工具模板-【集团管控】多元化产业集团管控之道

摘要产业集团管理和控制中的一系列难题。笫一草汐兀化产业集凶Z战瞪篇 4 4 5 8第四节基于战略明晰基础上的管控模式选择 笫二草汐兀化产业集凶Z组织篇 lu 20 笫三草汐兀化产业集凶Z贡杈篇 笫凹草汐兀化产业集凶Z业绩篇 第一章多元化产业集团之战略篇合也是集团进行有效的管理和控制的前提，否则集团管控成为无源之水、无本之木。各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。1企业进行多元化是一种经营方式起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。32/artic果和黄零售业本身是一家独立的公司,那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组4/Article/fcxm/25/s/blog_5451bf380100030x低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。6利润率dd产业三产业产业三产业a产业二时间图1-1产业组合平滑波动曲线模型2.3.1模型一：基于内外部因素的产业投资组合模型每项指标的分数，并汇总，得到产业吸引力和产业集团竞争力的最表1-1产业吸引力因素分值计算产业吸引力因素40.630.10.330.0520.040.640.640.050.240.630.0513.6表1-2市场竞争力因素分值计算产业集团竞争力因素40.640.630.10.340.10.420.0330.0540.613.4绿色区域：该区域产业吸引力高、产业集团竞争力高，所以优先选择此区域该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行33产业吸引力50待选产业30待选产业待选产业30待选产业企业竞争力图1-2产业投资组合矩阵2.3.2模型二：基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵是在著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公管理能力等产业集团实行多元化所需的配套资源和能力，分为弱、中、资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的7/wiki/ADL%E7%9F%A9%E8/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%83%BD%E5%8A%9B%E5%88%86%E产业生命周期强赶超获成本领获成本领先地位固守旧市场、中随行业发展而随行业发展自弱增强企业自身资源和能力水随行业发展自 图1-3多元化产业组合矩阵第四节基于战略明晰基础上的管控模式选择所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体9对于多元化产业集团来说，由于业务结构复杂，规模大，控股、参股的关联企业数量多，1.4.1三种常见的管控模式9http://www.brightcentury标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。集团的生产经营活动（或具体业务总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。图1-43种主要管控模式的分析比较（资料来源：仁达方略数据库）从分析和比较中可以看出，在3种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。如图1-5所示。图1-5总部与下属机构关系比较（资料来源：仁达方略数据库）图1-63种不同模式对核心管理流程的控制比较（资料来源：仁达方略数据库）式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动1.4.2管控模式选择(一)从集分权方式看管控模式选择点、日常生产经营管理事务比重。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。要想了解哪一种集分权关系、哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业，必须首先回答以下三个问题：需不需要，能不能够，应不应该。具体的如图1-7集团管控模式选择的主要考虑因素（资料来源：仁达方略数据库）表1-3选择管控模式需要回答的三个问题需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理应不应该从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理对于这三个问题的回答，可以得出集团管控模式中集分权选择的主要思路。综合上述三个方面的问题，可以通过对以下三个关键指标－战略地位、资源相关度和发展阶段的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式；从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式；从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业出于发展早期，就倾向于采用集权的管理模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。具体的评估方法如图1-8所示。图1-8三个关键指标的评估方法（资料来源：仁达方略数据库）将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属单位最适合的管理模式。具体的确定方法如图1-9所示。图1-9管理模式的确定（资料来源：仁达方略数据库）从图1-9中可以看出，集团所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同，所采取的管控模式也是不同的。资源相关度越高，业务越不成熟，由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。第二章多元化产业集团之组织篇2.1.1集团企业法人治理结构理论集团企业法人治理的核心是委托-代理问题。委托－代理问完善的法人治理结构是上市公司的必备条件，在上市公司的法人治理结构中一般包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分。这几个部分构成了完善的上市公司法人治理总经理是由董事会聘用的公司最高的经营管股东授权给监事会对董事会和管理层决策和图2-1上市公司完善的治理结构（资料来源：仁达方略数据库）●合乎上市公司法律规定的●集团重大事项的决策图2-2股东会的组成和职责股东权利大小取决于两个因素：•所持有股份的种类股东权利大小取决于两个因素：•所持有股份的种类(普通股还是优先股)•持有股份的数量股东权利（力）：•表决权•选举权•检查权•股利分配权•净资产权•股份转让权•其他合法权利股东大会有如下三种形式：•法定大会•年度大会•临时大会股东大会拥有如下权力：•要案决定权•人事任免权•听取报告权•行使确认权•财务处理权股东大会必须达到法定人数方能召开。美国规定：法定人数占有的股份不应少于在会议上有表决权的股份的1/3法国规定：只要有代表股权总值25%的股东出席即可构成股东大会的法定人数●监事会由股东代表和适当图2-4监事会的组成和职责（资料来源：仁达方略数据库）财务委员会：代表董事会对公司的财务活动作深入的某特别任务完成以后，该特别委员会也就随通过以下措施使集团价值通过以下措施使集团价值董事会和管理层的职责期战略和定期监有能力的董有能力的董组成的管理层—管理公司集团的经营部责任并对结果负责股东大会为最高权力机构，主要职权：◆决定公司的经营方针和投资计划◆选任或罢免董事、监事◆决定董事、监事的报酬股东大会为最高权力机构，主要职权：◆决定公司的经营方针和投资计划◆选任或罢免董事、监事◆决定董事、监事的报酬◆审议批准董事会、监事会的报告◆通过预算、决算会计文件等◆决定公司的股息分红方案董事会为公司最高经营代表，主要职权：◆决定召开股东大会◆决定公司的经营计划的投资方案◆选任或解聘经理◆选任代表董事◆决定发行新股、公司债券等监事会是从事会计监督的业务监督的机构，由4名监事组成（其中2名常任监事，2名一般监事），主要职能：◆检查公司财务◆当董事和经理的行为损害公司利益时，要求其予以纠正◆提议召开临时股东大会图2-6三会的组成和职责（资料来源：仁达方略数据库）(三)董事会的不同组织模式世界各国董事会的组织模式主要有3种，即英美型、欧洲大陆型和中国型。这3种模式的基本结构、关键区别和管理目的如图2-7所示。由图2-8中的分析可以看出，中国董事会的模式兼顾了股东的利益和社会利益，而发展趋势是增强监督性和中立性，保护中小股东的利益。V监事会单一董事会行使监督和重●监督总裁及经理层自我●管理层管理董事会负从股东利益和社会利监事会董事会分立，董事会行●董事会监督管理层并参与重从股东利益和社会利益两者出发图2-8中国董事会的模式股东大会股东大会董事会董事会管理层管理层投资者投资者政府政府外部董事首席执行官A无合计9人B7人C无图2-9国际领先公司的董事会模式（资料来源：仁达方略数据库）–要求达到价值最大化并保护权力–要求达到价值最大化并保护权力股东管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会董事会–负责公司日常运作是–负责公司日常运作是所在行业及职能部门的管理层图2-10治理结构职责的界定（资料来源：仁达方略数据库）(四)4种对子公司的集团治理模式图2-11子集团法人制的集团治理模式图2-12下属业务单位法人制的集团治理模式图2-13双重法人制的集团治理模式模式下，二级子集团及二级子集团以下不设独立法人，如图2-14所示。图2-14总公司法人制的集团治理模式于二级子集团内业务的整合协调，但是总公司要完全承担二级子集团内所有债务与事故责任，不利于风险的规避。目前这种治理模式在国内还没有出4.1.2多元化产业集团外派人员管理监监●下属单位的治理结构要符合集团整行政管理的方式转变为基于股权的图2-15集团实现管理意图的途径（资料来源：仁达方略数据库）了集团的利益，通过对他们的有效管理，集团的管理意图得以实母公司对子公司的产权管理各公司管理方式不尽相同，但一般资、重要建设改造、年度预决算、重大合同的签订、董事变动等(二)集团派出董事的方式股份公司层面母公司层面股份公司通过制定《公司章程》、《公司章程细则》等法律文件，理清股东大会、董事会、经理层股份公司层面母公司层面股份公司通过制定《公司章程》、《公司章程细则》等法律文件，理清股东大会、董事会、经理层的权利与义务，形成有效的约束与制衡机制。母公司通过规章制度，约束其派出董事、监事的行为，规定其决策权限；设计出指示和汇报的工作流程，使日常控制顺加强考核，奖惩兑现控股公司董事会构成控股公司董事会构成均应经股东单位股公司的股东大控股董事会的构成及董事的职现，应符合《上市公司治理准则》第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以图2-17控股公司董事会的构成（资料来源：仁达方略数据库）(三)集团派出董事的任用董事长与总经理分●向集团汇报控股公司的重大经营事项，并会决定及时发现非执行董事由运营管理部会同人●协助运营管团总经理确定并报董图2-18集团派出董事的任用方式及职责（资料来源：仁达方略数据库）4.1.3多元化产业集团的约束和激励机制权分离来界定所有者与经营者的关系。现代企业法人治理结构已从如何界定经营者与所则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及公司治理的关键就是董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机图2-19公司治理的关键问题（资料来源：仁达方略数据库） 内部审计报●审计部业绩由总裁及董事会请、选择外部会计师、律师●董事会审计委员会对内外审计及其他统计与调研结果进行审核，评估公司行为及业●董事会审计委员会可就相关●董事会审计委员会不与监事会直接接触，董事会通过秘书局向监事会提供财务及审董事会审计委员会对审计部无领导作用，但有权参与对审计部图2-20集团企业的审计监督机制（资料来源：仁达方略数据库）2.2.1多元化产业集团总部的一般功能图2-21集团总部的6大功能财务控制型财务控制型战略控制型运营控制型●财务中心●战略规划中心●战略规划中心●投资管理中心●公关宣传中心●人力资源中心●运营管理中心●投资管理中心●公关宣传中心●人力资源中心+总部组织机构自+总部组织机构自身的管理身的管理集权与分权相结合集权●投资管理中心●资本运作中心+总部组织机构自身的管理分权功能管理模式和人员配置分权功能管理模式和人员配置核心功能基本功能集分权程序集分权程序图2-22不同管理模式下的集团总部定位（资料来源：仁达方略数据库）任命委员会任命委员会治理结构支持功能战略管理战略管理职能部门薪酬管理委员会战略/薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会董事会执行委员会（总裁/副主裁）投资管理财务管理投资管理财务管理人力资源管理●协调监控4人●融资/资产2人●投资/撤资管理图2-23某民营多元化产业集团的总部职能定位（资料来源：仁达方略数据库）3.3.2多元化产业集团管理层次定位集团总部资源能力定位运营能力生产制造市场运作战略管理成长能力资本运营效率资源能力平台集团总部资源能力定位运营能力生产制造市场运作战略管理成长能力资本运营效率资源能力平台技术研发●实现持续增长能力●关键核心资产●关键政府关系资本运营能力技术专利无形资产政府关系重要资源下属单位资源能力定位技术专利无形资产政府关系重要资源下属单位资源能力定位●专业性的营运能力●营运相关特殊资产略合作伙伴战略伙伴图2-24集团各层次的资源能力定位（资料来源：仁达方略数据库）表2-1集团总部的资源能力定位资源能力持续增长能力持续增长能力是总部应具备的基本能力，否则表2-2下属单位的资源能力定位资源能力专业性的营运能力势营运相关特殊资产营运相关特殊资产是集团下属单位运用专业营运相关政府及(二)决策层次划分权力层次集团发展战略经营策略实施和具体决策总部制定/决策指导战略经营单元参与制定/决策指导分、子公司制定/决策指导图2-25集团各层次的决策权力划分（资料来源：仁达方略数据库）管理层次侧重点经营集团总部战略业务单元的经营目标审核战略业务子公司/分支机构业务人员的业绩考核和激励机制设计管理层次侧重点经营集团总部战略业务单元的经营目标审核战略业务子公司/分支机构业务人员的业绩考核和激励机制设计核心的管理功能●整个集团的战略规划、控制和协调●财务预算和控制●高层管理人员的人力资源发展、业绩考核●大型投资项目的决策●●战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调●战略业务单元的财务预算和控制●人力资源发展、绩效评定和激励机制●集团战略规划的实施和控制●子公司/分支机构运作的管理和控制●具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划●业务运作的监控●图2-26集团各层次管理功能界定（资料来源：仁达方略数据库）们的业绩指标主要是增加销售收入、控制运营成本和优化资产集团决策层和总部职能中心子集团分、子公司/运营单位各级组织集团决策层和总部职能中心子集团分、子公司/运营单位各级组织●不断改进和优化增加销售收入帮助子集团改善经营业绩和创造共同的企业文化和价值观增加投资回报控制运营成本有效配置资源指标加企业价值提供专业化的管理服务和指导创造共同的企业文化和价值观增加投资回报控制运营成本有效配置资源指标加企业价值优化资产使用权制。对这些观点的深入理解将会对集团的组织结构设计具有极大4.2.2多元化产业集团的组织设计类型特点适用性职能制事业部制控股子公司制行专业分工●企业管理权高度集中●整个企业通负盈亏●事业部是一个利润责任中心按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门●实行分权化管理●子公司是投资责任中心关系，子公司在法律上是具有法人地位的独立企业●母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的战略意图●适用于中小型的、产品品种比较单一、外部环境比较稳定的企业和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，在大型工业公司中得到普遍应用经营的大型集团企业，可使从事不同行业经营活动的业务单元具有足够的独立性，能够根据待业特点开展各项业务活动图2-28集团企业常用的3种组织结构类型（资料来源：仁达方略数据库）多务类/数值集权-·-结构选择-·-结构选择:分权:i混合组i:分权:---:---产品组织结构结构产品组织结构事业部制结构地区组织结构地区组织结构制结构大:制结构大小小控制程度图2-29集团组织结构类型的选择（资料来源：仁达方略数据库）4.2.3多元化产业集团总部职能设计财务资产部战略发展部●审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款财务资产部战略发展部总裁资源部综合部审计部法律事务部事业部分、子公司事业部分、子公司图2-30集团总部的一般职能结构●在董事长委托权限内，以法人代表的身份代表集团签署有关协议、合同、合约和处●根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定财务资产部的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险。它的一般职能如图2-32所示。战略规划投资管理信息技术战略规划投资管理信息技术战略发展部企业管理●制定集团中长年度计划●制定集团年度施●对集团战略实施效果进行监差者进行分析并提出改进措施●集团总体经营状况及业务组估●审核并质询事提出战略规划调整方案建议●根据集团战略规划收购、兼并等手段拓展●负责对集团和各事投资委员会提交项目可行性分析报告●负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计●负责集团资本运营方案的具体实施工作与管理工作●监督和管理事业部投资项目的实施●整个集团信息系统的规划●主持集团信息系统的实施和●负责集团软硬提出和确认●负责集团战略的组织实施●负责战略实施踪分析●负责对战略实施效果进行评估●负责公司资源的综合管理和优化配置●组织制定公司彻实施图2-32战略发展部的一般职能（资料来源：仁达方略数据库）财务资产部事业部财务总监会计核算预算管理融资管理资金管理●集团总部财务●集团全面预算●负责集团对管理和会计核的制定和预算外部一切资金算工作工作实施控制金，担保代的结算●财务、会计、及预算调整建款●定期分析集团税务数据库管议●筹资方案总现金流入、流理、更新工作●各事业部投资体优化和平出及现金收支●事业部财务会项目预决算财平衡情况，并计信息汇总及事业部具体对解决资金缺管理，包括会提出建议口提出相应的计报表合并编●专项问题调研●负责及时清筹资方案制和集团财务缴各种税费●集团资金的计状况说明书编告●协助财务总制●跟踪、分析全监保持与银析、协调（现●会计管理，包行等金融机金流入流出预括对事业部的计划以监控集构良好关系会计核算与管理指导和配合集团的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩季度，年度）●事业部及总部投资项目的方案财务论证（重点经济评价）及后期评估好的关系●管理集团对外短期投资图2-33财务资产部的一般职能（资料来源：仁达方略数据库）综合部行政管理文秘事务总裁/副总裁秘书社会职能管理活动的组织和接待工作公用品管理工作档案的归类、入档和管理工作全消防工作●负责车辆管理●其他行政工作的组织工作以及会议纪要的讲稿的起草工作负责集团的安全消防工作关系管理图2-34综合部的一般职能（资料来源：仁达方略数据库）人力资源部培训中心●集团人力资源发展规划的制定●集团总体人事管理政策的制定岗位的招聘●集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理（辅助董事会进行考核并有弹劾权力●辅助董事会招聘事业部高层领导●集团总部职能人员业绩考核和薪酬福●高级人才库的建立●人才市场薪酬水平跟踪调研●人事行政事务管理（总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案）●参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督●制定集团人才培训计划●培训机构调研●培训需求分析●集团总部及事业部中层以上干部的培训实施●指导和支持事业部基层员工的培训计划实施●职业发展规划和指导●企业文化建设图2-35人力资源部的一般职能（资料来源：仁达方略数据库）审计部内部审计外部审计●制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对属下事业部和控股公司内部审计工作进行指导●对集团、事业部和各控股公司的管理层在职审计●负责对集团各职能部门的财务与经营活动的审计●负责下属子公司经营者的离任、调任●负责下属对集团与子公司内控制度执行情况的审计●参与重大投资项目的审计与监督工作●负责总裁交待的其他审计工作●配合与协助外部审计监察部门对集团的审计工作●配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作●协调集团与外部有关审计监察部门的关系图2-36审计部的一般职能（资料来源：仁达方略数据库）法律事务部●负责集团经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟及审查合同、章程●参与集团及下属公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同●代理集团及管理所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动●向集团各部门和下属子公司提供法律咨询●负责集团内部法律事务协调图2-37法律事务部的一般职能（资料来源：仁达方略数据库）4.2.4多元化产业集团总部对下属单位的管控主要●集团把相关的下属业务单位划归为特征同一事业部，实现管理资源共享●集团可有重点直接或非直接参与下属企业具体经营运作图2-38事业部的组织架构和主要特征（资料来源：仁达方略数据库）职能部门事业部A职能部门事业部B职能部门事业部C职能部门事业部A职能部门事业部B职能部门事业部C职能部门事业部D总经理总经理总经理总经理图2-39集团对事业部的管控模式（资料来源：仁达方略数据库） 一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司 ●以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的有效控制●控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上完全独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁●控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税图2-40控股公司的概念和基本特点主要●集团对下属公司以投资为目的，特征不直接参与具体经营，但通过派出董事间接地控制控股子公司图2-41控股公司的架构和主要特征（资料来源：仁达方略数据库）集团对控股了公司的管理主要是通过持有子公司的相对控股的股份而取得子公司董事 集团总部集团副总裁控股集团副总裁子公司集团职能部门控制权子公司集团职能部门子公司董事会●绩效评估●监督经理班子的经营活动 目标企业管理层●财务监控 目标企业管理层图2-42集团对控股子公司的管控模式（资料来源：仁达方略数据库）表2-3集团总部对控股子公司的管理职责具体内容投资管理●对子公司在本行业的投资提出建议●参与子公司与本行业相关的招商引资及对外投资项目●对子公司在本行业的重大投资项目进行管理●对子公司建设性投资活动进行管理，包括投资可行性论证、立项审批、项目过程监督及项目评价计划与预算管理●对子公司行业进行调查研究，组织制定中长期业务发展规划●组织制定子公司年度经营计划（营销计划、生产计划、科研与新业务开发计划、投资计划等并对计划执行情况进行跟踪监控●制定下属子公司年度、季度预算，并对预算执行情况进行监控和分析●制订下属子公司经营业绩考核办法，制定子公司绩效考核指标，并对子公司经营业绩进行考核重大合同管理●对下属子公司固定资产购置合同进行管理经营分析●子公司经营者的考核和任免(三)多元化产业集团对参股子公司的管控主要●集团对下属公司以投资为目的，特征不直接参与具体经营，只参与对参股公司的管控，无法完全控制。图2-43参股子公司的架构和主要特征（资料来源：仁达方略数据库）集团企业对参股子公司的管理主要是通过持有子公司的股份而取得子公司董事会的席集团总部集团副总裁/集团副总裁/财务中心参股企业董事会参股企业集团总部图2-44集团对参股公司的管理途径（资料来源：仁达方略数据库）集团总部集团副总裁/集团职能部门子公司董事会监督经理班子的经营活动集团副总裁/集团职能部门子公司董事会监督经理班子的经营活动目标企业管理层参股表决权产权管理和财务监督图2-45集团对参股公司的管控模式（资料来源：仁达方略数据库）的决策产生影响。集团总部的职能部门也无法直接管理目标企业的表2-4集团总部对参股企业管理职责具体内容参与决策派出董事对参股企业行使股东权力，履行股东职责，参与董事会决策，执行总部的决策意志投资预算通过董事会参与参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营活动业绩评价对参股企业经营活动进行分析，对其经营业绩进行评价人员考核核，并提出任免建议协调服务为参股企业提供服务，协调归口管理企业与集团内其他成员企业之间的关系第三章多元化产业集团之责权篇多元化产业集团责权体系将围绕责权体系的定义及多元化责权体系划分的原则进行展有效落实集团的发展战略、经营策略以及实施和3.1.1责权体系的定义项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的行使方式知情权备案、通报、查询、参会等建议权提议、提案、推荐等审核权审查、核对、审议、会签等决策权决定、批准、裁决、否决等集团发展战略经营策略实施和具体决策总部制定/决策指导战略经营单元参与制定/决策指导子公司/分支机构参与决策/执行3.2.3多元化产业集团企业的责权体系设计总的来说，在产业集团总部和板块/事业部/二级公司总部的主要功能是构建并保持具有很强影响力的管●融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款决策，以及抵押担保贷款决策●资产：制订统一的资产处理政策、处理程序，所有公司资产的处置由资产部归口管●股权：集团股权实施统一管理，不论控股、参股公司、委派董事管理统一归口投资●人事：母子公司高级人才的开发归口人力资源部，常规人事手续管理受子公司董事聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营，其关键职责如立的法人财产权。其主要职责是在集团整体战略框架内行使如●在自己的民事行为能力和集团给定的框架内，对外签订业务合同的权力，承担合同●在集团整体人力资源管理政策范围内，拥有对除集团派遣人员以外的聘任、晋升、●公司的资产处置、法律事项、超过预算的经营需求以及薪酬奖励分配方案等均需事力奖励分配方案等均需事先报请董事会及其委托的总部职能利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的计划外事项处理权责集中，计划内事项处理3.2.1管理流程的定义流程。从定义可以看出，任何个管理3.2.2核心管理流程的程序343451能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用业务能力，评估各项资源不断加强部成效的调整过程。在局部的短期看来，可以遵循规划、分析、评估、反馈及调整3.2.3多元化产业集团主要核心管理流程探索234的业绩至关重要。战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和投资管理流程是4234战略管理流程●●制定公司以及各业务集团和业务中心未来3年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略发展方向预算管理流程●●将战略规划的第一年目标转化为一个详细的预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作人力资源管理!:!:管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量●有效的人力资源管理流程是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证投资管理流程●制定严格、明确的投资管理流程，有利于使资金的预算、分配、使用以及资金的筹储按标准化的程序高效地运作降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化●3.2.4战略管理流程战略管理流程是核心管理流程中最重要的个管理流程，它直接关系到公司经营的成程程流42333 42333 22222344案344案322422422调调3334绩效考核21113334绩效考核211113.2.5预算管理流程23233332442223233332442243"42224333预算考核"44333预算考核"411-1-11-1-1VV3.2.6投资管理流程项目验收332 4332 4-32332343 4-3 4-2332343 4-3 4-433-423423323 4-323 4-33.2.7人力资源管理流程总经理管委会执行人董事长流程33342T32223143323T总经理管委会执行人董事长流程33342T32223143323T岗位需求编制计划第四章多元化产业集团之业绩篇用，是组织高效运转与有效管控的保证。要挖掘核心管理流程的精髓，定要对核心管理流程五个过程进行深度剖析，方可从整体上驾驭核心管理流4.1.1业绩管理的原则和目标在这种目标和原则的指导下，各业务单元的目标包含财务、战略、组织和公司价值44.1.2典范的业绩管理流程薪酬联系起来。这就是个完整的业绩管理流程。下面将对每个步骤进行详细的说明。4.1.3．进行诊断在进行业绩管理之前，首先要进行诊断，只有摸清了集团的具体业绩管理状况，其他调查方法问卷调查法可以突破空间的限制匿名性避免主观偏见的干扰有利于定量分析较为节省人力、物力和经费仅能获得有限的书面信息难以全面了解影响回答的各种对被调查者要求较高问卷的回收率和有效率比较低资料调查法有无反应性费用较低可以研究那些无法接触到的研究对象适宜于做纵贯分析质量往往难以保证有些资料往往不易获取缺乏标准化的形式，难以编录和分析观察法便于掌握到第一手资料对研究对象的扰动较小，可得到自然条件下真实行为的资料特别适用于无语言文字沟通的调查对象难以进行数量统计和分析主观性和情感性较强所得资料缺乏系统性，不易分类和编码容易出现表面性和偶然性情况可以弥补其他方法的缺陷化访谈法访谈结果便于量化应用范围也广泛能获得许多非语言信息可采用集中访谈的方式费用高，时间长主观性较强须事先对访谈者进行有针对性的培训难以综合性、多层次地把握问题4.1.4．建立业绩指标运作指标，定性指标包括与业务发展战略相致的软性参数等；（9）为业绩管理和上下级的交流沟通提供既然关键业绩指标有如此重要的作用，那么如何来设计好关键业绩指标呢？经过我们是否反映了业务的最重要的价值驱动因素；关键业绩指标是否鼓励了所业务流程的业绩；业绩是否可以轻易地造假指标是否经过平衡，避免了过多地强调业绩的单个方面？是否会误导经理人员追求短期成工作目标与关键业绩指标既有共同点也有区别。它们的共同点是都是针对目标岗位的个好的工作目标有如下几个特点，它可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质和价绩有更高责任的高层管理人员，如业务部经理；个人业绩更重要的岗位，如员工姓名：XXX职位：财务部总经理个人工作目标与目的年初设定年度总结工作目标评估标准及时间权重实际业绩级别1．按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交规定的分析报告财务报表及分析报告均准时提交无延误42．财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，且统计计量规范准确，查询时能提供完整数据及解释财务报告信息基本完整准确，查询中有板有数次统计口径不一致需要进行调整33．成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及时协调及充分支持，按时完成预算过程对预算提供了非常有效的支持，工作日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评54．客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告能按时出具符合专业规范的资产评估报告，但对残值的估算欠缺周密考虑25．高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，未发生影响生产事件流动资金的调配合理，未出现资金短缺，剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣5级别划分（1）远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。（2）达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。（3）未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。图4-1工作目标的设定确定业绩指标的第步是明确价值树，首先要搞清价值体系，只有这样才能设定出有4.1.5．设定业绩目标的意见经过质询和汇总，通过对关键假设的谈论，最终达成致意见设定业绩目标的第步就是充分的沟通和谈判，这是业绩目标设定的最关键的步，在沟通的过程中，可以通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标。这种谈判会议输入会议输入目标期望指标上建立的各层面初步确定的目标营计划初稿业务的历史会议输出—确认整体及标，签订业绩合同—开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划—确定总公司、各分部的目标设定人力资源部总监、各业务部门—×月×日，历时约6个小时—每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望—总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源（资本—各部门负责人基于可行性分—如有必要进行有关服务水平协—如有问题，提出并同意具体解图4-2业绩目标谈判会议业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具，通过业绩合同可以明确各方的权利和义业绩合同也是业务部门同董事会或部门经理之间的个内部合同。它确定业务部门的各主要业绩目标设定后的关键在于将目标层层分解，只有将目标层层落实，才能充分●公司总经理●…………●业务部门总经理●…………●单位单元负责人●一般管理人员●…………●…………●…………●…………公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx图4-3业绩目标的分解4.1.6．进行业绩审核业绩报告可以对业绩目标的完成情况起到监督作用，集团高层也可以通过业绩报告知道业绩目标的完成情况，不同业绩监督报告可分别起到不同的业绩审议是业绩目标完成的充分保障，公司应每季度进行各业务部门业绩审议会，以财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源，这大建议,每个部门大概一个半小时；总经理与其他参加人员逐一对各业务部门的业绩进行质