房地产 -中建项目经理工作手册

项目经理工作手册中建三局第三建设工程有限责任公司 前言项目经理是受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在项目上的代表人。项目经理在工程项目施工中处于中心地位对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理管好钱,用好人,协调好事,平衡各方利益,保证工程连续、均衡、顺利实施,最终实现项目管理目标效益,是项目经理工作价值的体现。为规范项目管理,使项目经理(项目负责人)明确工程项目建设各个阶段的工作内容,增强岗位责任感,提升项目履约品质,特制定本工作手董事长讲话摘录关于项目履约:诚信履约是企业发展的基石,也是立身之本,我们要更加注重诚信履约、品质履约,"急人所急、想人所想",全力维护好企业诚信履约的金字招牌。以现场促市场,要有契约精神,要么不干,要干就干好。精细化管理是公司的看家本领和传统优势,我们要再发力、再升华,重塑精细化管理体系。关于考核导向:"七荣":以艰苦奋斗为荣、以完美履约为荣、以敢于创新为荣、以虚心学习为荣、以标杆打造为荣、以团队和谐为荣、以获得奖项为荣"七耻""七耻":以项目亏损为耻、以履约不优为耻、以工期延误为耻、以隐患不改为耻、以业主投诉为耻、以确权不力为耻、以不出人才为耻关于安全管理:牢记"四本账":"责任账"扛不起、"形象账"丢不起"经济账"赔不起、"亲情账"还不起牢记"十个到位":责任落实要到位、资金投入要到位方案编制要到位、培训交底要到位风险识别要到位、旁站监督要到位隐患整改要到位、服务意识要到位团队建设要到位、应急预案要到位关于项目经理:"四清晰":商务成本要清晰、质安隐患要清晰工期节点要清晰、技术变更要清晰"一要求":打造美丽工地。标准就是现场美、履约美、品质美、关系美、效益美、服务美,一切都美。一、项目启动策划及投标二、施工准备工作三、实施阶段具体工作内容四、项目管理与实务33512152528规章制度,自觉维护公司和职工的利益,确保公司下达的各项经济技术指标全面完成。的职责权限和组织制定各项规章制度。进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。通,及时解决施工中出现的问题。方案。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料,严格管理,精心施工,确保工程进度计划的实现。划、指挥、协调、控制、激励等具体职责,确保项目生产要素资源的合理调配与有效供应。期考核分包企业安全生产管理情况。织好签证与统计报表工作,及时回收工程款,并确保足额上缴分公司各项费用。定期进行经济活动分析,正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系,积极配合上级部门的检查与考核,定期向上级领导汇报工作。康安全控制方案和措施,并确保创建文明工地、安全生产等目标的实现。好各项资料和工程技术档案的归档工作,接受公司或其它部门的审计。安全事故的调查。 项目启动后,分公司应进行项目策划。分公司各职能部门按照《项目策划书编制任务表》承担相应的项目策划任务,项目部包括项目经理在内的主要人员应参与项目策划,并接受分公司交底。《项目策划书》应体现精益建造与总承包管理理念,主要内容包括:项目战略定位、成本分析、质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标,项目部的组织形式及资源配备、施工部署、风险防控、廉政措施等。项目经理在企业策划期间,应重点参与以下工作:购、周转材料采购、施工设备采购等)的策划企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周边环境等进行调查,并依据招议标文件评审情况和项目调查情况,评估项目实施风险。项目经理在投标阶段,应重点参与以下工作:(2)参与风险分析(3)参与成本测算审核批准。情况,组织制定临建计划、进场计划、确定施工准备方案,报分公司工程部审批后实施。项目部组建后,项目经理应尽快组织项目管理人员召开第一次会议,会议的目的是让项目管理团队对该项目的整体情况和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解,明确近期工作目标的任务,使项目管理团队在最短的时间内开展工作并有效运行,为项目的顺利开展做好前期工作。《项目实施计划书》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件。项目部组建后,项目经理应在项目策划书的框架下,满足工程合同的要求,依据《项目目标责任书》,编制制《项目实施计划书编制任务表》,明确各计划编制部门及人员、编制完成期限及责任要求等内容。特大型及以上、局公司重点工程《项目实施计划书》应报公司备案;边"工程等项目可以分阶段进行编制。项目部应对项目实施计划及时进行分项评审,适时修订完善,保持计划的时效性,项目实施计划有重大调整时,必须报分公司进行审批。项目部在项目月度会议或专题会议上,应对实施计划书的执行情况进行分析,并对实施计划书中当期计划工作完成的落实情况进行评估。当发生重大工期调整、设计变更或因业主资金等因素而修改、调整实施计划的,项目经理应牵头将变更和调整后的实施计划书按程序进行报在工程项目中标后,项目经理应根据项目策划书的内容和现场调查记录等文件的要求,组织人员编制项目临时设施方案或规划,绘制施工总平面布置图,对施工的生产、生活设施以及水平、垂直运输进行总体规划。临时设施方案或规划经分公司批准后,应立即着手建设,临时设施的建设进度应能满足现场管理、进度应能满足现场管理、生产、生活的需要。临时设施的建设,应本着安全、绿色、高效的原则进行,应符合国家安全、行业技术标准、规范的要求。其建设规模应进行科学合理的设计,对于大型工程应进行远期规划,避免浪费和重复建设。房屋建筑工程临建费用控制参考值项目规模(自行施工合同额)>5亿>3亿且≤5亿≤3亿总费用控制目标1%且≤600万≤400万≤260万≤40万≤30万≤20万基础设施工程临建费用控制参考值项目规模(自行施工合同额>16亿>8亿且≤16亿>4亿且≤8亿≤4亿总费用控标公路、铁路0.4%且s1000万0.6%且s600万0.8%且s480万≤320万市政、轨道交通及其它0.3%且s750万0.4%且s480万0.5%且s320万≤200万≤40万≤30万≤20万理、商务总监、技术总监等主要人员进行合同一级交底,合同一级交底完内部会审并形成记录。会审。对于图纸供应不齐全、不及时的项目,督促建设单位在图纸收到后审及设计交底。送分公司技术主管部门进行配置。根据精度标准配备设备,经项目经理审核后报监理单位审批。准水准点现场交底,明确具体位置、点号,并形成由各方签字的基准点交接记录。招标采购计划、深化设计计划、技术方案编制计划等配套支撑计划)等,并进行审核。注:编制及项目部内部审核,报上级单位审批;施工方案在分项工程施工前材料、构件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础,这些物资设备的准备工作必须在各项工程开工之前完成。根据各种物资的需求计划,分别落实货源,安排运输和储备,使其满足连续施工的要求。施工物资需用计划由项目部各业务部门的专业工程师提出,汇总后形成各类施工物资的需用计划,经项目经理审批后报送分公司相关业务部门。物资需用计划应根据施工图纸、施工组织设计、专项施工方案等进行编制,同时应根据工程量和相关施工预算定额进行计算。大型机械设备、周转型物资应注明计划退场时间,建筑材料要合理考虑损耗率,对于需求量较大的材料,要说明分批进场的时间、数量。项目经理应参与分包队伍招定标工作,分包队伍应选用列入《公司合格分包商名录》格分包商名录》中的分包商,如果采用合格分包商名录外的分包商,则应按照企业规定进行考察、评价,合格者纳入到名录中才能使用。分包商的选择不应只注重报价,还应根据分包工程规模、技术难度等情况进行选择,应优先选用服务态度好、质量可靠、管理严格、有类似工程业绩的队伍。分包队伍的数量和专业划分要合理,保证各分包队伍完成的实物工程量的责任界面清晰,工序接口界面清晰,避免相互推诱。数量上要满足施工进度的需要,同时也要满足作业面、施工管理的要求,以免造成组织混乱、窝工等责任不清、浪费的后果。对专业工程的分包模式要进行合理规划,选择按劳务分包、专业分包或扩大劳务分包的模式,必须经过科学策划,制定分包采购方案,既要符合工程实际特点,也要满足相关的法律法规。项目部建立后,项目经理应组织项目根据项目策划书的内容,结合项目实际情况编制详细、完整的分包队伍采购计划,报企业相关部门。农民工工资保证金、缴纳现金保证金等要求。组织项目开展税收策划,收集并了解项目所在地的税务政策,规避个人所得税、企业所得税缴纳风险。证金等。策划编制,形成《项目全周期现金流量表》,并根据分析情况,督促有关部门改善管理效果,进而改善现金流量。的效益目标。点、亏损点、风险点)进行分析、策划,与分公司签订《项目目标管理责任书》、组织编制《项目商务策划书》。分解,与项目管理人员签订岗位责任书。8.1现场复查漏缺,对于发现的重大错误、漏项,应提出详细资料,上报监理、业主。准标高的数据应进行妥善保管与仔细复核,复核的现场导线控制点与自然标高应及时请监理、业主确定。等条件是否符合招标文件与投标文件所述。如与甲方提供图纸或资料不符,应及时与监理和业主办理相关洽商文件。永久性的坐标桩点及水准点、组成测量控制网。配电线路;布置生产、生活供水管网和现场雨污水排水系统。按总平面确定的标高组织土方工程的挖填、找平工作等。舍、厕所、办公室以及公用设施等。临时工程管理准备,办公、生活后勤保障准备。条件时,负责牵头组织项目开工申请工作。具体要求、注意事项等到位。行严格的控制。好安全教育资料,安全教育资料完工后存档。量问题整改落实。形式与甲方、监理进行沟通、确认。监理单位。况及需要分公司解决的问题。并以函件形式催要,同时上报分公司。目安全管理实施计划》,明确项目安全创优、安全费用、危险源控制、安全教育及"行为安全之星"等工作开展的具体内容、时间节点和责任分工,并督促认真执行。目实际成本进行全面盘点,分析盈亏原因,制订针对性纠偏措施。全检查,填写《安全检查记录表》。现,根据《岗位责任书》对项目管理人员进行考核。结,对出现偏差的及时制定纠偏措施。与业主沟通协商,提前办理工程结算,提高过程确权。资料收集归档情况进行清理,对资料不完善情况及时整改。工程结算办理完毕后,按公司项目资料档案管理要求,对项目资料进行归档。算总体进度,确保按照结算目标要求完成相关结算工作。(一)工期管理划,并对项目管理团队、专业分包进行书面交底,以函件形式发给项目相关方。包资源等各类生产资源的招采计划编制与落实。现场总平面、场内交通布置,对分包单位进行交底,并根据各个不同施工阶段的特点和要求,实行动态管理,保证其有效性。记录等要求,安排工作计划,协调工作,形成会议成果。度协调会,按照会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录,督促会议要求落实,收集会议资料保留有效记录。"动态调整机制",对于因非我方原因造成的工期延误,项目经理须及时组织办理索赔签证。因业主原因导致工期延误时,签证索赔以工程联系函形式为主,并以会议纪要、现场照片等基础资料作为补充证据。因外界原因导致工期延误时,签证索赔以政府发布文件和工程联系函形式为主,并以会议纪要、现场照片、气象资料等基础资料作为补充证据。签证事件发生后,项目经理应根据合同条款约定程序,在规定有效时限内办理签证索赔手续。因业主突发性的不合理压缩工期指令造成计划调整,导致项目额外增加费用的,项目经理须牵头组织相关资料收集,在规定有效时限内办理签证索赔手续。(3)反索赔管理若因我方原因发生工期延误时,项目经理应针对可能出现反索赔风险事件,及时组织风险识别、评估、预警,并制定风险化解实施方案报分公司相关职能部门审核,同时项目经理须牵头组织收集相关资料应对反索赔。(二)分包管理分表,组织编制《采购合约规划》,其内容应包括分包工程名称、分包类型、分包工作包划分、标段划分、分包商资质要求、拟采用的招标方式、合同计价类型、采购计划、进场时间等。则》,实行总承包管理。理程序、时间要求、紧急问题处理方法等,防止分包索赔,并建立反索赔机制。安全员。时了解工程进展情况,及时解决劳务方面存在的问题,做好劳务违约纠纷的调解工作。(三)设计与技术管理商。根据工程特点与关键部位情况,考虑施工部署与方法、工序衔接与配合、材料设备的调配,组织技术人员审查图纸并参与讨论,决定关键分项工程的施工方法和工艺措施。交底工作。作;参与评价本项目部技术工作总结。线、标高等超出误差范围的问题及时组织分析并作出处理意见。验问题并作出处理意见。难题以及布置任务。用、工序搭接、施工质量及安全生产等各方面的情况。处理工作,组织竣工资料编制工作。(四)商务管理围、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定,重点说明履约过程中的主要风险点;结合项目目标责任书,向项目部全体管理人员说明除了应满足总包合同约定外,项目部应实现包括质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内的,总包合同未涉及的各项管理目标。2.项目施工合同签订(或项目开工)后30-40天内,项目经理应组织项目部配合分公司编制《整体商务策划》,作为《项目策划书》的商务部分。式选择、施工方案经济分析、分包分供管理策划、现场成本控制策划、资金管理策划、合同风险识别、签证索赔策划、法律风险与防范策划。人员进行交底。析,查找问题,提出下一阶段成本控制的方法和措施。分析项目策划执行情况,项目相关管理目标完成情况,并提出下阶段商务策划实施重点及相应调整措施。程结算办理,提前锁定部分收入。划,并报分公司审批。10.项目预计竣工前6个月(或自施合同产值完成90%),提前启动工程结算办理工作,为结算书准时报出做好准备。与分公司签订收尾项目结算责任状,按分公司制定的项目资料整理、项目成本清理、结算策划和结算书编制的节点计划,落实推进各项工作;按公司结算管理要求,竣工后一个月报出结算书。(五)资金及成本管理资金管理贯穿项目整个施工阶段,项目经理应每季度根据项目报量及收付款情况,动态调整项目资金策划表。各种款项,及时掌握项目收款动态。施工过程中出现业主拖欠情况,项目部应核定拖欠款的具体情况,分析拖欠原因,制定催收方案,在分公司的指导下有策略地实施催收清欠。风险。超支项目原则上不得继续对外付款。超支项目确需付款的,经批准付款后,公司对项目占用的资金计取利息,严格执行公司《资金占用风险以上)的,需编制专项资金策划;项目超支500万-1000万元的,由分支合理安排资金支付,每月统筹考虑收款、付款,平衡收支,与财务人员沟通编好资金计划,尽量每月集中付款一至两次。按季度组织项目人员开展各项盘点,进行成本分析,填报财商一体化报表报表,分析当期项目盈利或亏损原因,应根据分析情况,督促有关部门改善管理效果。(六)质安环管理现场施工时间的80%。化指导图册》和局、公司《施工现场安全防护标准化图册》,推进项目不同阶段安全标准的均质化。开展内部验收。任务;建立隐患消除长效机制,杜绝类似隐患反复发生。演练或实战演练;每半年组织开展一次现场现场应急处置演练;出现险情后,即刻组织自救,排除险情,并及时上报。质量管理规章制度和操作规程,与项目管理人员签订岗位质量责任书。其有效运行。与验收,重点关注大体积砼、大跨度梁等关键部位施工方案落实情况。情况及原因初步分析,配合有关部门进行事故调查和处理。境因素的控制情况进行检测及预警,对发现的问题及时纠正、整改。效计量和统计分析,掌握环保数据。置方案以及大风、空气重污染等极端恶劣天气应急处置方案。救援应变及实施能力,完善应急救援预案。征信以及街道社区等,建立社会资源信息网络,定期进行交流沟通,主动了解其关注重点和工作机制,针对性调整和制定项目环境污染防控措施。(七)工程收尾管理项目进入收尾阶段,应制定《项目收尾工作计划表》,明确责任部门、工作事项和完成时限,项目收尾工作主要包括工程清理、工程竣工验收及移交、工程资料归档及移交、项目资产及剩余物资处理、工程竣工结算、工程款回收、工程保修、项目总结、成果认定、项目部撤销等。(八)项目信息与沟通管理用推广工作。安环管理、技术管理、分包劳务管理等数据库。度以及第三方评价体系,并在项目各业务板块的日常工作中有配套响应。进行交底,拟定措施、持续改进。项目综合事务主要涉及印章管理、办公及生活秩序管理、法律事务管项目经理应牵头制定项目部综合事务管理计划,编制《项目综合事务管理计划编制任务表》,明确责任部门和人员,保障综合事务有序进行。(一)会议管理对于项目重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用,项目经理应按照"三重一大"事项决策要求,以项目部领导班子会议形式集体研究决策。(二)印章管理项目经理作为项目印章保管第一责任人,应组织项目部按照企业规定严格执行并建立印章使用台账。项目部印章仅限用于与业主、监理方、施工配合单位的往来函件签章、备案、工程变更签证、工程档案、工程验收、项目部内业资料、资料移交等用途。(三)办公及生活秩序管理项目部应按照企业制度要求,对人员考勤、节假日值班、保密工作、外来人员等实施有效管理,建立良好的秩序。项目应建立保密组织机构,明确保密员,保密员应为中共党员,涉军涉密项目应选派专人负责保密工作