供应链管理模块四：供应链生产运营

模块四供给链生产运营精益生产1敏捷制造2约束理论3快速反应和有效客户反应4任务引入一家专业生产汽车刹车盘〔鼓〕美资公司，在中国设有

2

家工厂，产品几乎覆盖了美国

、

欧洲

、

日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号到达了

500

种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。

1

、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近

15

%

,

增加了制造本钱〔储存、运输及管理〕及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费〔如等待、延误等〕。任务引入2

、生产线及半成品管理：局部数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品〔

WIP

〕

存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3

、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善时机较显著，突出表现在：

-

装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

-

装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程〔材料传送和取放过程〕等方面有待进一步完善。

任务引入

-

铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

-

铸造现场、热处理车间

5S

尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4

、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。任务：应用精益生产的理念解决该铸造车间的问题。任务分析：一什么是精益生产？二精益生产的核心理念有哪些？三精益生产的核心理念如何应用到实践中？第一节精益生产一、工业精益生产的含义和目标精益生产的含义精益生产〔LeanProduction，简称LP〕是美国麻省理工学院数位国际汽车方案组织〔IMVP〕的专家对日本丰田准时化生产JIT〔JustInTime〕生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品〔或下道工序急需的产品〕；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最正确的一种生产组织体系和方式。相关知识第一节精益生产相关知识第一节精益生产精益生产的核心理念1.精益思想的原那么在精益思想中有5个关键原那么：①从客户的角度，而不是从单独的企业、职能和部门的角度确定什么创造价值，什么不创造价值。②识别在价值流中设计、定购和生产产品所需的所有步骤，突出非增值的浪费。③使那些创造价值的活动的流程不产生中断、逆转、等待或废弃物。④只按照客户的需求进行拉式生产。⑤通过持续揭示并消除连续不断的浪费做到完美。相关知识第一节精益生产精益生产的核心理念2．精益思想关键的成功因素①绩效指标与战略一致。②物流战略适合于公司战略和生产战略。③物流战略要素的本钱和收益得到了证实和成认。④公司中的员工意识清楚，有教养，并且接受了生产和物流战略。⑤外部管理的开展与战略协调一致。相关知识第一节精益生产二、精益生产的支撑体系——看板管理看板管理的概念看板管理，常作“Kanban管理〞〔来自日语“看板〞，カンバン，日语罗马拼写：Kanban〕，是丰田生产模式中的重要概念，指为了到达及时生产〔JIT〕方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式〔Push〕生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。相关知识第一节精益生产看板管理的机能1.生产及运送工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行“目视管理〞的工具4.改善的工具看板操作的使用规那么1、没有看板不能生产也不能搬运，2、看板只能来自后工序，3、前工序只能生产取走的局部，4、前工序按收到看板的顺序进行生产，5、看板必须和实物一起6、不把不良品交给后工序。相关知识第一节精益生产三、精益生产管理方法〔1〕拉动式(pull)准时化生产(JIT)

〔2〕全面质量管理

〔3〕团队工作法〔Teamwork〕

〔4〕并行工程〔ConcurrentEngineering〕

相关知识第一节精益生产四、精益生产思想精髓和有效管理手段—CIP〔一〕CIP的概念CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN〔改善〕，意为不断〔Continuous〕改进〔Improvement〕流程〔Process〕。CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品本钱、完善售后效劳。相关知识第一节精益生产〔二〕CIP活动案例1.追问“五个为什么〞1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换备件解决故障，2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：相关知识第一节精益生产为什幺发生故障线路板烧坏为什幺线路板烧坏降温不好为什幺降温不好空气流通不畅为什幺空气流通不畅数控机床外空气进不去为什幺空气进不去滤网上结尘通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。2)CIP措施：每半个月清扫一次滤网3)CIP成果：备件每年节约10个，设备故障率下降83%.相关知识任务实施任务实施有的工艺及流程，消除瓶颈限制，

在制品减少

66

%

，实现流畅化制造。

·全面生产性维护〔

TPM

〕：

对设备效能作了详细测定

,

并

根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率〔

OEE

〕，改进设备维护方案，提高运行效率

,

在没有增加设备的前提下，月产量提高了

30%

，不良率由

8%

降到了

4%

，

OEE

从原来的

60%

提高到

85

%

。

·现场的物流及

5S

改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。第二节敏捷制造任务引入美国在?21世纪制造企业开展战略报告?中，列举了将于2006年实现的与上述思想相适应的几个设想方案。例如，美国汽车公司敏捷响应用户需求——美国汽车公司USM〔UnitedStatesMotorCo.〕是一家以国防部为主要用户的汽车公司。该公司向用户承诺：1〕每辆汽车都按用户要求制造；2〕每辆汽车从订货起三天内交货；3〕在整个寿命周期内，有责任使用户满意，车能够重新改造，使用寿命长。第二节敏捷制造第二节敏捷制造相关知识第二节敏捷制造相关知识第二节敏捷制造二、精益生产和敏捷制造的比较相同特征精益和敏捷制造模式都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货期，这三个特征都是精益生产和敏捷制造的根底。供给链中的所有业务都针对最终用户，最终用户直接影响哪种生产模式更适合于供给链或供给链的局部。不管采用哪一种生产模式，业务流程必须协同工作以形成集成供给链，以便能够满足最终用户的需求。精益生产通过消除对过程或效劳不增值的任何东西，缩短产品交货期。敏捷制造需要一个快速响应的供给链，通过信息流和物料流来缩短交货期。第二节敏捷制造相似特征重要程度比较接近的两个特征是消除浪费和供给链的快速重构。精益生产要求消除一切浪费；而敏捷制造意味着生产过程能够对市场信息的变化做出快速响应，强调对生产过程的快速重构。不同特征明显不同的特征是生产模式的健壮性和要求对产品需求的平稳性。敏捷制造商必须能忍受各种变化和干扰，利用需求波动使利润到达最大化；而精益生产通过市场知识和信息、前推方案使需求稳定。采用精益或敏捷的主要决定因素是产品品种的多样性(或变型程度)和生产批量。相关知识三、敏捷制造对传统制造模式的创新：〔1〕个性化生产。〔2〕柔性生产。〔3〕建立虚拟企业。〔4〕仿真制造。任务实施在USM公司，潜在的用户可以用任何一台计算机，USM软件设计自己的汽车。这种软件、能够生成用户设想的逼真的汽车图象和售价，并能估算在一定条件下的运行费用。假设需要定货，将所设计的车型传送到销售中心即可，在那里用户可以进一步进行可视化虚拟模拟。模拟时，驾驶人员坐在可编程的椅子上，戴上虚拟真实镜，在视野内就可以看到用户自己所选择的操纵板和坐椅的结构、颜色、控制装置的位置，通过窗口能够看到前后盖板和挡泥板的形状、外面的景物，还可以听到各种行驶速度下发出的响声和风声。用户可以调整汽车的各种功能、美观和舒适程度，直到满意为止。这种模块化程度很高的汽车，可以使每个用户都可以得到一辆价格合理、专门定制的车。任务实施第三节约束理论第三节约束理论第三节约束理论第三节约束理论第三节约束理论四、DBR系统所谓DBR系统，就是指鼓〔drum〕、缓冲器〔buffer〕和绳子〔rope〕系统，戈德拉特称之为“鼓点——缓冲器——绳子〞方法〔drum-buffer-ropeapproach，简称DBR法〕。

1鼓drum2缓冲器buffer3绳子rope第三节约束理论四、DBR系统〔一〕“鼓〞的含义“鼓〞是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈资源所在。瓶颈资源控制着企业内生产的节奏，称之为“鼓点〞。〔二〕“缓冲器〞的含义一般来说，“缓冲器〞分为“时间缓冲〞和“库存缓冲〞。“库存缓冲〞就是保证有一定数量的半成品，其库存位置、库存数量确实定原那么同“时间缓冲〞一样。“时间缓冲〞是将所需要的物料比方案提前一段时间提交，以防随机波动。它以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位。第三节约束理论〔三〕“绳子〞的含义如果说“鼓〞的目标是使产销率最大，那么，“绳子〞的作用那么是使库存量最小。我们知道，瓶颈资源决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产。这等于用一根看不见的“绳子〞把瓶颈资源与这些工序联系起来，有效地使物料依照产品生产方案快速地通过非瓶颈资源的作业来保证瓶颈资源的需要。由此可知，“绳子〞起的是传递作用，以驱动系统中的所有资源按“鼓〞点的节奏进行生产。通过“绳子〞系统控制，使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及半成品库存，而同时又不使瓶颈资源停工待料。所以，“绳子〞是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介，没有它，生产就会混乱，要么造成半成品库存过大，要么会使瓶颈资源出现待料现象。第四节快速反响和有效客户反响第四节快速反响和有效客户反响快速反响〔QR〕的实施QR实施三个阶段1、对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档；2、增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等；3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映。第四节快速反响和有效客户反响第四节快速反响和有效客户反响二、有效客户反响〔ECR〕有效客户反响〔ECR〕的含义ECR(EfficientCustomerResponses)，即高效消费者反响。是1992年从美国食品杂货业开展起来的一种供给链管理策略。20世纪90年代初，日本食品加工和日用品加工开始模仿美国服装业的“快速反响〞，并形成自己的体系，称为“有效消费者反响〞〔EfficientConsumerResponse〕。

ECR欧洲执行董事会的定义是：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的本钱，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。〞第四节快速反响和有效客户反响第四节快速反响和有效客户反响有效客户反响〔ECR〕的构建1、ECR系统的四大要素快速产品引进(EfficientProductIntroductions)最有效的开发新产品,进行产品的生产计划,以降低成本快速商店分类(Effici