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文档简介

2020提升员工质量意识品质培训

培训师:XXX部门:人事部双击输入替换内容双击输入替换内容双击输入替换内容双击输入替换内容目录CONTENT01产品质量的重要性双击输入替换内容双击输入替换内容双击02质量和质量意识的概念双击输入替换内容双击输入替换内容双击03质量意识的建立双击输入替换内容双击输入替换内容双击04质量意识缺乏的案例双击输入替换内容双击输入替换内容双击05质量意识观念分享双击输入替换内容双击输入替换内容双击01Theimportanceofproductquality产品质量的重要性省吃简用攒钱买了辆私家车,可你却把它直接开到了河里----因为转向失灵了!3还有什么比发现月饼中有一个苍蝇更恶心的吗?---有,而且是半只!4如果我告诉你,游乐园的过山车不能保证不脱轨----你还敢去坐吗?5战场人遭遇敌人,你首先举起枪,而倒下的却是你——

不是你没准,而是碰到一颗臭弹!1你终于尝试了一次跳伞,但是再也没有机会尝试其它任何东西---

因为降落伞打不开!2对质量的要求产品质量的重要性举例在你等车的时候,对汽车的误点(晚点或者提前已开出),是否会满腹牢骚?当你买药的时候,是否希望药店的每一颗药都是好的呢?日常饭店吃饭,如果在菜、饭中发现头发或者苍蝇,你会如何想?外科医生主刀时一个不小心,你又将如何?产品质量的重要性即:许多人认为工作中的缺陷是不可避免的,习惯接受并容许其不断发生可是生活中,我们却要求“零缺陷”

不要持双重标准生活上追求:完美无缺的零缺陷标准工作上却:马马虎虎、差不多就行的标准1%的错误导致100%的失败02Theconceptofqualityandqualityawareness质量和质量意识的概念01

产品满足客户的明确或潜在需要的特性02

产品符合标准要求——技术条件、图纸、操作指导书、检验文件及标准等特性03

生产过程的管理要求——5S管理、交接班注意点、管理制度等,即生产过程是不是合理,操作习惯是不是合理,有没有按照企业的管理制度执行何谓质量所谓质量意识:首先要保证我们的产品是合格的。符合产品的规格要求,另外整个生产流程要严格遵照企业生产流程的管理规定。作为员工,不仅仅是被动的接受,更要不断地提出改善意见,促进质量的提高。现在的企业讲究配合、分工协作,建设共同愿景。质量意识观念改变行动改变习惯改变行动才会改变习惯才会改变人生才会改变质量成本GreenMoney预防成本BlueMoney评估成本RedMoney失败成本必要的成本提供高优质服务不可或缺的要素(如员工培训)不必要的成本不把应做的事情做好的后遗症(如返工造成的损耗)为预防产品或服务出现劣质而所作的活动费用(如材料到货质量检验、首检)测量、评估与审核成本,用于确保产品或服务达至质量标准,或当质量出现问题时,进一步调查事情真相评估成本由于产品或服务不符合要求而引致的不必要支出或损失(包括任何一道工序的质量报废)失败成本预防成本不必要的外勤服务、客户不满、业务丢失、影响声誉/信心、延误罚款、员工流失、存货过多隐性成本(不明显):错误、废品、次品、返工、检验、加班显性成本(明显):03Qualityawarenessbuilding质量意识的建立1.原因找不到,不放过---追查原因2.责任分不清,不放过----选择对策4.纠正措施不验证,不放过---成果比较5.有效措施不纳入,不放过---标准化3.纠正措施不落实,不放过---草拟行动质量管理的五不放过原则制造单位过程质量管理的四不政策不收不良品——用合格品一不:不做不良品——做合格品二不:不流不良品——给合格品三不:不出不良品——卖合格品四不:OK质量检验异常质量异常报告停机或停产原因分析通知责任单位采取纠正﹑改善措施并回复对策改善效果验证NGOK合格继续生产追溯已制品进行再确认不合格品扣留按不合格品处理流程作业NG放行质量异常处理流程不合格品处理流程质量再确认质量再确认不合格品IQC标示&隔离NGOKFQCIPQC返工报废挑选/改用下一工序OKNG不可返工04Acaseoflackofqualityawareness质量意识缺乏的案例客户抱怨质量不良导致后果旧观念常识习惯成自然,不良当良品一直都是这样,应该没问题案例1案例2弄虚作假哎呀,这个尺寸不会出问题的,直接装箱就好了。导致后果异常发生不能及时发现自主检查不落实1.不合格率上升,返工2.不合格品流出厂外,客诉隐患案例3咦!这是什么时候的?看起來是一样的,直接用吧。就放在这好了,等會我马上來拿.咦!这是什么产品?干脆报废不合格品与合格品混在一块混杂产品流出厂外,客诉抱怨导致后果物料标示不清小小错误嘛原物料又领错了,为何屡屡再犯小事变大事案例4案例5这个到底啥意思呀?可能是……,就这样做吧!标准制定不清无标准‘’‘’‘’‘’‘’执行状况因人而异/客户抱怨导致后果反思2.存在侥幸心理3.习惯性思维,无法提供客户需求质量4.执行不彻底,敷衍了事1.质量意识淡薄最终被淘汰改善突破旧有思维模式细微处着手从我做起全面质量管理,贯彻制度01040302走质量之路05Qualityconsciousnessconceptsharing质量意识观念分享A.好的质量就是高的质量B.质量只牵涉到有形的事务D.质量是[差不多就可以了]C.质量是各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜的作事原则错误的质量观念正确的质量观念7.第一次就做好,一开始就符合要求8.零缺陷,100%是可以完全达到的9.没有好的品质,公司明天可能就要破产,我明天可能就要失业10.你的下一道工序就是你的市场,下一道工序是用户11.品质没有折扣,品质就是按照客户的要求不折不扣的执行!12.品质的提升不能一蹴而就,必须通过持续改进而达到1.品质不是检查出来的,是设计出的,生产出来的,预防出来的,习惯出来的,是以客户的满意度为依归的2.质量是价值与尊严的起点是企业赖以生存的命脉3.质量的标准是由市场、客户来决定的4.质量是环环相扣的过程5.质量就是符合顾客的需求6.质量看得见,过程是关键贵在执行持续改进不断改善不是不愿改进,而不屑于小的改进原来的老思想根深蒂固、一时难以适应1.意识和专业知识的培训;

2.规范的操作培训;3.培训的考核;治本——提升全员质量意识质量——治标更要治本首先主管要有更强的质量意识然后主管再加强操作工的培训合格员工质量十条统一行动任何改变不可私自变更,须经车间同意再做5S行为·材料合理摆放,操作台面、设备上注意清洁;调处不良把本工序制造的不合格品、异常品挑出,做好自检不懂就问作l业方法。操作涛程等不懂随时请教班组长、工艺员。宁严勿松任何半成品投入工序、应检验是否符合工序标准上工确认原辅材料投入工序,检查材料的外观规格;人人品管·帮助上工序发现不良,检查上工序作业质量;报告异常发现不良/异常向班组长、检验员报告;规范作业严格按照作业指导书、设备操作规程、安全操作规程作业检查工具开机前检查使用的工具、仪器,设备工具是否正常010203040506070809102020非常感谢您的观看品质培训

培训师:XXX部门:人事部双击输入替换内容双击输入替换内容双击输入替换内容双击输入替换内容上海哇哇哇科技有限公司内部培训课件提升组织能力演讲人:哇哇哇企业持续成功的秘诀哇哇哇科技有限公司企业培训课程之时间:202X.9管理概论组织力提升沟通技巧工作效力提升上海哇哇哇科技有限公司内部培训课件哇哇哇科技有限公司企业培训课程01何为组织能力03企业发展的启示02如何打造组织能力目录CONTENTS上海哇哇哇科技有限公司内部培训课件第一部分哇哇哇科技有限公司企业培训课程之何为组织能力1、何为组织能力2、组织能力的理论模型3、组织能力应用典型案例01何为组织能力企业持续成功方程式企业成功战略组织能力指一个团队发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某方面能够明显超越竞争对手,为客户创造价值的能力。01何为组织能力①独特性②深植于组织内部③不依赖个人③不依赖个人真正组织能力具备四个特点组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式会不会?愿不愿意?允不允许?员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。提供有效的管理支持和资源,容许人才充分施展所长。员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。①平衡(balance),3个支柱一样强;02组织能力的理论模型两个原则②匹配(alignment),3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。案例迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘:专业扎实、学习能力强,副总裁亲自招聘;培训:提前培训,与导师“共同成长奖”;内部提拔/晋升;留才/期权,开宝马非稀罕事招聘:刚出校门毕业生,拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质;培训:30天入职,每年130小时。每年岗位认证考核招聘:吃苦耐劳,家境贫困,非一流大学,成绩中上;培训:做中学、问人借才:低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准;赢得客户尊重/信赖;绩效导向/激励。领导理念和行为;每天晨会奖励、表扬感情>物质,成本“苦行僧”;创业者利益共同体;绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理;质量管理体系;允许失败/团队决策。高度授权(授权2千美金解决客户投诉);聆听员工声音;建立强大信息系统。经济规模(采购、制造、研发高度集权->授权)03组织能力应用典型案例上海哇哇哇科技有限公司内部培训课件第二部分哇哇哇科技有限公司企业培训课程之如何打造组织能力1、打造员工能力2、塑造员工思维模式3、建立员工治理方式01如何打造员工能力先决条件:找准人核心问题:留住人企业具体需要怎样的人才?能力、特质?

1主要差距在哪里?

2如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?3关键点方法&工具建立胜任能力模型外部咨询主持,高层参与,配合已验证的能力模型字典,建立员工能力模型;胜任能力包括:专业能力+核心员工能力落实关键:高层承诺;绩效挂钩;行为标准赢得人才提高人才命中率的4S方法:①标准(胜任能力+过去成就+未来潜力)②寻找(内建/外引,8/2法则)③筛选(测试、结构化面试)④巩固(激励、尊重、独特价值主张)保留与淘汰留人关键因素:①现有工作满意度;②未来发展空间;③离开公司的代价;④竞争对手的待遇;淘汰低绩效人员,实现组织平衡建立人才培养机制高层的哲学与参与->公平游戏规则->针对性培训系统->干中学->持之以恒的可量化评估体系工具:GE“小房子”人才发展架构

01打造员工能力的方法、步骤、工具:因素措施对现有工作满意度营造互重平等工作环境,授权,关注成长,人才“快车道”通过股权分配与员工结成利益共同体解决后顾之忧:建亚迪村(房产成本一半卖给员工)、建学校,零首期购车优惠未来发展空间强调内部成长,90%以上中高层内部提拔更高激励:承诺事业部做到30亿,利润5亿可拆分上市离开公司的代价对关键人才分股票,满5年分50%,满7年再分50%;亚迪村房产10年方可自由买卖,不足10年离开,按市价付全部房款。组织能力:技术为王、创新为本09年销售394.69亿元,净利润37.94亿元,同比增长了271.46%员工12万人,1万工程师,员工多来自外地,很多一毕业就在BYD案例比亚迪留才方法02如何塑造员工思维模式绩效导向什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观?

如何建立和落实?三个步骤,三个工具确定理想员工思维模式审核现存员工思维模式确定思维模式变革战略由上而下由上而下:依靠高管通过个人言行、决策、制度;由外而内由外而内:依靠外部客户与竞争对手;由下而上由下而上:依靠基层员工参与推动。

03建立员工治理模式构建员工施展才华的平台选择合适的组织架构改善组织边界没有十全十美的组织架构,只有从自己战略和组织能力出发,选择最为匹配的组织架构,解决企业的主要问题(而不是全部)。3.1选择合适的组织架构03建立员工治理模式组织架构理清两个核心问题,如何分工以及如何整合:如何分工:按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式;建立规章制度、统一工作流程、建立IT统。如何整合:CEO职能部门产品规划行销推广…制造行销销售/服务不同管委会70年代前的飞利浦组织架构(国家单元掌握资源和实权)利润中心组织架构设计案例1国家事业部单元3中央研究实验室国家事业部单元3国家事业部单元3国家事业部单元3国家事业部单元3产品引进/本地化背景:二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。优点:培养较强的快速满足本地需求能力,赢得行业地位。缺点:制造、采购规模无优势;统一标准难制定;跨地区全球大客户不能有效服务;新产品上市慢;CEO职能部门中央研究院(日本)产品事业部单元1产品规划产品开发制造/海外工厂产品事业部单元2国内销售(直销门店)METC海外销售公司1海外销售公司2不同管委会80年代松下组织架构(产品事业部单元架构和总部集权)利润中心组织架构设计案例2背景:技术发展需要大规模研发和设施投入;贸易壁垒打破,利于发展出口优点:低成本,新品快速上市,快速夺得行业领先地位。缺点:难以满足全球不同市场需求;本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。通过运用权责、

信息、能力、

激励4个杠杆,激发员工主人翁精神,使之思维和行动与组织目标协调一致。3.2如何改善组织边界03建立员工治理模式垂直边界水平边界外部边界案例:丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂背景:NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂,1982年由于员工管理出现问题面临倒闭。1984年,由于丰田想进入美国市场,成立合资公司。86年后持续25年员工数2500人缺席率2%年员工申诉2件没有罢工成本降低30%一辆车17.5小时丰田到底采用了什么秘密武器?84年前员工数5000人缺席率20%年员工申诉2000件罢工一年4次成本高出日本30%一辆车38.2小时改善组织边界NUMMI员工治理八项措施①无裁员政策②扁平团队组织:6个管理层级减到3层③简化工作类别:81

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