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。目视管理的作用(1)迅速快捷地传递信息目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。(3)特别强调的是客观、公正、透明化有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。(4)促进企业文化的建立和形成目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。推进目视管理的注意事项对事不对人当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：~MUSHIGUANLI~目视管理(VisualManagement)“你是怎么搞的？你还想不想干了？”“我从来没见过像你这么笨的人。”“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。要标准化、制度化问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。所以推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。推动标准化、制度化，要注意的是：①是否找到了真正的原因？②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？③是否对每一个作业员都清楚明白？仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。布告、通告栏方面的注意事项通告、海报都是在告知，是目视管理的一种常用的方法。宣传方法中，方法涉及得面很广，主要是能引起很多人的注意。所以要特别重视。~MUSHIGUANLI~目视管理(VisualManagement)布告通告栏的注意事项：（1）要在指定场所张贴，不要随便地到处张贴。（2）要清楚地区分适用范围，并标明是紧急，或对外，或是职员通讯等各种内容的字样。（3）指明有效的期限或随时更新，海报必须符合一定的规格，并配合适当的尺寸，文字以及图画。（4）事先应该测量好它的距离，悬挂的位置，不要让这些海报挡道或阻碍通行。（5）如果海报贴在墙壁上，必须牢固地固定好，以免打开窗户时或者行人走过时被风刮到地上。（6）通告的内容可以手写，但必须整洁易读，最好使用计算机打印文字或图画，放置此类物品的高度和地点都必须仔细地考虑，以便人们能看到这些标示牌上的全部内容。目视管理与提升产品质量的关系企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品。企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。假如质量不好的话，管理做得太多，也没有用。所以，目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种运作过程。质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。做目视管理或做看板管理，都是一种质量控制，都是为了达到质量要求而采取的作业技术和活动，挂红牌也好，看板也好，整理也好，目的都是在做质量控制。要让人们确信我们的产品或服务能满足特定的质量要求所必须有的计划，有系统的活动，这产品生产出来，我是怎么做的，这个叫做质量保证。假如机器经常漏油或人员习惯不好，或者人员对整理整顿清扫意识性不高，请问生产出来的产品有没有质量保证？质量方针是什么？一个公司的最高管理方式，管理者正式颁布这种总质量的宗旨和目标，强调的是质量的管理，制订和实施质量方针管理的职能，5S就是质量管理职能的一种方法，它就是公司权威的管理职能的一种满足这种质量管理的手段，推行5S活动就是一种质量体系的一个范畴，为了实施质量管理的责任，明确所需的组织结构，所以他就强调结构职能、程序、资源等这些方面的内容，这些就是体系的一种表现。质量是企业的生命，今天的质量就是明天的市场，公司质量一定要有总目标，包括形成和保持公司市场质量的信誉，消费者的需求导向提供专门的设计质量的上层价格的合理产品，而且要求服务周到，所以公司不管是用什么样的方式，但是目视管理在5S里面它就是一种很制度化的，很明显的，透过看牌、红牌等等表现出来，它的最后的宗旨是什么，就是达到最好的质量。~MUSHIGUANLI~目视管理(VisualManagement)目视管理的取得的预期管理成果1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观的判断出是否正常；无需记忆，容易判断，精度高。2、能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营的活动。3、与员工达成共识，以相同的想法与理念朝共同的目标前进。4、作为公司全员判断的基准，并采取正确行动。无论谁去判断结果不会因人而异。5、提高企业形象。显示一个企业的管理水平最有力的工具。6、强化企业体质。不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动，目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员自动发现异常，进而矫正。举世闻名的丰田生产方式，就是运用目视管理的最佳范例之一。~MUSHIGUANLI~~8D汇报~处理问题的8个环节(8DProcess)当碰到一种问题时，往往事发忽然而不知所措，例如客诉、生产品质忽然出现异常等等。针对这样的事情，某些有经验的人研究了一套逻辑措施，把处理问题的环节归纳成8个原则(8Discipline)，使工程人员能清晰的懂得一步步该作什么。通过这样的环节，问题的处理及处理一般较圆满，使用8D处理问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不停增长，因此8D措施很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为处理问题的原则程序。如下就针对8D的每一环节作一阐明：

8D的前置环节:当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中也许有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同步把事件发生的通过细节尽量搜集齐全。D1-第一环节:建立处理问题小组

若问题无法独立处理，告知你认为有关的人员构成团体。团体的组员必需有能力执行，例如调整机器或懂得变化制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二环节:描述问题

向团体阐明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、怎样紧急处理、以及展示照片和搜集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清晰，团体处理问题将越快。

D3-第三环节:执行临时对策

若真正原因尚未找到，临时用什么措施可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。临时对策决定后，即立即交由团体组员带回执行。

D4-第四环节:找出问题真正原因

找问题真正原因时，最佳不要盲目地动手变化目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观测、分析、比较。列出您所懂得的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观测，看看与否有些条件走样，还是近来有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运送商修过电源供应器流程改正或比较良品与不良品的检查成果，看看那个数据有很大的差，尺寸重量电压值CPK耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以协助您缩小范围，越来越靠近问题关键。当分析完毕，列出您认为最有也许的几项，再逐一动手作些调整变化，并且观测那某些变化可使品质答复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式措施最简朴而实际的运用。

~8D汇报~处理问题的8个环节(8DProcess)D5-第五环节:选择永久对策

找到导致问题的重要原因后，即可开始拟出对策的措施。对策的措施也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对也许的选择列出其优缺陷，要花多少钱多少人力能持续多久再对也许的措施作一最佳的选择，并且确认