公司绩效考核工作方案范文（34篇）

公司绩效考核工作方案范文（34篇）

根据《吴江市教育局关于义务教育学校教职工绩效考核的指导

意见》文件精神，制订思贤实验小学20_年教师奖励性绩效考核方

案。

一、绩效考核及经费分配对象

奖励性绩效考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资

制度的义务教育学校在编在岗的工作人员。

二、绩效考核经费组成情况

在局下拨绩效总额框架内进行考核分配，具体经费组成情况为:

行政津贴（副校长津贴系数不在内）、教师综合考核经费、8%的校

长基金（用于教师加班等其他项目）、班主任津贴。另外骨干教师

津贴由局直拨，不在上述绩效盘子内。

三、考核内容组成

（一）教师综合考核

1、师表及教育教学规范考核（权重20%）。考核教师遵守《中

小学教师职业道德规范》及考核教师依法从教，严格执行课程计划

和省“五严要求”,规范自身教育教学行为等情况。详见附件L

2、教学工作考核（权重4096）。考核教师六认真工作质量，包

括备课、上课、训练、质量、辅导等情况。详见附件2。

3、教科研工作考核（权重15%）o考核教师参与教育教学研究,

促进专业发展等情况。详见附件3。

4、出勤工作考核（权重10%）。考核教师全学期出勤到岗情况,

根据《吴江市义务教育学校绩效工资实施细则》有关精神和学校考

勤制度规定进行考核。详见附件4。

5、教学成果奖励（权重15%）。考核教师在教育教学工作中取

得的各类实绩，包括个人业务评优、学生竞赛辅导、科研成果评比

发表等方面成绩。详见附件5。

（二）班级工作考核

考核班主任（包括班辅导）在班级管理、学生教育、团队建设、

家校联系等方面履行职责的情况。详见附件

（三）其它考核

按规定占区下拨奖励性绩效总量的8队主要用于发放教师完成

正常工作以外的加班、代课、先进嘉奖、重大集体荣誉等项目费用。

具体分别由相关职能科室统计并进行考核。此项考核如有余额则按

绩效人数平均发放C

四、考核办法

1、所有考核项目均由相关职能科室制订考核细则，并组织实施

进行考核。

2、教师绩效考核每学期进行一次，全年进行两次考核后根据市

下达奖励总额进行核算兑现。班级工作考核分月考核和学期综合考

核进行。

3、上述考核完成后如有多余金额则按绩效人数平均发放。

4、学校成立教师绩效考核领导小组和工作小组，负责考核细则

的制订和实施；教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向

学校职能科室或学校行政及上级有关部门反映。

5、教师绩效考核结果作为教师岗位聘任、职务晋升、培养挎训、

评优表彰等方面的重要依据。

本方案解释权属校长室，并从20__年9月起实施。

附件：

1、教师师表及教育教学规范考核细则

2、教师有效教学评估办法

3、班级工作考核方案

4、班级工作月考情况表

5、教师教科研工作量化考核方案

6、教师教科研工作量化考核表

7、教师请假制度及考勤办法

8、教育教学成果奖励方案

公司绩效考核工作方案范文篇4

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正,

过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作

无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需

要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意

见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，

七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，

不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近

期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼

顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，

根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。

上半年考核时间为7月1日一15H,下半年考核时间为次年1月1

日一15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考

核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）

的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。

分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综

合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的

沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者

的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发

放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本

等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、

应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核

依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重

占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%,90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员

综合素质

的提升程度;权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关

负责人评

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%.

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、

廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办

法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总

考核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为

10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组

成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系

统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合

素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意

度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的

最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保

险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占

40%,副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权

重占30%,副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%.

90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集

团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权

重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为

10%.60%.30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖

业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占

10%,副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相

结合的办法进行；权重分别为1096、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习

创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采

取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别

为10%.40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重

占总

考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。

注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为

10%,90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。

分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内

的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任

心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即

为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保

险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的

20%o

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核

的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分

别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指

导。权重

占总考核的10%o

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务

人员评定相结合的办法进行；权重分别为10柒80%,10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、

责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定

相结合的办法进行;权重分别为10%、50%>40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重

占总考

核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分

别为10%.90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。

分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报

情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、

沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的

发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的

50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别

占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派

人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相

关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进

行；权重分别占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习

创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、

集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、30%、20%.30%、10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为

优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130T20分；良好120T10

分；合格110-90分；需改进90-70分；差70—50分，每个等级的评分

原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表

现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著

超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的

较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：

严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定

的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意,

达到公司预期目标C

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列

表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工

作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下

列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定

的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公

司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则

考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分;C级

（合格）110—90分;D级（需改进）：90—70分;E级（差）：70分以

下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核

者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制

分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于

20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%乂上;D级（需改进）、E级

（差）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由

人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办

公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员

本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资

源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及

各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关

信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第

9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息

资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日,

人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日,

人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提

交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

八、绩效考核结果运用

（一）中层以上管理人员

1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

A（优秀）

130—120分

2

基准岗位绩效工资_2

B（良好）

120—110分

1.5

基准岗位绩效工资」.5

C（合格）

110—90分

1

基准岗位绩效工资」

D（需改进）

90—70分

0.8

基准岗位绩效工资_0.8

E（差）

70以下分

0.6

基准岗位绩效工资_0.6

实际岗位绩效工资二基准岗位绩效工资一分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有

自动晋级和评议晋级两种；

当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核

结果为时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资

格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；

上一年度考核结果为而当时没有获得晋级资格，本年度考

核结果又为时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，

董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果,

最终确定调动方案C

4、年底奖金的确定

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原

则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）_当期奖

金基数一本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）

5、增减股权

企业经理

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期

股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理

当考核结果为“A”时直接可获得相应的优秀人才奖，包

括增送的股权；

当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定

（二）其它管理人员及外派人员

1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

A（优秀）

130—120分

2

基准岗位绩效工资_2

B（良好）

120—110分

1.5

基准岗位绩效工资」.5

C（合格）

110—90分

1

基准岗位绩效工资」

D（需改进）

90—70分

0.8

基准岗位绩效工资_0.8

E（差）

70以下分

0.6

基准岗位绩效工资_0.6

实际岗位绩效工资二基准岗位绩效工资—分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有

自动晋级和评议晋级两种；

当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核

结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资

格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；

当上一年度考核结果为而当时没有获得晋级资格，本年度

考核结果又为时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需

要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作

能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业

绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部

门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退

根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的

留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C

的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加

权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金二（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）

_当期奖金基数一本人本年度绩效考核成绩

6、增减股权

当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包

括增送的股权；

当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩

效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核

工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指

导性文件；《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司

薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

公司绩效考核工作方案范文篇5

每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的

工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢

迎浏览。

绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能

力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通

和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结

合，对员工的技能知业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使

薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员

工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，

为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为

人力资源发展的保证。

目的：

(1)帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技

能和执行力。

(2)能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

(3)激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会：

主席：

委员：

考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、

副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计：

(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到

了何种程度。

(2)态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来

的主动性、责任感强度等。

(3)业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来

能力的实际效果。

注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核

结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

考核方式：

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心

（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，

建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、

年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节

进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容,

目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）

及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目,

是事务性计划制定前任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下：

A、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

a计划月内加盟商发展情况

b广告投放宣传计划

c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣

传等）

②、计划月内直营店管理情况

a目标营业额及提高方法

b门店促销计划

c门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

a市场管理及巡店计划

b加盟商培训升会沟通计划

c市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

a人员培训计划

b新进人员补充拓展培训计划

c加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化

的经营任务指标，其作为重要的考核参数。

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主

要责任，其作为对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成

情况及时掌控并对责任人进行考核。

注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。

支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并

分析。

6、权重（和为130%）

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是

计算绩效工资的主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，

批准后按计划实施C

首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第

三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划

工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业

绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。

附：表一《月度计划执行反馈表》

部门（管理中心）的由主管副总审批

《管理中心月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行，做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自

我评估（在完成情况一览中填写）和直线上级评估，确认完成情况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情

况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资=基本工资+绩效工资.绩效系数（完成事项的权重总和）

+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

月度工资二基本工资_事务性计划完成情况权重和+绩效工资.任

务指标完成情况权重和+福利补贴

副经理（助理）:基本工资+绩效工资.绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，

但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批

准，经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公

司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是

绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工

作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核

者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

附：表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案

（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有

用的建议，提高其绩效能力。

（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表

现，以便于有针对性的进行指导。

（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更

加公平公正。

（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起

到激励先进和鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中

心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记

录员工业绩的凭证，人力资源部备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合

的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一

时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的

德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。

(3)报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的

团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要

工作计划。

通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、

述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。

述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考

核依据。具体体现：

①权重均值在50%以下的做(免职)处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—110%之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次，并与

职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业

绩评估。

具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年

述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度

发展规划方面的对被考核者做出综合评估。

公司绩效考核工作方案范文篇6

一、考核目的

最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员

合理流动、优化人力资源配置。

二、考核范围

20—年—月—日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考

核时限为20_年—月—日至一月—日。

三、考核方式

20_年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、

班组负责人、部门负责人。

（一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对

分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核,

行政部复核，报公司领导审批同意

（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上

级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇

总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报

公司领导审批同意C

（三）各管理处负责人的'考核以年度目标责任书为主要考核指

标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。

（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求

于20__年一月一日上午点前提交到公司品质部。

（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终

考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工

资的计算由行政部经理负责。

四、年终考核构成

（一）年终考核涉及因素

1、20_年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常

表现、考勤、工龄、上级评价等。

2、年终考核计算方式：

公司绩效考核工作方案范文篇7

一、绩效考核目的

1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标

的实现。

2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果

及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提

升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理.

二、绩效考核原则

1、一致性一一在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大

的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

2、客观性一一考核要客观地反映员工的实际情况。

3、公平性一一对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4、公开性一一员工应知道自己的详细考核结果。

三、绩效考核形式

1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到

良好的考核目的。

2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及

数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，

考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他

的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，

并以此为基础给出综合评定。

5、高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评

定的.方法，并以此为基础给出综合评定。

四、绩效考核要求

（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者

对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。

（二）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明

确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门

的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

（三）考核者要以公平.公正的立场进行考核。考核时要认真、

细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考

核结果的客观性和公平性。

（四）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的

长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

（五）主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分

调动员工的积极性，提高工作效率。

（六）提倡设计”个性化考核指标”进行绩效考核。

（七）不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

（八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应

力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。

（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加

以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考

核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩

分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核

人员酌情加以调整C

公司绩效考核工作方案范文篇8

第一章总则

第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要

环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的

检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是

对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评

价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的

原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价,

充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。

第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评

价相结合的方法。

第四条工程项目绩效考评对象为项E经理部经理及领导班子成

员。

第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根

据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理

工作。

第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他

各相关生产单位。

第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司董事长担任,

常务副组长由总经理担任，其他副组长由公司领导班子成员担任，

成员部门由工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、

财务审计部、司法保卫部组成。

第八条考核评价组办公室设在财务审计部（公司信息平台由财

务审计部管理），负责考核评价的日常工作。

第二章项目绩效考核评价

第一节评价指标及权重

第九条绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目

终结利润率）、返还公司资金、项目管理费三个财务绩效评价指标和

施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理四个管

理绩效评价指标组成。

第十条财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所

反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部

在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。

第十一条工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确

定为40%,管理绩效评价指标权重确定为60%；工程项目终结考核评

价时，财务绩效评价指标权重确定为60%；管理绩效评价指标权重确

定为40%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标(内部承包合同约

定)和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然

后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表)

第二节考核评价程序

第十二条年度考核评价程序

(1)公司考核评价组成员部门按职责太项目经理部的各项指标完

成的情况进行评价，按照附表1-1〜1-7给评价对象打分。

(2)公司经营管理部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，

经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司总经理办公

会决定考核评价结果。

第十三条终结考核评价程序

(1)公司考核评价组成员部门按职责开展对项目经理部的评价，

经营管理部编制项目责任成本，清理结算后收入，确定二次经营情

况，并对项目依法审计，计算实际工期；贬务审计部核算项目成本，

确定项目实现利润，项目管理费和资金偿还情况；工程管理部确定工

程项目工期进度，评价安全、质量达标情况，评价施工管理目标;其

他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1〜2-7

给评价对象打分。

(2)经营管理部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考

核评价组组长审核后提交公司总经理办公会。

(3)公司总经理办公会审定考核评价报告，并决定项目终结考核

评价结果。

第三节考核评价方法

第十四条工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每

年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当

年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。

第十五条年度考核评分方法

年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责,

在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标

准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报

公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。

第十六条终结考核评分方法：

(1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后,

公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照

评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结

考核权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。

第三章薪酬兑现

第一节工程项目薪金

第十七条公司对工程项目经理部项巨负责人及班子成员实行工

程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,

对经理部班子成员进行薪金分配。

第十八条工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核

结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确

定项目负责人的工程项目薪金。（参见工程项目薪金对照表）年度薪

金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根

据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。

工程项目薪金对照表

单位：万元

注：离开省住地或者项目所在地偏僻条件恶劣工程的项目总薪

金可适当上调。

第十九条对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及

产值规模相对较小的'特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目

薪金额。

第二十条对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额

视同盈利，仍然计算项目薪金。

第二十一条对低于20_万元以下工期较短的零小工程，公司

将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金

标准。

第二十二条风险抵押金。

项目经理部经理风险抵押金缴纳按工程项目薪金的5%确定并一

次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风

险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。

不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的50%+利息。

第二节项目薪金的兑现

第二十三条年度薪金兑现

（1）在工程绩效考核期内实行月预支工资：项目负责人月预支工

资70%（月预支工资以年薪金额除12个月计算）；项目部其他人员按

第三十七条规定，支付其工资待遇的70%作月预支工资。

（2）在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经

理部班子成员年度薪金：

年度薪金额二工程项目薪金/合同工期月数.当年考核月数.

【1+（当年评价分数-80）/100】-当年预支工资总额

注：80分为考核合格分数。

第二十四条工程项目终结考核兑现

1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价

结果计算工程项目薪金。

工程项目终结薪金二工程项目薪金_11+（项目终结考核评价分数

-80）/100]-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所

折算的薪金额-当年预支工资总额

2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的5%,待债权债务全

部清理后，予以返还。

3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项

目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。

(1)经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完

成或超额完成利润比例返还；达不到确定指标的，按差额比率扣减；

亏损的全额扣减。

(2)项目负责人中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，

根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。

(3)项目班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期

和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项

目总薪金时视考核结果返还。

(4)因项目自身管理造成业主或政府相关部门的罚款，由项目部

承担%,从项目部利润及奖金中扣除，不够扣除的，从分险抵押金

中扣除。

第三节关于二次经营和超额实现利涧的奖励

第二十五条二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计

进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标

后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。

其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决

定对其他有功人员给予奖励。

二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。

第二十六条项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定

的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5-

8%奖励给项目经理部，其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负

责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。

第四节项目考核兑现的其他有关问题

第二十七条内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、

合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内

部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。

第二十八条项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告

批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。

第二十九条项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的

班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。

第三十条考核期内项目经理部班子成员职务发生变动或工作调

动（以实际在岗时间为准），经审计确认形成的各项考核指标和在岗

时间分段考核兑现°凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月

在岗时间不足半月的按天数计发。

第四章责任追究

第三十一条经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目负责

人，可担任高于此项目规模产值类别的项目负责人，对表现突出的

项目负责人可跨项目规模类别使用。

第三十二条考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作

为其收入。

第三十三条对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整

其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工

作混乱造成项目亏损的项目负责人，公司将予以撤换并追究相应责

任。

第三十四条公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对

评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。

第五章工程项目经理部管理和生产人员工资分配

第三十五条结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月

岗位绩效工资基数为3000元。

第三十六条工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工

资分配系数：

1、项目技术负责人（主施工员）3.5-4.5,施工员2.5-3.5,助

理施工员1.0-2.0,安全员2.0-3.0,资料员L5-2.5,预算员3.0-

4.0,材料员0.5-2.0,其他服务员0.5-2.0。

2、对于项目管理班子人员工资兑现：当月个人岗位绩效工资标

准二岗位绩效工资基数一个人分配系数_70%余下10%每月进行考核,

汇总在年末绩效考核时一起发放。或项目部可自行制定项目内部管

理班子人员薪金兑现奖罚制度，但须报公司审批同意后实施。

第三十七条生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车

（机）承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。

第三十八条工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按

月岗位绩效工资基数的一分配系数_80%执行。

第三十九条各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间

范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁

重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分

配系数。

第四十条当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效

工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：

当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准+应

出勤天数.实际出勤天数

第四十一条根据有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期

间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代

理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。

第四十二条在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗

位的加班加点及夜间值班因素，除公司规定节日外，不再支付加班

加点工资及夜餐补助费。

第四十三条在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性,

岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，

不再另行支付各种津贴。

第四十四条其他相关生产单位安排在项目经理部上班人员，其

工资比照工程项目经理部管理人员标准执行。

第四十五条本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由财务审计

部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责

解释。

公司绩效考核工作方案范文篇9

为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有

效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员

工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。

一、薪酬体系：

1、薪酬组成结构：

1.1基本工资+补贴+销售奖金；

1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地

工作补贴，但不享受交通补贴；

1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参

与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生

活，有公司如家感觉。

2、基本工资标准：

一级置业顾问：800元/月

二级置业顾问：650元/月

三级置业顾问：500元/月

四级置业顾问：400元/月

实习置业顾问：350元/月

3、补贴组成及标准：

生活补贴：100元/月

医疗保险补贴：20元/月

养老保险及其他：100元/月

交通补贴：130元/月

异地工作补贴：130元/月

二、销售奖金组成及标准

销售人员奖金的计算：

销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额.业绩提成比例

1.个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

(1)销售数量奖

销售人员超额完成个人任务指标的，按100元/m支付奖金，超

额指标达到50%以上的部分，按120元/ni'支付奖金，上不封顶。

成交者，按成交价1%发放奖金。

(2)销售价格奖

销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50%

计提奖金。

(3)提前收款奖

销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，

则按实际收到房款折算成面积，按5元/m支付奖金，提前收款时间

每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/%

2、业绩提成标准

①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人奖金应发总

额的110%支付。

②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按

个人奖金应发总额的100%支付。

③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个

人奖金应发总额的80%支付。

④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人奖金应发

总额的60%支付。

三、关于进级标准

L升降级标准：

1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月

后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三

级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业

顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评

定。

实习置业顾问

工作满一月

四级置业顾问

工作满三月

三级置业顾问

工作满六月

二级置业顾问

工作满八月

一级置业顾问

四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。

1、被公司辞退的员工。

2、在该项目销售结束前离职的员工。

3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员二。

四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。

五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

公司绩效考核工作方案范文篇10

（一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权

重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数。

1、人员需求满足率一一对外招聘计划完成率、对内内部选拔到

岗率。

2、关键岗位储备率一一关键业务岗位和管理岗位的储备情况。

3、人工成本控制率一一对照预算，工资、奖金、福利补贴等人

工成本不能超标。

4、员工离职控制率一一离职率要控制在一定范围内，否则没人

干事了。

5、内部服务满意度一一设置问卷做员工调查，员工不满意多，

人力资源部就得检讨了。

6、人事报表完成率一一人力资源部按一定周期要做很多报表和

数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考

核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来。

7、绩效方案优化完成率一一公司或其他部门总要提出一些考核

方案的.优化需求，要保质保量制订。

8、培训计划完成率一一培训计划有没有按时做，员工满意度如

何？

9、文化活动完成率一一有些公司人力资源部还负责文化建设和

管理，每月有活动计划

10、薪酬核算准确率一一工资、奖金等要按时发放，且不能出

错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分。

1—5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6—10稍微

要具体一些

另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：

1、部门费用控制率一一花合理的钱，办好最多的事。

2、部门核心人员离职率一一留住骨干。

3、部门内部管理一一如违规违纪扣分，制度执行、项目配合。

4、部门安全管理一一出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限

制。

当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5

个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些

筛选，其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核

（二）如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：

1、可以将以上指标（也可以根据工作内容和岗位要求新增指标）

分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定

目标，月底对照数据评分；

2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率

（时间）和效果（质量）两个方面给予评价；

3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差

几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分。

公司绩效考核工作方案范文篇11

第一条考核方案

1、考核目的。

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工

作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

(1)为公司员工薪酬调整提供依据。

(2)为公司员工晋升提供资料。

(3)为公司员工培训工作提供方向。

(4)促进公司与员工之间的沟通、交流。

2、考核原则。

(1)公开性原则。

应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，

业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(2)客观性原则。

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，

引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(3)与目标管理相结合的原则。

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标

考核的结果。

3、考核范围。

本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子

（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属

子（分）公司业绩的贡献。另一部分为岗位评分，体现了对员工个

人岗位业绩的评价c对于一般工作人员，以岗位评分为主。

1、部门、下属子（分）公司评分。

按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方

式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考

核评分。

2、岗位评分。

（1）岗位目标考核。

①确定岗位目标。

根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直

接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的.岗位目标。

一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度—月—日之前确定。

②拟定工作计划。

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度

工作计划在上年度—月—日前拟定，月度工作计划在上月—日前拟

定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、

对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

③目标执行情况检查。

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填

入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依

据。

④困难处理。

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重

程度与影响大小，进行处理。

a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改

善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

b、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目

标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由

直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度

末。

(2)岗位业绩评价。

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按

照考核表对个人岗位业绩进行评分。

3、评分方式。

(1)一般管理人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分,

占个人考核总分的30%o

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人

的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩

的评分占个人考核总分的30%o

（2）一般工作人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的