管理学原理复习资料

管理学原理复习资料（考试必备）

管理学原理复习资料

第一篇绪论

（一）管理与管理学

1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、

人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同

自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理的基本特征：管理是一种文化现象；管理的主体

是管理者；管理的任务、职能与层次

3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中

工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

4、管理的基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控

制

5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义:

认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的

优越性；研究引进国外有益的管理理论、技术和方法；结合实

际，随机制宜的研究运用。

6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基

本原理和一般方法的科学。

7、管理学的特点：普通性、多科性、历史性、理论性

8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.

根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容

分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。2.从历史的角

度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。3.

从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律

和方法。

9、为什么要研究、研究管理学：1.管理的重要性决定了

研究、研究管理学的必要性。2.研究、研究管理学是培养管理

人员的重要手段之一。3,研究、研究管理学是未来的需要。

10、研究和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法

3.理论联系实际的方法

11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结

合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的

一个更大系统的组成部分。

12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.

相互依赖性6.控制性

13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封

闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观

点6.息反馈观点7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观

点

（二）管理学的形成与发展

1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人

际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面

质量管理6.研究型组织管理

2、泰罗一科学管理理论要点：1,科学管理的中心问题是

提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第

一流的工人。3.要使工人掌握标准化的操作方法，利用标准化

的工具、呆板和材料，并使作业情况标准化。4•实行有差此外

计件工资制。5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6.

把计划职能同履行职能分开，变原来的经历工作方法为科学工

作方法。7,实行职能工长制。8.在管理控制上实行破例原则。

3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：L分工2.职

权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利

益7.个人报酬8.集中化9'等级链10.秩序11.公正12.任用期稳

定13.首创精神14.集体精神

5、韦伯一理想行政组织体系的特点：1.明确的分工2.自

上而下的等级体系3.人员的考评和教育4,职业管理人员5.遵守

规则和纪律6.组织中人员之间的关系

6、梅奥一霍桑试验的结论：1.职工是“社会人”2.企业中存

在着“非正式组织，，3.新型的领导能力在于提高职工的满意度4.

存在着霍桑效应

7、组织行为学研究的范围：1.个体行为2.整体行为3.组

织行为

8、3c环境一企业外部环境的主要特征：1.变化2.顾客3.

竞争

9、战略管理的特点：L系统性2.长远预期性3.对外抗争

性4.灵活应变性

10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与

为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受

益而达到长期成功的管理途径。

11、全面质量管理的特点：1.以顾客为关注焦点2.领导作

用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于

实事的管理8.与供方互利的关系

12、卓越绩效标准的核心价值观：1.领导作用2.以顾客为

导向3.有组织的和个人的进修4.尊重员工和协作伙伴5.灵敏性

6,存眷将来7.管理创新&基于事实的管理9.大众义务与公民义

务10.重在结果和创造价值11.系统观点

（三）管理环境、社会责任与管理道德

1、普通情况因素：1.经济情况2.政治和法律情况3.社会

文化情况4.科技情况5.环球化情况

2、具体情况因素：1.顾客2.供给商3.合作者4.其他因素

3、外部组织环境的类型：L简单和稳定的环境2.复杂和

稳定的环境3.简单和动态的环境4.复杂和动态的环境

4、社会义务：是指组织在遵守、保护和改良社会秩序、

保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

5、管理道德：组织的管理者做出决策或采纳行动所依据

的准则。

第二篇计划工作

（四）计划工作概述

1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际

情况，权衡客观需要和主观大概，经由过程科学的预测，提出

在将来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人

做、如何做。

3、计划工作的基本特征：1.目的性2.主导性3.普遍性4.

经济性

4、计划工作的意义：1.弥补不肯定性和变革带来的问题2.

有利于管理职员把注意力集中于目标3.有利于更经济的进行管

理4.有利于控制

5、计划按表现方式分类：1.目的或使命2.目标3.战略4.

政策5.程序6.规贝17.规划8.预算

6、计划工作的程序：1.估量机遇2.确定目标3.确定前提

条件4.确定可供挑选的方案5.评价各种方案6.挑选方案7.制订

派生计划8.用预算方式使计划数字化

7、计划工作的原理：1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活

性原理4.改变航道原理

8、限制因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到

对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观

的挑选可行性方案。

9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所

做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的大概性

就越小。

10、灵活性原理：是指计划工作中表现的灵活性越大，则

由于将来意外事件引起的损失就越小。

11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管

理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计

划就越重要。

（五）目标与战略

1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内

所要达到的预期成果。

2、目标的SMART特性：目标一定要具体明确；可以度

量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。

3、目标的性质：1.目标可分为突破性目标和控制性目标2.

目标的纵向性（即目标是分层次的）3.目标的网络化4.目标的

多样性5.目标的时间性6.目标的可考核性

4、目标的作用：L为管理工作指明方向2,激励作用3.凝

聚作用4.是考核管理职员和员工绩效的客观标准

5、目标管理：是让组织的管理职员和员工亲自参加目标

的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理

制度或方法。

6、目标管理的特点：1.建立一套完整的目标体系2.组织

实施3.检查和评价

7、目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传

的不够2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3.目标

难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险

8、企业核心能力：是指合作对手无法迅速模仿的能力，

是企业获得合作优势的枢纽。

9、企业核心能力表现在：1.具有建立电子商务搜集和系

统的机能2.迅速把新产物投入市场的能力3.更好的售后服务能

力4.生产制造高质量产物的技能5.开发产物特性方面的创新能

力6.对市场变革做出快速反映7.准确迅速满足顾客订单的系统

8.整合各种技术创新产物的技能

10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集

体活动都应当有一个使命。

11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动目

标和资源配置等提出的总体规划。

12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思

想与行动的方针和明文规定。

13、三种竞争战略：1.总成本领先战略：主导思想是以低

成木取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中

别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。3.集中

化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

（六）预测与决策

1、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的

内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文

化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

2、预测：指对将来情况所做出的估量。

3、预测的作用：1.帮助我们认识和控制未来的不确定性2.

使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致

3.事先了解计划实施后可能产生的结果

4、预测的步骤：1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理

资料3.建立预测模型4.确定预测方法5.评定预测结果6.将预测

结果交付决策

5、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做

怎么和应当怎么做所作的决定。

6、决策的地位和作用：1.决策是管理的基础2,决策是各

级各类管理者的首要工作

7、正确决策的特征：1.有明确而具体的决策目标2.以了

解和掌握息为基州3,有两个以上的备选方案4.对控制的方案进

行综合分析评估5.追求最可能的优化效应

8、例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的、

日常的管理问题。2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质

完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。

9、程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策

可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理

这些决策的固定程序。2,非程序化决策表现为决策的新颖、无

结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。

10、决策有效性的标准（三种决策类别）：1.最优决策

（理性决策）2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策

11、满足最优决策的条件：1.问题清楚明确2.目标单一明

确（利润最大化）3.所有方案已知4.偏好清楚、一致、稳定5.

没有成本时间约束

12、预测的方法：1.外推法2.因果法3.直观法（如德尔菲

法）

13、德尔菲法要点：1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟

通反馈意见4.多次反复

14、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用

专家的知识和经历，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标

及实现目标的方法，并做出评价和挑选。

15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，

它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后

根据决策条件，通过计算求得答案。

第三篇组织工作

（七）组织工作的含义

1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活

动的组织结构的活动工程。

2、组织布局：是组织中分别、组合和协调人们的活动和

任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位

置、聚集状态、接洽方式和相互干系。

3、组织工作的内容：L组织职位设计2.组织布局纵向分

别3.组织布局横行分别4.职权配制5.组织布局的协调6.组织布

局的调整

4、组织工作的特点：1.组织工作是一个过程2.组织工作

是静态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

5、影响组织布局挑选的因素：1.技术2.外界情况3.组织

的规模4.组织的生命周期5.组织的战略

6、组织工作的原理：L目标统一原理2.分工协作原理3.

管理宽度原理4.责权一致原理5.集权与分权相结合的原则6.稳

定性与适应性相结合的原理

7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越

有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。

8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现纽织

目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织

结构就越精干高效。

9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督统领其直接下

属的人数越适当，就越能够保证组织的有用运行。

10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权

和职责越相对一致，组织结构就越有效。

11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权

与分权的干系，处理的越适中，就越有利于组织的有用运行。

12、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织布局

的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的

职位。

2、专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工

作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3.有利于使

用专用设备和减少人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味,

产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。

3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩

大化2.职位轮换3.职位丰富化4.工作团队

4、职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利

益。

5、层次产生的原因：如果管辖的人数超过人的精力与时

间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层

次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便

形成了有层次的结构。

6、扁平布局的优缺点：长处：有利于缩短上上级距离，

密切上上级之间的干系，息纵向流通快，管理费用低，被管理

者有较大的自在性和创造性，因而有满足感，也有利于挑选和

培训下属。缺点：上上级协调较差，同级间相互沟通困难。

7、高耸布局的优缺点：长处：管理严密，分工细致明白,

上上级易于协调。缺点：1.协调工作增加。2.设备与开支、时

间与精力增加。3.上上级的意见沟通和交流受阻。4,上层对下

层的控制困难。5,由于管理严密，影响上级职员的积极性和创

造性。

8、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属

的人数。

10、部门划分的方法及其优缺点：1.按人数划分2.按时间

划分3.按职能划分。

优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训

练工作，加强了上层控制手段。

缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困

难。

4.按产物分别。长处：有利于发挥专用设备效益；有利于

发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调。缺点：要求更

多的人具有全面管理的能力；产物部门独立性强，整体性差；

增加了主管部门协调、控制的困难5.按地区分别。长处：有利

于改良地区的协调；有利于培养人才。缺点：需要更多具有全

面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之

间不易协调6.按服务对象分别7.按设备分别长处：充分发挥设

备的效益

11、部门划分的原则：1.力求最少2.组织结构应具有弹性

3.确保目标的实现4.指派平衡5.检查部门分设

12、直线型组织布局的特点：1,组织中每一位管理者对其

直接下属有直接职权2.组织中每一个人只能向一位直接上级报

告3.管理者在其统领范围内有绝对或完全的职权

13、直线型组织结构的优缺点:

优点：1,结构比较简单2.责任与职权明确

缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人

承担比较困难。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去

替代。3.部门间协调性差。

14、直线一参谋型组织布局的特点：1.按组织职能分别部

门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。2.把组织

管理机构和职员分为两类，一类是直接指挥部门和职员，一类

是参谋部门和职员。3.组织布局实行高度集权。

15、直线—参谋型组织结构的优缺点：优点：1.各级直线

管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。2.每个部

门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实

行严格责任制度的要求。缺点：1.下级部门的主动性和积极性

受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。

3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。

4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。5.组织系统

适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。

16、事业部制组织布局的特点：集中政策，分散经营。即

集中领导下进行分权管理。

17、矩阵结构的优缺点：优点：灵活性、适应性强。缺点:

1.稳定性差。2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使

工作无所适从。

（九）组织中的职权配制

1、职权的类型：1.直线职权2.参谋职权3.职能职权

2、直线职权：是某项职位或部门所具有的包括做出决策、

发布命令等的权利，即指挥权。

3、参谋职权：是某项职位或部门所具有的辅助性职权，

包括提供征询、建议等。

4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管

理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。

5、直线职权与参谋职权的干系：参谋是为直线主管提供

息、出策划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独

立提出建议，直线主管不为参谋左右。

6、授权：是指上级委授给下属一定的权利，使上级在一

定的监督之下，有相称的自立权、行动权。

7、授权的步调：第一步：将任务委派给接受授权的下属,

并明白应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授

予下属。第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和

职权的义务。

8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决

策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。

9、有用授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度2.

要有放手的态度3.要允许别人犯错误4.要善于赖上级5.要善于

适度控制

10、集权：权利集中到较高的管理层次。

11、分权：职权分散到整个组织中。

12、衡量集权与分权的标致：1.决策的数目2.决策的重要

性及其影响面3.决策审批手续的繁简程度

13、集权制组织的特点：1.决策权大多集中在高层领导2.

对下级的控制较多3.统一经营4.统一核算

14、分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权2.上级

控制较多，往往以完成目标为限3.在统一规划下可独立经营4.

独立核算，有一定的财务支配权

15、影响集权与分权的因素：L决策的重要性2.高层对一

致性的方针政策的偏好3.组织的规模4.组织的历史5.最高主管

的人生观6.获得管理人才的难易程度7.手段8.营运的分散化9.

组织的变动程度10.外界环境的影响

16、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这

样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决

定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己

行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。

17、管理者在活性化组织中的作用：1.管理层必须明确组

织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛

的共享和认同。2,管理层还须对组织加以适当的构造和部署，

以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

18、实现员工活性化的途径：1.营造促进活性化的文化2.

组织职位的成功设计3.选拔适合活性化文化的员工4.对员工进

行不懈的培训和教育5.建立促进活性化的考核评价制度

19、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上

的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

20、委员会管理的优点：1.集思广益2,协调3.防止职权过

于集中4.下级参与管理5.加强沟通6.代表集团利益7.有利于管

理者的成长

21、委员会管理的缺点：1.耗费时间且成本高2.妥协与犹

豫不决3.职责分离4,一个人或少数人占支配地位

22、个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动迅速，效

率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不

周之处。

23、董事会的职能：1.受托管理2.决策企业公司的目标3.

挑选总经理4.核实计划与检查成果5.批准预算6.维持公司长期

稳定7.决定利润分配8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情

况

（十）组织变革

1、组织变革的动因：组织的外部情况和内部条件的变革。

2、组织变革的领域：1.布局2.技术3.职员

3、组织变革的阻力：1.对于不确定性的恐惧2.对于可能

失去个人利益的恐惧3.不认为变革符合组织的最佳利益

4、减少组织变革阻力的方法：1.确保达成配合的变革愿

望2.沟通变革的目的性和重要性3.认识到变革的情感影响4.理

解变革的各方面影响5.沟通即将变革和不会变革的部分6.树立

幻想的行为模式7.提供有用的反馈、合理的报酬和适当的结果

8.对阻力做出同等的反映9.灵活、耐心和支持

5、过程：质量由职员、机械、材料、方法、情况等因素

决定，这一因素的组合叫做过程。

6、实现六西格玛目标的六步法：1.确定你所提供的产物

或服务是什么。2.明白你的顾客是谁，他们的需要是什么.3.

为了向顾客提供他们惬意的产物和服务，你需要什么。4.明白

你的过程。5,纠正过程中的错误，杜绝无用功。6,对过程进行

测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

7、业务过程再造(BPR)：为了在成本、质量、服务和

速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和

激进的再设计。

8、业务流程再造的特点：1.思维模式的彻底改变2.以过

程为中心进行系统改造3.创造性的应用息技术

第四篇职员配备工作

(H—)人员配备工作概述

1、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培

训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所

规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织

的既定目标。

2、职员配备的重要性：1.职员配备是组织有用活动的保

证2.职员配备是组织发展的准备

3、人员配备的原理：1.职务要求明确原理2.责权利一致

原理3.公平竞争原理4.用人之长原理5.不断培养原理

4、职务要求明白原理：是指对主管职务及其相应职员的

要求越明白，培训和评价管理者的方法越美满，管理者工作的

质量也就越有保证。

5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现,

就越要使管理者的责权利相一致。

6、公开合作原理：是指组织越想提高管理水平，就越要

在主管职务的接班人之间鼓励公开合作。

7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能

的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所

承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。

（十二）管理职员的选聘、考评和培训

1、选聘的条件（标准）：1.管理愿望2.管理能力

2、选聘的方式：1.内部提升2.外部招聘

3、内部提升的优缺点：优点：1,了解候选人的优缺点，

以判断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比较了解，能

较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变

动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。5.可以使过去对组

织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：1.

所能提供的人才有限。2,会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有得

到提升的人的积极性会受到挫伤。

5、选聘应注意的问题：1,选聘的条件要适当。2.主持选聘

的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。3.注意候

选人的潜在能力。4.正确对待文凭与水平的干系。5.敢于启用

新人。

6、管理者考评的必要性：1.经由过程考评可以了解管理

者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的需要3.考评是美满

组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据

7、管理者考评的方式：1.自我考评2.上级考评3.群众考

评

8、管理者考评的方法：1.考试法2.成绩记实法3,对比法4.

自我考评法

9、管理者培训的内容：1.政治思想教育2.业务知识3.管

理能力

10、管理者培训的方法：1.理论培训2.职务轮换3.提升4.

在“副职”上培训5.集体研讨会6.参观考察7.辅导

11、做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须

与组织目标相结合2.上级管理者必须支持并参与培训工作3.教

员问题4.研究是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需要6.培

训方法必须有效7.理论与实践相结合

第五篇领导工作

（十三）领导工作概述

1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和

施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有

心的为实现组织的既定目标而努力。

2、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求,

在管理过程中进修和运用有关的理论和方法，和沟通、激励等

手腕，对被领导者施加影响力，使之适应情况的变革，以统一

意志和行动，保证组织目标的实现。

3、正式的权力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）

分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非

职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。

4、领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、

创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、

建立秩序、维持运动的行为。

5、领导工作的作用：L有效、协调的实现组织目标2.有

利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标结合

6、领导工作的原理：1.指明目标原理2.目标协调原理3.

命令一致原理4.直接管理原理5.沟通原理6.激励原理

7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理

解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。

8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调

同等，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的结

果就会越好。

9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的

各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与

被领导双方对最终成果的责任也就越大。

10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，

所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。

11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、

及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，

并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大

的贡献。

13、领导者的修养的内容：1.懂得领导者的知识2,移情作

用3.客观性4.自知之明

14、领导艺术的内容：1.决策艺术2.用人艺术3.授权的艺

术4.指挥和激励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.领导变

革的艺术

（十四）团队

1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一

群人。

2、团队给组织带来的好处：1.协同过程设计或问题解决2.

客观分析困难和机会3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动生

产率的提高5.更大的创新6,运营成本的减少7.增加对组织使命

的承诺8.对变化更灵活的反应9.人员离职流动率及缺勤率的降

低

3、团队给个人带来的好处：1.问题解决技能的提高2.个

人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深4.培养未来领导角

色的新技能5.工作生活质量的提高6.满足感和认同感7.感觉自

己参与团队完成的事情远远大于个人所能

5、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的

项目团队。

6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成

员在一个共同的环境里协同工作。

7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常

运作的员工群体。

8、团队形成的条件：1.指导委员会2.团队的结构、领导

和成员3.团队的推进者

9、团队发展的阶段：1.形成阶段：成员初次聚在一起，

团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。2.震动

阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队大概涉及到争

执、挑战领导者的权利、重新确立目标和合作性和戒备性行为。

3,规范阶段：存眷实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队

中。4.履行阶段：团队曾经成熟为一个具有高度凝聚力的整体,

在实现目标上取得重大希望。

（十五）沟通

1、沟通：是指将某一息传递给客观或对象，以期取得客

体做出相应反应效果的过程。

2、沟通的含义：L沟通是双方的行为，而且还要有中介

体。2.沟通是一个过程。3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程

取得成效的关键环节，它始于主体发出息，终于得到反应。

3、沟通的三种表现形式：1.人一人之间的沟通2.人一机

之间的沟通3.机一机之间的沟通

4、沟经由过程程的七个环节：1.沟通2.编码3.媒体4.沟

通的客体5.译码6.做出反应7.反馈

5、人与人沟通的特殊性：1.人与人之间的沟通既包括语

言文字的沟通，也包括非语言的沟通。2.人与人之间的沟通不

仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。

3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.人与

人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

6、沟通的目的：是息分享，使组织的所有行为在既定目

标上保持同等。

7、沟通的作用：1.使组织中的人认清方式2.使决策更加

合理有用3.稳定员工的思想情感，统一组织行动

8、正式沟通的优缺点：长处：沟通结果好，比较严肃，

约束力强，易于失密，可以使息沟通保持权性。缺点：刻板，

沟通速度很慢，有息失真或扭曲的大概。

9、正式沟通的方式：1.链式沟通2.环式沟通3.Y式沟通4.

轮式沟通5,全通道式沟通

10、非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，直接明

了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息

缺点：难于控制，传递的息不确切，可能导致小集团，影响组

织的凝聚力和人心稳定。

11、其他沟通联络方法：1.发布指示2.会议制度3.个别交

谈

12、选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质2.沟通人

员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质

13、沟通的原则：1,明确的原则2.完整性原则3.使用非正

式组织的原则

14、有效沟通的要求：1,表达清楚2.传递准确3.避免过早

评价4.消除下级人员的顾虑5.管理者积极进行沟通6.对情报沟

通过程加以控制

15、沟通的障碍：1.主观障碍2.客观障碍3.沟通方式的障

碍

16、沟通联络的控制：1•搜集工作2.加工处理息3.传递的

控制

（十六）激励

1、行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时,

会产生紧张不安的心理状态。在碰到能够满足需要的目标时，

紧张的心理就转化为动机，并在动机的推进下，向目标前进。

目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消弭。随后,

又会产生新的需求，引起新的动机和行为。

2、经济人的假定：认为人的一切行为都是为了最大限度

的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。X理论是

对经济人假定的归纳综合。管理方式是：组织以经济报酬来使

人们服从和做出功效，并应以权利与控制体系来保护组织本身

及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特

征是订立严格的工作规范，增强法规和管制。为了提高士气,

用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。

3、社会人的假定：认为社会性需求的满足比经济上的报

酬更能激励人们。只要在顾全群体利益时，个人利益才能得到

保证。管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注

意处置此项工作的人们的要求。不该只注意指挥、监督，更应

正视职工之间的干系，培养职工的归属感和认同感。不该只注

意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。

4、自我实现人的假定：认为人们除了社会需要外，另有

充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种

假定的归纳综合。管理方式是：安排好组织工作方面的条件和

作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织

目标和个人目标而努力。

5、复杂人的假定：认为人是复杂的，不仅因人而异，并

且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的

需求随各种变革而改动，人与人之间的干系也会改动。超Y

理论是对这种假定的归纳综合。管理方式是：根据具体的人的

不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。

6、激励理论的分类：1,激励内容理论：需要层次理论、

双因素理论、激励需要理论2.激励过程理论：期望理论、波特

—劳勒模式3.行为改造理论：激励强化理论、归因论

7、需要层次理论内容：人的需求以层次的方式出现，并

由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需

求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定

或安全的需求、社交和恋爱的需求、自尊与受人尊重的需求、

自我实现的需求。

8、双因素理论内容：双因素是指保健因素和激励因素。

保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直

接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素

包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积

极效果。

9、激励要求理论内容：认为人的基本需要有三种：成就、

权力、社会需要。

10、期望理论内容：人们在预期他们的行动将会达到某个

目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。

11、波特一劳勒模式内容：激励不是一种简单的因果干系,

领导者应该仔细评价他的报酬布局，把努力一成绩一报酬一满

足等连锁干系整合到管理系统中去。

12、强化：是指经由过程不断改动情况的刺激因从来达到

增强、减弱或消失某种行为的过程。

13、激励强化理论内容：1.积极强化2.惩罚3.消极强化或

逃避性研究4.消失

14、应用强化手腕时应遵守的原则：1.要设立一个目标体

系2.要及时反馈和及时强化3.要使奖酬成为真实的强化因素4.

要多用不定期奖励5.奖惩结合，以奖为主6.因人制宜，采纳不

同的强化模式

15、归因论内容：归因论研究两个方面：一个方面是把行

为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或

遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、

能力、任务难度、机遇。

16、激励的方式：1.思想政治工作2.奖励3.职工参加管理

4.工作内容丰富化5.建立和健全规章制度

17、有用激励的要求：1.保持物质利益原则2.保持按劳分

派原则3.随机制宜，创造激励条件4.以身作则，发挥榜样的作

用

（十七）控制工作概述

1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外

环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作

成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

2、控制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进行

控制2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

3、一般控制与控制工作的比较：相同点：1.同是一个息

反馈过程2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构3,都包含

三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差不同点：1.一

般控制是一个简单的息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实

施的，而控制工作要复杂得多。2.一般控制中的反馈息是一个

简单的息。管理控制工作中的息是在生产经营中产生的，种类

繁多，数量巨大。3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平

衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常

活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到

新的高度，提出和实现新的目标。

4、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一

类是经常产生的M迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题,

容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组

织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现

或即使发现了也不愿意承认和解决。

5、管理突破：是指经由过程解决组织的慢性问题，增强

组织素质的、有组织的活动过程。

6、管理突破的步调：1.论证必要性2.组织落实3.进行诊

断4.医治过程5.克制阻力6.在新的水平上控制

7、控制工作的类型：1.按纠正措施的环节分：现场控制、

反馈控制、前馈控制2.按控制原因或结果分：直接控制、间接

控制

8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深

入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。

9、反馈控制：分析工作的履行结果，与控制标准相比较,

发现曾经发生或即将出现的偏差，分析原因和对将来的大概影

响，及时制定纠正措施并予以实施。

10、前馈控制：管理者运用最新息，认真的对大概出现的

结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控

制影响因素，以确保目标的实现。

11、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或

预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和

责任，然后才去纠正。

12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到

正在形成的问题，并及时采取纠正措施。

13、控制工作的要求：1.控制系统应符合管理者的个别情

况2.控制工作应确立客观标准3.控制工作应具有灵活性4.控制

工作应讲究经济效益5.控制工作应有纠正措施6.控制工作应具

有全局观点7.控制工作应面向将来

14、控制工作的原理：1.反映计划要求的原理2.组织适宜

性原理3.控制关键点原理4•例外情况的原理5.直接控制原理

15、反映计划要求的原理：是指计划越是明白、全面、完

整，设计的控制系统越能反映如许的计划，控制工作也就越能

有用的为管理者的需求服务。

16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明白、全面、完

整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越

有利于纠正偏离计划的误差。

17、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的

关键点作为控制标准，控制工作就越有效。

18、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例

外的情况，控制工作就越有效。

19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就

越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。

(十八)控制的技术与方法

1、预算的种类：1,运营预算：企业日常发生的各项基本

活动预算。2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改

造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。3.财务预算:

企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况

的预算。

2、预算的不足之处：1.容易导致控制过细2.容易导致本

位主义3.容易导致掩盖效能低下的缺点4.最大缺陷是缺乏灵活

性

3、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行

的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活

动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配

资金和其他资源。

4、传统的非预算控制：1.深入现场2.报告3.比率分析：

分为财务比率和经营比率4.盈亏分析：根据销售量、成本、利

润三者之间的相互干系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变

革进行分析，又称量本利分析

5、计划评审技术(PERT)：是把工程项目当作一个系统,

用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互

关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键

线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对

各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资

源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

6、计划评审技术的特点：1.体现了系统工程的整体性、

综合性和科学性的原理。2,能够帮助主管人员进行计划，并掌

握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。3.能够有效的对工作

进度进行控制。4.能够通过网络分析，得出完成计划的多个可

行方案，为选取最优方案创造条件。5.工程项目越复杂，其优

点越显著。

7、计划评审技术的优点：1.促使管理者去进行计划工作2.

促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做3.促使管理者把注

意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上4.从某种意义

上说，它是一种前馈控制5.使具有分网络的整个网络系统有可

能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出

报告和为采取行动施加压力

8、计划评审技术的局限性：1.很难对具体的作业时间估

量得很准确。2.当搜集很复杂时，一旦某项枢纽工作完工拖期,

重新调整搜集计划和寻找枢纽线路要破费大量时间和人力。3.

计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。

9、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对

其经营和管理成效进行综合控制的方法。

10、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝

对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩

效。

11、平衡记分卡的四方面目标：1.财务2.顾客3.内部过程

4.进修与成长

12、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为

评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进

而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

（十九）管理息系统

1、管理息系统（MIS）：是一种由管理者计划和设计的,

用来为他们提供所需的专门息，以有效的履行管理职能的息系

统。

2、管理息系统的类型：1.事务/数据处理系统（TPS）2.

管理息系统（MIS）3.决策支持系统（DSS）4.高级经理支持

系统（ESS）5.专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）

3、管理息系统的构成要素：1.人2.输入设备3.输出设备4.

数据存储设备5.运算6.控制与网络通设备7.系统软件8.应用软

件

4、息处理新技术：1.数据仓储2.数据挖掘3.神经网络系

统

5、系统开发的三个阶段：系统分析；系统设计；系统实

施

6、系统开发的基本条件：建立和美满管理系统；配备特

地人才；培训组织成员；选用计较机主机和外围设备

7、系统开发成功的关键问题：确立全面正确的息技术应

用理念；全员参与，管理者支持；做好基础工作，特别是数据

准备工作；再造业务流程，优化组织结构；扩展应用领域，实

现综合集成

8、管理息系统与技术的影响和作用：促进管理方式的变

革；导致组织布局扁平化与沟通水平化；触发业务流程再造；

建立和保持组织的合作优势

管理学复习资料

①管理科学是一门运用多学科，多领域的理论、方法、技

术和知识的综合性交叉学科，是一门现代运用科学，其目的是

研究人类在可持续发展的条件下，利用有限的资源实现组织目

标的管理活动方面的动态复杂和创新的社会行为及其规律。

㈠管理科学的基本特征

1.是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化

2.是自然科学与社会科学的综合交叉科学

3.是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系

4.既是一门科学又是一门艺术

5.是一门边沿科学又是一门基础理论科学

㈡管理科学研究方面

1.合理协调和组织生产力与生产干系

2.协调人与人之间的关系

3.协调上层建筑与经济基础的关系

第一章管理与管理学

1、管理的产生：【管理是在人类活动的基础上产生的，

并随着人类活动的不断发展而发展】①管理是人类群体活动的

产物。

②管理是人类智慧的产物。

③管理是客观需要的产物。

小知识：i有据可考的人类历史上最早的管理活动：公元

前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人。ii中国古代最早的

管理活动：商代——指挥作战。周朝——设立三公六卿五官2、

人类活动的特点：①目的性②依存性③知识性

3管理的必要性（在我国）：

①作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。

②作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要

因素之一。

③高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。

④实现预期目标都需要全体成员的长期共同努力。

⑤近几年以计算机技术为基础，息网络、互联网等在中国

各行各业的应用和普及。4、管理的概念

管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协

调以达成既定目标的过程。内在：①管理是人类有意识有目的

的活动。②管理应当是有用的③管理的素质是协调④协调是运

用各种管理职能的过程。

5、管理的基本职能：P13计划组织领导控制创新

过程性职能（主干型职能）：决策-计划-组织-控制

功能性职能：领导协调控制沟通创新【在过程中同时起作

用】6、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性

见16-18

）②普遍性③组织性（前提两个人以上的共同劳动，共同

目标）

7、管理的要素：人员（核心）资金物资时间息（纽带）

环境（空间）

8、管理的作用和任务

作用：①是促进生产力发展的重要因素。②是提高社会经

济效益的重要手段。③对促进社会发展，提高社会生活质量有

重要意义。

任务：①实现本机构的特殊目的与使命。②使工作富有活

力并使员工有成就感。③关心对社会的影响，承担社会责任

9、管理者的角色与技能

角色：人际角色一管理者必须扮演组织联络者的角色。

息角色一监督者

决策角色一决策者

技能：技术技能一运用管理者所监督的专业领域中的过程、

惯例、技术和工具的能力。

人际技能一成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能一吧看法设想出来并加以处理和将干系抽象化的

精神能力。10、管理学的对象与方法

对象：以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究

对象。

方法：归纳法试验法演绎法

第二章管理理论的发展

一、管理思想的启蒙：以财产革命为分界线。

1、马基雅维里《君主论》

①领导需得到群众的拥护②需有内聚力，向心力。③具有

坚强而深沉的意识④具有良好的品质与能力。

2、亚当・斯密1776年《国民财富性质和原因研究》

①劳动创造财富。（揭示资本主义经营管理的本质）

②劳动分工。（好处：提高技能节省时间工具改进）

③“经济人”观点。（追求自己的经济利益。资本主义生产

关系的反映）

④生产管理化。

查尔斯•巴贝奇1832年《论机器和制造业的经济》

罗伯特・欧文一人事管理创始人

二、科学管理理论的产生和发展

背景：管理理论系统的建立是在19世纪末20世纪初，称

为“古典管理科学，，和“科学管理理论，，。19世纪末出现了特地的

管理阶级。

1、泰罗的科学管理理论《科学管理原理》1911年诞生

观点：①科学管理的目的是谋求最高工作效率。（提高劳

动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定

科学管理的原理方法的基础）

②用科学的管理方法代替旧的经验管理

③实施科学管理的核心问题，是要求管理职员和工人在精

神上思想上来个彻底的变革。

内容：工时研究标准化差别记件工资制职能原理（计划职

能生产职能职能工长制）破例原理

评价见P58

2、法约尔的组织管理理论（普通管理理论）

新的管理理论1916年《一般管理与工业管理》

企业职能：【对物】技术职能商务（经营）职能财务职能安

全职能会计职能管理职能管理职能：【对人】计划组织指挥协

调控制

计划：统一性联系性灵活性精确性

组织：确定人与物的布局

指挥：保证企业各人员能履行企业给予的职能

协调：企业中人员团结一致，使企业活动统一和谐

控制：保证企业中的运动符合既定的计划目标

管理的基本原则：共14条见P60

分工权利与责任纪律统一命令统一领导员工个人要服从整

体报酬公平集权等级链秩序平等人员保持稳定集中精神

3、韦伯的行政组织理论

韦伯是组织理论之父其著作有《经济史》《社会组织和经

济组织理论》

个人崇拜式权一神秘化组织

传统式权一传统式组织

合理化法律化权一合理化法律化组织

三、行为科学管理理论

1、初期的行为学家

运用自然科学中实践观摩的方法，研究对自然，社会环境

中人的行为的科学，其目的是通过研究人的行为的产生发展行

为变化规律来预测，控制，引导人的行为达到充分发挥人的作

用，调动人的积极性。

方面：个人行为研究组织行为研究领导行为研究

人物：I.雨果悯斯特伯格“工业心理学之父”

1912年《心理学与工业效率》

n玛丽・福莱特

利益结合原贝I形势法则协作原则循环影响

in利连・吉尔布雷斯《管理心理学》

传统管理风格一管理者表现为合格的驱动者

过渡管理风格

科学管理风格一仔细的甄选职工

2、人际管理学说

⑴梅奥、霍桑的结论：①企业的职工时“社会人”

②满足工人的社会欲望，提高工人的士气手是提高生产效

率的关键

③企业中实际存在着一种“非正式组织“，是影响生产效率

的重要因素。

④管理者要有人事管理能力

⑤企业应采用新型的领导方法

正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企

业总目标而担当明确职能的机构。

非正式组织：企业职工在配合工作、配合生产中一定产生

相互之间的人群干系，产生配合的感情，自然形成一种行为准

则或惯例，要求个人服从。

⑵马斯洛的需要层次理论具体见P70〜年《人类的动机理

论》

五种需求：生理安全感情和归属尊重自我实现的需要

⑶麦格雷戈的XY理论

见P73〜74

⑷赫兹伯格的双因素理论---保健因素和激励因素见P72

评论：①对兽性做出了新的假定

②开辟了管理科学新的研究方向与理论

③为行为科学的形成奠基了基础

问题：①否定了“经济人”的观点，肯定了“社会人”的观点

②过分强调“非正式组织”的作用

③强调“士气”决定生产效率，而“士气”决定于员工的满足

度

备：士气——工作积极性、自动性、协作精神等结合成一

体的精神状态

第四节现代管理理论的发展

（一）“管理科学，，学派的特点

①生产和经营等领域以经济结果好坏作为标准，即以最小

的消耗获得总体的最大收益。

②衡量标准定量化，借助数学模型找出最优实施方案和描

绘事物的现状及发展规律，摒弃单凭经历和直觉确定经营目标

与目标的做法。

③依靠计算机进行各项管理。

④强调利用先进的科学理论和管理方法。

仁）“决策理论”学派的特点（以统计学和行为科学作为标准）

①管理就是决策②决策分为程序性决策和非程序性决策

㈢21世纪的管理一是一个不断创新的管理

①管理指导思想创新②管理原则创新③经营目标创新④经

营战略创新⑤生产系统创新

⑥企业组织创新

㈣中国现代管理思想发展的新趋势

①由国内管理向国际化管理转化②由科学管理向息化管理

转变③由首长管理向人性化管理转变④由政府管理向民营管理

转变⑤由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变

第三章管理的基本原理和方法

第一节

原理--某种客观事物的实质及运动的基本规律

㈠管理原理的主要特征

①客观性一管理原理是对管理的实质及客观规律的表述

②归纳综合性一管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂

干系的管理活动客观规律的描绘，或者说是在总结大量管理活

动经历的基础上，舍弃了各组织之间的差别，经过高度综合和

归纳综合而得出的具有普遍性、规律性的结论。

③稳定性一管理原理睬随着社会经济和科学技术的发展而

发展。但它不是变革多端而是相对稳定的。管理原理是确定的、

牢固的，具有“公理的性质”

④系统性一系统原理是管理的基础，人本原理是管理的主

体，责任原理是管理的保证，效益原理是管理的目的。

㈡研究管理原理的意义

①掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目

性。

②有助于掌握管理的基本规律。

③对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途

径和手段。

第二节系统原理

㈠系统的概念一是指多少相互接洽、相互作用的部分组成,

在一定情况中具有特定功能的有机整体。

一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。

特征：①集合性（系统的最基本特征）——构成系统的子

系统称为要素，也就是说，系统是由各个要素集合而成的。

②层次性

③相关性——系统内要素之间相互依存、相互制约的关系。

（二）系统原理要点

①整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统

之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果

最优。即整体功能大于个人功能之和。

②静态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定

状态是相对的，运动状态则是绝对的。掌握系统静态原理，研

究系统静态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超

前看法，减少偏差，掌握自动，使系统向盼望的目标顺利发展。

③开放性原理——充分估计到外部对本系统的种种影响，

努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和息。

④环境适应性原理——系统与环境交流，能够保持最佳适

应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。⑤综合性原理一

——方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施

方案选择的多样性与综合性。

第三节人本原理

㈠职工是企业的主体

㈡有效管理的关键是职工参与

实现有效管理的途径一高度集权、从严治厂和适度分权、

民主治厂

职工参与管理的方式一经由过程职工代表大会选举代表参

加企业最高决策机构管理委员会或董事会。

经由过程职工代表大会选举代表参加企业最高监督机构监

事会。

广泛参加日常生产管理活动。

㈢现代管理的核心是使兽性得到最完美的发展。

㈣管理是为人服务的。

第四节责任原理

㈠明白每个人的义务一职责界限要清楚，职责中包括横向

接洽的内容，职责一定要落实到每个人。㈡职位设计和权限委

授议要合理

①权限一明确了职责，就要授予相应的权力

②利益一权限的合理委授，只是完全负责所需的必要条件

之一。

③能力一是完全负责的关键要素。

（职责和权限、利益、能力之间的干系应遵守等边三角形

定理P135）

㈢奖惩要分明、公正而及时

第五节效益原理

概念：结果：投入经过转换而产出的成果，其中有的有用

益，有的没效益。

效率：单位时间内所取得的效果的数量。

效益：有效产出与投入之间的一种比例关系。（社会效益,

经济效益）

第六节封闭原理

第四章

一、道德管理的特征：

1、符合道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利

益的一种手腕，并且更把其视作组织的一向义务。2、符合道

德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。

3、符合道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,

善于处理组织与利益相关者的干系，也善于处理管理者与普通

员工及普通员工内部的干系。

4、合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。

5、符合道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓

越的成就。

6、合乎道德的管理具有自律的特征。

7、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。

二、企业社会义务的表现

1、办好企业，吧企业做强、做大、做久。2、企业一切经

营管理行为应符合道德规范。3、社区福利投资4、社区慈善

事业5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资

源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

第五章管理决策

第一节决策的概念及特征

一、决策的概念

决策是在调查分析的基础上，按照科学的有序的方法和程

序针对未来要解决的问题寻找各种可能可行的解决方案，并在

其中选择最佳方案的过程。

理解：①决策是有目的的②对息的把握③正确的决策按科

学的程序和方法。④决策是在多少方案中进行挑选⑤决策是一

个过程，不是一个瞬间。

二、正确决策应符合的条件

①目标合理②决策结果可以满足目标需求③决策本身应符

合满意、效率、经济性原则

三、决策的类型与特征

㈢集体决策与个人决策。㈣初始决策与追踪决策

㈤程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、风险型决策

与不确定型决策

特点：目标性可行性挑选性（枢纽）惬意性过程性静态性

第二节影响决策的基本因素

因素：环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时

间人

影响决策的决定因素是人

决策者如何保证高质量的决策：①在重大问题中要善于发

挥思想体的作用。

②善于进行息处理。③善于摆脱主观愿望的影响④善于及

时调整、纠正决策失误（义务心）第三节决策的基本程序

①诊断问题，识别机遇②识别目标③制定备选方案④评估

备选方案⑤作出决定

⑥选择实施战略⑦监督和评估

第四节决策的原则和方法

一、原则：

1、息整合原则：①尽量使收集的息完整、全面②对收集

的息要科学的整理、分析、筛选、判断③息的收集也是一个过

程，所以要不断的收集息

2、进取创新原则3、可行论证原则（从实际出发）4、集

体决策原则5、整体优先原则（合理、优先）二、方法

集体决策方法：头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术

有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法政策指导

矩阵

有关活动方案的决策方法：确定型决策方法——线性规划,

量本利分析法（具体见P224-225）

风险型决策方法（P226-229）

非确定型决策方法（具体见书本P230）

后悔值=理想效益-现实效益

第六章管理计划

一、计划的概念：

计划即在决策目标导向下，对组织各项活动的具体过程，

做出安排，并进行统筹规划，以保证沃策目标实现的过程。

二、作用：

1、计划是管理组织生产发展的纲领2、计划是管理组织

协调的前提3、计划是管理组织指挥实施的基本准则。4、计

划是管理组织控制活动的依据。

第二节计划的类型和特征

具体性计划与指导性计划程序性计划和非程序性计划

性质：①计划工作是为实现组织目标服务②计划工作是管

理活动的基础③计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作追求

效率

第三节计划制定的基本原则

一、制定计划的要求

在客观能动、科学认识客观事物的基础上，制定出符合组

织实际的计划

二、原则

1、科学性原则——①以科学的方法规律为基础，避免在

无科学根据条件下，单凭主观臆断制定规则

②各项计划指标的判定，要尽可能经科学计算，系统分析,

综合平衡，使人为因素减少到

最低最小，使资源得到合理配置。

③各项计划指标的落实要有具体的措施予以保证

④充分利用现代技术和方法（市场调查、综合平衡、计算

机使用）

2、统筹性原则——要