集团企业绩效考核手册

某集团有限公司

绩效考核手册

目录

第一章总则..........................................................2

1.1绩效考核意义.............................................................2

1.2绩效考核原则.............................................................2

1.3绩效考核周期.............................................................3

1.4绩效考核适用对象.........................................................3

1.5绩效考核关系.............................................................4

第二章绩效考核合适的内容............................................5

2.1季度绩效考核合适的内容....................................................5

2.2年度绩效考核合适的内容....................................................7

第三章绩效考核评分..................................................8

3.1考核评分标准.............................................................8

3.2季度和年度考核总分一P值的处理方法.......................................9

3.3考核等级评定中的注意事项................................................10

第三章绩效考核实施流程.............................................11

4.1绩效考核实施的各阶段.....................................................11

4.2考核结果使用............................................................11

第五章绩效考核申诉.................................................13

5.1申诉条件................................................................13

5.2申诉形式.................................................................13

5.3申诉处理................................................................13

5.4申诉反馈.................................................................13

第六章绩效考核文件使用与保存.....................................14

6.1绩效考核文件保存.........................................................14

6.2绩效考核文件查阅权限....................................................14

第七章附录..........................................................15

7.1考核手册修订............................................................15

7.2考核指标调整.............................................................15

7.3考核手册解释.............................................................15

附件：................................................................16

附件一、季度考核表...........................................................16

附件二、年度考核表...........................................................19

附件三、绩效考核汇总表.......................................................23

附件四、部门满意度调查表....................................................24

附件五、部门满意度调查汇总表.................................................27

附件六、子公司满意度调查表...................................................28

附件七、子公司满意度调查汇总表...............................................30

附件八、考核申诉表...........................................................32

附件九、KPI考核评分标准表...................................................33

附件十、能力考核评分说明表...................................................34

第一章总则

1.1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

♦通过对个人绩效进行管理管控和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高

组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标

♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通

过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极

性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

♦绩效考核使各级管理管控者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评咕,

管理管控者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于

提高本部门的工作效率

第二条绩效考核用途

♦了解员工对组织的业绩贡献

♦为员工的薪酬决策提供依据

♦了解员工和部门对培讥工作的需要

♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

♦为人力资源规划提供基础信息

L2绩效考核原则

第三条绩效考核原则：

♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度

化的

♦客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上

♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟

通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效

改善

♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现

强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个

考核期的业绩

L3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

♦公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核

♦季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束

后第一个月，具体如下：

第一季度考核时间是3月31日—4月15日

第二季度考核时间是6月30FI—7月15FI

第三季度考核时间是9月30S—10月15日

第四季度考核时间是12月31日一第二年1月15日

♦年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日一第二年1月31日

1.4绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：

♦公司总裁

♦股份公司总经理

♦兼职、特约人员

♦试用期员工

♦公司临时工岗位

♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

♦年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参

与本年度考核

1.5绩效考核关系

第六条绩效考核关系

♦被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工

♦绩效考核者是被考核者的直接管理管控上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相

关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工

作

♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结

果的审核，接受被考核者对考核结果的申述

♦人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定

♦总裁是考核结果的最终审定者

第二章绩效考核合适的内容

2.1季度绩效考核合适的内容

第七条季度绩效考核合适的内容

♦季度考核合适的内容是KPI(KeyPerformanceIndicator),即关键业绩考核指

标

♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作合适的内容并找出主要

工作产出

♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人

业绩的评价指标作为KPI指标

♦制定KP1指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

♦选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作合适的内容，二是占用大量

工作时间的工作合适的内容

第八条KPI指标介绍

KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体恃点的KPI指标，为体现某总部

的管理管控特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标

♦季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上

员工时使用，主要考核该季度相关计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效

率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括相关计划合适的

内容和相关计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及相关计划;

直接上级参考季度工作总结报告进行评分

♦内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度

1.部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门

负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细合适的内容

见《部门满意度调查表》

2.子公司满意度：子公司满意度主要评价时集团卜.属分、子公司业务指导工作，

评价合适的内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、

工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分

3.内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理管控关

系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审

计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门

有直线领导和管理管控职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、

市场部、财务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度和子公司满意度，部门

满意度和子公司满意度各占50%的权重

4.内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分

结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评

分结果直接送交总经理，由其进行结果处理

♦其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具

体工作而定

第九条KPI指标体系

♦KPT体系包括KPI组成表和计算方法说明表

♦KPI组成表：KPI组成表的合适的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息

来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体合适的内容;

权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息

的渠道；计算方法是指评分的依据和标准

♦计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评

分的维度，合适的内容包括评分相关项目、权重、得分和加权得分

2.2年度绩效考核合适的内容

第十条年度绩效考核合适的内容：年度绩效考核合适的内容包括年度工作评价、能力、态

度和季度KPI考核平均成绩

♦年度工作评价：年度工作评价考核年度相关计划完成情况。被考核员工提供年度工

作总结，合适的内容包括本年相关计划目标、相关计划完成情况、对上阶段的工作

总结、以及下阶段的工作相关计划；直接上级根据员工总结报告进行评分

♦季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值

♦能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

♦态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选

取对工作业绩能够产生较大影响的考核合适的内容，如团队合作、工作积极主动性

等

第三章绩效考核评分

3.1考核评分标准

第十一条季度考核评分

♦KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的

标准如下：

1.出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规

定的时间之前完成任务，并且完成任务的数帚、质量显著超出规定的标准，得

到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

2.优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照

规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的

满意，超过公司预期目标

3.良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达

到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标

4.需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标掂要求，通常具有下列表现：偶

有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户

的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

5.不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现:

工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距其远,

经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响

6.差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表

现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很

大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良

影响

♦考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明

第十二条年度考核评分

♦年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项双重占年度考核成绩30%

♦态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项双重占年度考核成绩10%

♦能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》，该项权重占年度考核成绩10%

♦季度KP1考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度

考核成绩50%

3.2季度和年度考核总分--P值的处理方法

第十三条季度和年度考核总分一P值的计算方法

♦被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值

第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为s、A、B、C、D五个等级

♦S代表卓越,对应的考核分值为7.50<PW10.00

♦A代表优秀，对应的考核分值为6.50(PW7.50

♦B代表良好,对应的考核分值为5.5CKPW6.50

♦C代表不合格，对应的考核分值为4.50〈P〈5.50

♦D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50

对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行

排队划分

第十五条等级强制分布

♦考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5机考核结果为A级员工的

比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核

员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

♦如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行

♦如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按

得分排序划定五个区间，对应s、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员

工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被

考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；

考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

♦在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺

♦对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部

提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定

♦总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

3.3考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

♦各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不

符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一

个等级处理

第十七条关键事件说明

♦当被考核人的单项考核指标得分为10和2、。时，考核人需要有具体的典型事例说

明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

♦当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有

具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定

第四章绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段

第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理管控循环。这三个阶段是:

相关计划沟通阶段、相关计划实施阶段、考核阶段相关计划沟通步骤

♦第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾

♦第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标

第二十二条相关计划实施阶段

♦被考核人按照本考核期的工作相关计划开展工作，达成工作目标

♦考核人根据工作相关计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的

工作表现

第一十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核

人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分

♦绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩

效评估过程中所发生的争议

♦结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟

通，并讨论绩效改进的方式和途径

4.2季度考核结果使用

第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例

♦季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%

♦季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%

♦季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工及浮动部分的100%

♦季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%

♦季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准二资的浮动部分

4.3年度考核结果使用

第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据

♦年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升

二级，并相应调整标准工资等级

♦年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升

一级，并相应调整标准工资等级

♦连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序

列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

♦年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位

留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级

♦年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，

待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准

♦年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金

第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定

员工调薪名单

第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

第五章绩效考核申诉

5.1申诉条件

第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核

结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束io天内直接向人力资源部申诉

5.2申诉形式

第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资

源部；人力资源部负责将员工申诉统•记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交

人力资源部经理

5.3申诉处理

第三十条申诉评审

♦人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、

申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理

第三十一条处罚措施

♦如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关

制度规定进行处理

5.4申诉反馈

♦人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人

第六章绩效考核文件使用与保存

6.1绩效考核文件保存

第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存

6.2绩效考核文件查阅权限

第三十三条考核结果保密

♦季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考

核者本人，不得告知第三者

第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关

员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字

♦各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

1.为了解下属员工历年绩效考核情况

2.在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况

♦总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件

♦总裁、总经理有权复臼全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件

下有权复印全体员工绩效考核文件

第七章附录

7.1考核手册修订

第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时;由人力资源部草拟修改

合适的方案，提交总裁审批后执行

7.2考核指标调整

第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，

人力资源部拟定调整合适的方案，经总裁审批后实施

第三十七条当因组织结构调整、员工工作合适的内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调

整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定合适的方

案，经总裁审批后实施

7.3考核手册解释

第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释

附件:

附件一、季度考核表

I“I

年季度某公司员工考核用表

部门岗位姓名

KPI权重加权得分

KPI合适的内容权重得分

KPI1

合计

KPI2

合计

KPI3

__________________________

KPI4

合计

KPI5

合计

总计

考核人符名

考核等级

人力留源部意见

关键事件说明表

1.评分为10的考核相关项目的事例说明

2.评分为2、0的考核相关项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改进建议

附件二、年度考核表

编号

年某公司员工年度考核表

部门岗位姓名

考核相关项目

权重

权重加权得分

考核合适的内容得分(100%)

(100%)

年度工作评价30

能

10

力

合计

态

10

度

合计

季度KPI考核平均成绩（人力资源部填写）50

总计

考核人签名

人力资源部意

见

关键事件说明表

1.评分为10的考核相关项目的事例说明

2.评分为2、0的考核相关项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改进建议

附件三、绩效考核汇总表

年某公司员工绩效考核汇总表

各季度考核成绩季度年度年度

—二=四KPI考核考核

部门岗位姓名

成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩得分等级

平均

附件四、部门满意度调查表

某公司部门满意度评价表

评价部门被评价部门评价时间

评价相关项目得分

1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性

2部门内人员的专业技能、工作方法

3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升

4部门间工作任务承诺的实现

5部门整体工作效率

7部门间业务信息的传递与沟通效率

8对工作意见的采纳并应用于工作中

9从公司整体利益出发处理部门之间事务

总计

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处

理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表

1.评分为10的评价相关项目的事例说明

2,评分为2、0的评价相关项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改进建议

附件五、部门满意度调查汇总表

某公司部门满意度调查汇总表

被评价部门

原生品市财办人CI审监技发企ill:期总总

评价

料产管场务公力委计察术展划券货经裁

部门

部部部部部室资部室中部部部部办办

源心

部

原料部

生产部

品管部

市场部

财务部

办公室

人力资

CI委

审计部

监察室

技术中

发展部

企划部

证券部

期货部

总经办

满意度

附件六、子公司满意度调查表

编号

年某公司子公司满意度调查表

评价公司评价部门被评价部门

权重

相关项目合适的内容得分

(100%)

需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10

及时性10

工作指导合适的内容适用、权威有效性10

合计

解决问题有效率10

解决问题解决合适的方案合理有效10

合计

信息沟通主动、及时20

人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10

工作态度

态度积极，方法有效20

和方法

总计100

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理;

其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表

1.评分为10的评价相关项目的事例说明

2.评分为2、0的评价相关项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改进建议

附件七、子公司满意度调查汇总表

某公司子公司满意度调查汇总表

裕评价却门

子公司

人力资技术

名称原料部生产部品管部市场部办公室财务部

源部中心

满意度得

分

附件八、考核申诉表

某公司考核申诉表

部门岗位申诉人

申诉

相关申诉合适的内容事例证明

项目

申诉

相关

项目

1

申诉

相关

项目

2

申诉

相关

项目

3

人力资源部

意见

跨级领导意见

附件九、KPI考核评分标准表

分值评分标准

出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前

10完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评

价，给公司带来预期外的较大收益

优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要

8求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期

目标

良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、

6

数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标

需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，

4有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公

司造成较大的不良影响

不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现

2较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任

务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响

差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出

0现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没

有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良

考核评分时只能从这六个等级中诜择，当诜择10和2、0时必须有具体的事例说明，并

备注

填写关键事件说明表

附件十、能力考核评分说明表

人际交往能力

关02345678910

系刚愎自用不较为自我，不能够与他人建易与他人建立可信

建易与他人相易与他人建立立可信赖的长赖的积极发展的长

立处，自我封闭长期关系期关系期关系

02345678910

团不能与他人团队合作精神能够与他人合善于与他人合作共

队很好合作，独不强，对工作作共事，相互事，相互支持，充分

合断专行有影响支持，保证团发挥各自的优势，保

作队任务的完成持良好的团队工作

氛围

02345678910

解

遇到矛盾不解决矛盾手法能够解决已发巧妙地和建设性地

决

知如何解决生硬，影响工生的矛盾，不解决不同矛盾

矛

作顺利进行致对工作产生

盾

大的负面影响

02345678910

不太关心他有时能关心他能关心他人，对他人较关心，容易

敏

人，对他人的人，体会人的体谅他人，领感知别人的想法，体

感

需求毫无感苦衷会他人的请谅他人，善于领会他

性

觉求，有时帮助人的请求，并付之于

想办法解决适当的言行

影响力

02345678910

团无法与人协调尚能与人合能够根据公司易于与他人沟通，积

队作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，在

发善，影响工作团队的协作和团队中是自然的核

展沟通，使工作心人物，并能引导团

顺利开展队达到组织目标

02345678910

说无法说服别说服别人比较能说服下级、能够表述自己的主

服人，或咄咄逼困难同事、上级接张、论点及理由，比

力人，或逃避退受某一看法与较容易的说服别人

让意见接受某一看法与意

见

低目标高

02345678910

待人处世刻对公司的变化待人处世较灵待人处世很灵活，善

应

板，适应性差或角色的转变活，能够根据于审时度势，很容易

变

小太适应，工公司要求，认适应岗位、职位或管

能

作开展有困难可公司变化所理管控的变化所带

力

带来的冲击，来的冲击，并能顺应

并能顺利的完其变化很快适应环

成转变境，取得主动

影02345678910

响对他人几乎无有时能影响他能以自己积极能积极影响他人的

能影响力或完全人的言行带领大思维方式和发展方

力操纵利用他人家努力工作向

领导能力

02345678910

无法正确评估能够按公司要能较为合理的能合理评价他人的

评

他人求对他人作评评价他人的技技能和绩效，使下属

估

估能和绩效，指心服口服，并能使下

出其不足属明确努力方向

反02345678910

馈对下属的工作不能很好的利能够根据实际善于了解下属需要，

和无反馈和培训用反馈和培训情况，通过培通过一对一的反馈

培的手段训和反馈帮助和培训以帮助他人

训他人成长和发成长和发展

展

02345678910

不善分配工作欠缺分配工能够顺利分配善于分配工作与权

授与权力，缺乏作、权力及指工作与权力，力，并能积极传授工

权指导员工的方导部属之方有效传授工作作知识，引导部属完

法，内部时有法，任务进行知识，完成任成任务

不服怨言偶有困难务

02345678910

工作主要靠命有一定的制有制度，能够了解他人的需求，善

令与指示度，但不能充利用奖励和表于引导下级积极主

激

分发挥作用，彰等方式提高动地工作，用奖励和

励

无改进措施，员工积极性表彰等方式提高积

员工积极性不极性，并使员工积极

高努力地工作

低目标高

9

0245678910

无法给员工建能够给下属订能够与员工沟善于与员工沟

建立期望立工作标准和通，给下属订立通，给下属订立

立分配任务明确的期望目明确合理的工

期标和标准作目标和标准

望并建立合理的

期望

02045678910

放任自流虽能与员匚沟能够与下属沟能够充分与下

责通但缺乏对员通，注重过程管属沟通，督导员

任工的指导和协理管控，指导和工的工作进展

管助协助员工完成及时反馈和培

理任务训,让下属对自

己的工作担负

责任

沟通能力

02J45678910

□

含糊其词，意图语言欠清晰，但抓住要点，表达简明扼要，具有

头

不明尚能表达意图，意图，陈述意出色的谈话技

沟

有时需反复解见，不太需要重巧，易于理解

通

释复说明

02345678910

不注意倾听，常能够倾听，有时能够注意倾听，能够很好的倾

倾常不知对方所一知半解力求明白听别人的倾述，

听云很快明白倾述

人的想法和要

求

书02J45678910

面文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改表达清晰、简

沟不清，需作大修但尚能表达清补充，比较准确洁，易于理解，

通改楚主要意图的表达意见无可挑剔

判断和决策能力

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对公司的将来主要忙于事务能够根据现能透过现象看

战

不太关心，也性工作，有时状，了解组织本质，把握组

略

不注意工作上也会注意公司面临的挑战和织面临的挑战

思

可能出现的机的前景和对策机会和机会，兼顾

考

会和挑战等问题短期和长远目

标

02345678910

因循守旧，墨安步就班，很工作中能够努工作中能不断

守成规少提出新想力学习，提出提出新想法、

创

法、新措施与新想法、