战略分析与规划

.2.差距分析4.创新焦点u产业创新分析u产品创新分析u管理创新分析u使命、愿景与价值观简u总体战略目标u关键任务目标u实施原则与计划u价值链分析重点输出“战略启示”u财务预算、人力资源u中高层经理的PBC佐佳咨询战略分析与规划操作步骤的思想源泉首先来自于Kaplan&Norton博士战略管理系统，还汲取了BLM&从战略到执行流程华润6S战略管理体系商业计划商业计划管理报告管理报告战略审计战略审计业绩评价业绩评价经理人评价经理人评价战略分析环节主要有差距分析、市场洞察、创新焦点；而战略规划环节有战略意图、业务设计、关键任务等u业绩差距u机会差距u差距总结战略分析与规划有一定的逻辑顺序,但并不是一个僵化的线性顺序,而是一个交叉互动的过程战略分析与规划是战略闭环管理（版权号：沪作登字-2023-L-02863296）的两个环节，每年7分析与规划的滚动修订；10月份-12月）；容不同在全年不同时间段展开），根据业绩与能力评.4.创新焦点差距分析是华为公司战略分析与规划的操作环节之一，开展战略分析与规划的第1步就是差距分析，任正非对分析的观点十分认可，他认为华为之所以要战略规划是对差距的不满意业绩差距：“我们在2022年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去快速增长的行业相关的手机业务的（新业务）机会。”请您课后认真思考：如果没有差距分析，华为的手机业务能出来吗？差距分析按照总体业绩回顾、产品（或服务）业绩回顾、关键任务回顾、业绩差距分析、机会差距分析、差距分析u财务业绩uA产品业绩uA关u管理业绩uC产品业绩uC关键任务u业绩差距3总体业绩回顾重点看过去一年（每季度或每月度）/过去五年趋势、目标值与实际值对比、行业标杆企销售利润率（%）销售费用率（%）研发费用率（%）注：过去总体业务趋势回顾还需要将目标值与实际值进行差距对比指标名称企业名称标杆企业1标杆企业2标杆企业3标杆企业4标杆企业5标杆企业1标杆企业2标杆企业3标杆企业4标杆企业5标杆企业1标杆企业2标杆企业3标杆企业4标杆企业5产品业绩回顾同样要重点看过去一年（每季度或每月度）/过去五年趋势、目标值与实际值对比、行业标销量（XX）销量（XX）销售额（XX）销量（XX）销售额（XX）销量（XX）销售额（XX）销量（XX）销售额（XX）关键任务回顾主要着眼于关键任务结点目标与实施结果的对比，要寻找问题123456业绩差距是现有经营实际值和目标值之间差距，业绩差距常常可以通过提高战略执行效率来填补，并且一般不需要改变业务设计。业绩差距分析很直观地来源与经营业绩回顾的简单对比机会差距是现有经营成果和新业务设计所能带来经营结果之间差距的一种量化评估，换句话说机会差距不是仅仅提高战略执行效率能够填补的，往往需要有公司有新的业务设计。机会差距识别要看新业务/产品的机会、新市场机会，在过去有哪些机会没有抓住，绝大部分来源与经营业绩回顾的深度分析与判断差距名称机会差距说明1√营收规模增长速度较快，但与十三五期初制定的目标值有差距，近三年大约85%2√市值目标没有实现，与总体差距较大，202X年仅为XX亿3√①A产品成长性较差，与预期目标差异较大，市场占有率仅为1%；②B产品有一定程度提高，但与对标竞品如斯达舒、摩罗丹、胃苏等③C产品销售增长乏力，根据提供的数据，C产品20XX年总体销量甚至有下4√②CC龙头企业纷纷连锁布局，行业集中度正在有圈地的发展时机；目前在区域内发展，体量很小，但可能存在区域内渗透的机会，建议关注不仅仅罗列差距，还要遵循“差距分析法”操作程序去分析差距产生根源，操作程序分三步：第一找出所有差距，列出问题；第二运用8/2法则选出关键差距；第三分析差距根源原因A一级原因二级原因策略A大客户销售能力不足影响了客户获取跨部门和跨产品协同较差，影响了对提供整合的销售过程中客户需求的了解不足业绩差距是现有经营实际值和目标值之间差距，业绩差距常常可以通过提高战略执行效率来填补，并且一般不需要序号差距名称业绩机会差距说明原因对策123456差距小结（1）AA产品（1）AA产品一品独大（2）新产品增长乏（2）新产品增长乏力进度缓慢（4）多元化发（4）多元化发展机会不明解决思路一.巩固优势产品，确保市场地位①逐步建立产品经理制度，全程跟进AA产品的全生命周期管理②巩固和保持现有产品的市场优势，并对其二次开发，扩充适应症以提升销量二.挖掘现有产品潜力，实现快速增长①对现有产品进行筛选，选择潜力产品重点突破②扩充现有产品销售渠道，开发第三终端，未来伺机进入第二终端③加大市场营销力度，通过学术推广和赋能渠道，提升新产品销量三.加大投入力度，扩充产品品类①建立整合的研发流程和制度，加快研发速度，尽快投入市场②寻找新产品机会，通过兼并、收购、合作等方式扩充公司品类资源四.通过市场分析，确定相关多元化机会①完善投资管理研究和决策流程，逐步向数据决策方向转变②建立投资业务和主营业务联动的机制，使投资业务反哺主营业务.4.创新焦点外部环境分析外部环境分析在分析前最好对PEST结构清单进行一次与行业的相关因素变化与趋势•热点政治事件的出现•所在国税收政策•合同法与消费者法律•人力资源相关法律法规•环保安全相关法律法规•所在国经济状况与趋势•利率与货币政策•汇率变化趋势•能源供给成本•客户总体实力与结构•人口数量与结构•劳动力与流动性•社会教育水平•宗教信仰与风俗观念•社会福利与生活条件•职业态度与企业家精神•政府科技开支•产业技术水平•新型发明专利•技术迭代趋势与速度•信息技术变革与行业的相关因素变化与趋势产业环境分析工具是波特五力模型，波特认为行业五种力量变化会决定行业的竞争激烈程度，进而具体的变化与趋势未来潜在竞争对手进入颠覆可能性替代品转换成本、替代品性能/价格、买方对替代品偏好供方可替代材料、自身对供方重要性、转换供方成本等因素客户市场容量、未来发展趋势、市场的盈利性主要竞争对手、主要竞争对手产品结构、主要竞争对手聚焦的客户领域、主要竞争对手的能力与资源波特五力模型中的每一个要素都可以用单独PPT去分析、公司名称2021年销售收入(亿元)2022年全球市场份额2023年运营利润率产品细分主要客户(区域)两轮车三轮车摩托车学生消费群体小生意消费群体…与行业的相关因素变化与趋势潜在竞争对手替代品供方客户同行年报（上市公司券商调研报告；行业协 活动行业动态行业趋势竞争者资料竞争者对标客户分析成本影响降低成本机会开会成长机会一手资料收集方法管理访谈XXXXXXX客户采访客户采访竞争对手访谈行业专家访谈行业专家访谈供应商访谈机密备忘录分析师报告(行业/公司)分析师报告(行业/公司)券商信息库公司内部信息根据企业价值链对企业所拥有的能力与资源进行分析，寻找优势与劣势利润利利润利润标杆状态企业财务资源人力资源企业文化研发技术采购物流生产1发挥本土化优势，十四五期间聚焦于内江、自贡及资1发挥本土化优势，十四五期间聚焦于内江、自贡及资23整合医疗专家资源，推进医疗服务、实施分级45678根据不同业态对产品组合要求，提升供应链9实施合伙人制度，鼓励内部员工创业，投资利用本土的规模、品牌、资金优势，并购或联盟个体加强针对关键岗位员工的培训与培养，打造专业化的药事加强内控与风险建设，达到上市公司标准，实现医药连锁力度优势-strengths劣势-weaknessesW1：机会-opportunitiesWO策略WO1:WO2:WO3:威胁-threatsT1：WT策略序号根据重要程度按照1-5星建议，星数越多，建议的关注度越高.2.差距分析4.创新焦点对于正在成长中的中小企业，应当主要聚焦于产品市场创新、管理创新，尤其是创新分类具体内容举例创意来源进入全新行业进入AA产业外部机会创新用于全新领域进入产业链延伸产品市场创新拓展产品组合，应用于聚焦客户和进入市场领域发展创新产品和服务进入新市场，寻找新客户老品二次开发研发新品新品技术储备合作机遇创新以改善核心职能领域的效优化最佳成本结构核心职能优化提高效率生产智能化新营销通路创新分为识别与分析两个环节，对于单一经营企业，创新焦点识别可以按照波特价值链展开，对于多元化经营原料机会1：特色原料药/CDMO机会2：中药材种植原料机会1：特色原料药/CDMO机会2：中药材种植机会9：精神病医院机会10：眼科医院机会11：口腔医院机会12：美容医院机会13：康养产业/研发生产机会14：医疗新基建上图：垂直多元战略情境下运用业务创新全景图进行市场吸引力/战略竞争力模型（又称麦肯锡矩阵、GE矩阵、SPAN矩阵通过定量及定性的方法对公司未来的业11力市场吸引力－竞争力分析模型市场吸引力－竞争力分析模型依据自身条件谨慎发展调动资源积极发展保持优势优先发展不进入/逐步退出选择发展调动资源积极发展放弃/观察有选择维持或缩减维持或压榨现金弱市场吸引力市场吸引力战略竞争力战略竞争力①市场规模、增长性③进入壁垒/竞争壁垒①资源与能力②风险控制能力较强吸引力退出或不介入40%,增长率独树一帜，至少15%以上增长率较高，行业增增长率一般，一般低增长低，基本或增长率下降进入衰退期40%高低拥有的资源与能力在行业内优势明显，出拥有的资源与能力在行业内至少中等偏上拥有进入的主要资源与能力，但总体在行般跨行业进入般跨行业进入该行业需要的主要资源与能力不匹配，一没有任何进入该行业风险控制能力针对该行业从增长性、盈利性、进入壁垒、资源与能力、风险控制五增长性（40%）盈利性（40%）进入壁垒（20%）资源与能力（50%）风险控制（50%）专科医院①每年16.0%年复合增长率，根据研究每7人中就存在爆发精神病的风险，重症病人重复消费，潜在市场容量足够大②认知率、就诊率低①行业利润率为大约为8%②民营化比率低③如果除去政府补贴，整个行业亏损④行业盈亏平衡周期长（3-5年）①国家政策大力扶持，支持民营资本进入②存在品牌、资金、人才壁垒③和区域内公立精神病医院竞争④医保定点资质①与医药主业之间协同性较低，主业能力无法移植②新梅奥投资股东具有一定专业优势①重资产投资存在投资回报期过长、拖累主业风险②医保控费、整治民营医院，有利润率下降风险③民营企业获取国家补贴难度大于公立医院3.4/22.眼科①我国90%的20岁年轻人患有近视。与此同时，随着人口老龄化的加剧，我国45岁以上的老花眼总人数为3.91亿，预计2023年将达到②每年15.0%复合增长率，市场需求旺盛①行业利润率为12%以上②民营化比率高③行业不依赖政府补贴①国家政策支持民营资本进入，市场化程度高于精神病医院②存在品牌、人才壁垒、资金壁垒③医保定点资质①与医药主业之间协同性较低，，主业能力无法移植②获取一定外部人力资源（不详）①重资产投资存在投资回报期过长，拖累②医保控费、整治民营医院，利润率下降风险3.8/1.5建议对化学仿制药、中药（种植、原料药、饮片、制剂）、配套原料药、普药、零售药店调动资源积极发展；口腔54力21产业吸引力－竞争力分析模型产业吸引力－竞争力分析模型化学化学仿制药配套配套原料药智能医疗智能医疗器械生物药创新药创新药中药中药制剂眼科/美眼科/美容医院精神专科/精神专科/特医食品口腔医院细分市场或选择补充重点重点普药片川南地区零川南地区零售药店）上图：调整后的GE矩阵图序号根据重要程度按照1-5星建议，星数越多，建议的关注度越高从增长性、盈利性、进入壁垒、资源与能力、风险控制五增长性（40%）盈利性（40%）进入壁垒（20%）资源与能力（50%）风险控制（50%）4力4力32产业吸引力－竞争力分析模型上图：调整后的GE矩阵图.2.差距分析4.创新焦点1①企业存在的价值与意义，是对股东、社会等利2③愿景着眼于10-20年，简洁、具体的34①企业在战略规划周期内的总体业务定位②战略定位描述公司服务什么市场和扮演什么角色5序号企业使命、愿景、价值观1葛兰素史克①使命：让人们能够做到更多、感觉更舒适、生活更长久、从而提高人类的生活质量②价值观：尊重他人、以病人为中心、公开透明、正派诚实2拜耳①使命：科技创造美好的生活③价值观：尊重人类与自然及坚持可持续行动3诺华①使命：探索新方法改善人们生活质量、延长人类寿命②愿景：成为全球最具价值和最值得信赖的医药健康企业③价值观：创新、质量、合作、业绩、勇气、诚信4礼来①使命：让世界人民生活得更长久，更健康，更有活力②价值观：追求卓越，诚信至上，以人为本5恒瑞医药①愿景：科技为本，为人类创造健康生活②使命：以做中国人专利制药企业为使命，为打造中国跨国制药集团而努力6华润医药①使命-：引领商业进步，共创美好生活②愿景-：成为大众信赖和喜爱的全球化企业③价值观：诚实守信，业绩导向，以人为本，创新发展7华为公司①华为的愿景与使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界终极目标相对稳定，近期目标是动态的要随时根据危机与环境调整；战略规划主要确定终极目标与终极目标终极目标u使命与愿景是企业对于长远未来美好蓝图充满激情大胆设想。u在设定的期限内是可以实现u使命表述需要回答的问题是：我们存在的价值与意义是什么？u愿景表述需要回答问题是：我们要成为什么样的企业？战略目标战略目标u有效的、合理的，灵活的运营模式赢得现有市场增长机会。u包括市场目标（挑战者、跟随着等）、财务目标（收入目标、利润目标、市场份额等）和管理目标。近期目标近期目标u受到终极目标和战略目标制约的目标，是达到战略目标和终极目标的中介目标。u近期目标通常以1年为周期，可明确其责任、规定具体的时间进度以及衡量成果标准。 123战略定位是“一体两翼，双轮驱动”即：以医药制药为主体，以品股份公司战略定位股份公司战略定位双轮驱动•产品驱动①保持并持续提高现有产品的竞争力②加速打造具有持续增长能力的过亿新品双轮驱动•产品驱动①保持并持续提高现有产品的竞争力②加速打造具有持续增长能力的过亿新品③布局创新药业务领域•创新驱动①打造研发创新能力，提升研发效率，加速成果落地②培养创新企业文化，鼓励试错并加大针对创新的考核与激励③持续推进管理创新，不断创新企业管理方法与工具，提升管理能力一体两翼•以“医药制药”为主体①主要聚焦于西药、中成药制药细分行业②介入配套原料药、中药材种植细分行业③稳定发展普药细分领域，提升主体产业规模•以“品牌运营”与“资本投资”为两翼①“品牌运营”在XX周边地区发展零售药房、中医馆，同时尝试O2O的业态模式②“资本投资”进入创投领域，综合运用创投工具如PE/VC等手段探索创新药、智能医疗器械；进入专科医疗等资本投资领域主要特主要特征作用第一层面：核心业务②期待成为企业大部分利润和现金的来第一层面：核心业务②期待成为企业大部分利润和现金的来源第三层面：新兴业务源有待建立务①规划中的新增长点，很有可能发展为核①为第二、①规划中的新增长点，很有可能发展为核②为第二、三层面业务提供技能发展与资源积累的平台每个不同层面的业务都有其生命周期，为此企业必须使业务组合不断更替、发展；将企业的各项业务划分为三个层面，可以清晰判断业务组合是否能的持续增长；企业必须根据不同层面业务的特点，采成熟迅速推广1234初创公司战略目标设置建议简单化，主要关注规模增长公司进入稳定成长期、成熟期以后，战略目标设置年税金及附加销售费用管理费用研究开发费.2.差距分析4.创新焦点业务设计主要分为：市场细分、客户选择、客户价值、价值获取、风险防范等五个操作环节1②现有产品或服务是针对并可匹配哪个细分市场？2②各个产品系列在细分领域中的目标市场份额是多少？3①我们的客户为什么选择我们，而没有选择别人？45运用市场细分图进行客户分类，首先要对目前产品进行分类，同时也要对创新焦点中决策的新产品进行客户分类XX公司IMM系列产品目标市场定位图地域直接/间接应用领域客户属性韩国韩国直接直接IMMIMM客户群汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车A类A类A类B类汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车直接汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车A类拟放弃市场拟放弃线路客户属性分级标准:国内市场：A类：外资(大集团)企业；B类：行业排名在前10名（电力前20）的合资、国有与民营企业；C类：其它国际市场：A类：外资(大集团)企业；B类：行业排名在前10名的企业；C类：其它本环节要运用安索夫矩阵进行产品与细分市场匹配▲△△△△△△★▲传动▲△△★△△△★★△▲▲▲△△▲★★△△★★△△△★★■具有高度吸引力，已经达到饱和，可作为维持的重点市场▲具有高度吸引力，但未完全开发好，需加大力度进行渗透的市场△具有低等吸引力量，可作为放弃市场★具有高度市场吸引力，但一直未进行开发的市场☆具有高度市场吸引力，但一直未开发产品或需要延伸产品实现客户价值，是实现在各个细分市场销售目标的最直接驱动因素，因此本环节一定要分所谓客户价值是指客户购买决策因素，这些因素决定了他们选择我们还是我们的对手提示：分三个维度进行分析A、产品的特征；B、关系；C、形象（说明：产品特征可能有价格、质量、性能、品种、安全性；关系可能有：客情维护、服务；形象：品牌）注意请将顾客价值主张的各个元素按照重要性排序，并指出我们和竞争对手相比所应当并有可能培育的竞争优势IMM+ITT+IC维度价值取向说明产品与服务属性质量定制化能力按时交货形象品牌形象关系客服未来培育的竞争优势目前急需改进的短板战略基础是差异化的价值获取/主张，因此我们的价值获取/主张是总成 ATM公司务风险控制是通过准确识别公司在战略转型升级过程可能出现的各种风险，并根据不同风险采取有效的–每季度战略报告需加强外部环境由尤其是行业政策变化的分析，并提前进行预警和应对–规范投资管理流程于决策分析模型，做好投资项目的尽调与论证工作，加强与XX行业投资人（如优秀的投–每季度战略报告需加强外部环境由尤其是行业政策变化的分析，并提前进行预警和应对–规范投资管理流程于决策分析模型，做好投资项目的尽调与论证工作，加强与XX行业投资人（如优秀的投行）的沟通和合作整个行业可能带来的威胁,如集采政策能会有进入失败或者对主业现金流产生不利影响的风险–需加强对新的大健康细分领域的持续性深入研究，对进入方式精心研究，科学制定方案，轻资产进入再逐步重资产投入–为反哺主业发展而开展创投业务，需要防范其中可能–高层领导一定要保持战略定力，聚集主业，特别抓好XX产品的持续发展和增长，确保公司整体经营业绩不受影响4过度多元化风险–根据管控模式与组织架构要求，采取循序渐进的方式推动组织架构的变革，适度地引进外部人才补充中高层团队（如BD总监职位）––高层领导一定要保持战略定力，聚集主业，特别抓好XX产品的持续发展和增长，确保公司整体经营业绩不受影响4过度多元化风险–根据管控模式与组织架构要求，采取循序渐进的方式推动组织架构的变革，适度地引进外部人才补充中高层团队（如BD总监职位）–遵循“将优势资源投资于核心部门”原则，十四五期间加大市场部、营销、研发、投资等岗位人才的引进参考差距分析与市场洞察，识别风险并有选择性地将风险等级十分高的列入下表，以便于后期在关键任务序号.2.差距分析4.创新焦点麦肯锡咨询提出了“战略举措与计划的思考模型”，该模型建议从业务组合管理、兼并收《内部运营分析矩阵》帮助我们将客户价值取向与内部流程相链接，帮助我们寻找关键任务产品与服务特征要求制技术水平析