QC小组活动国家级诊断师培训教案

QC小组活动国家级诊断师培训教案中国质量协会二OO九年QC是什么？为什么？怎么做？结果如何？QC小组的概念（P4）质量管理小组`QUALITYCONTROLCIRCLE人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职业范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题目的：改进质量、降低消耗，提高经济效益和人的素质手段：运胜质量管理的理论和方法。QC小组的特点（P5）明显的自主性：自我教育、自主管理、自愿参加广泛的群众性：人人都有可以参加组内平等互相尊重提倡自我实现、高度的民主性：民主的结合、民主的活动小组长自然产生、组内无训政严密的科学性：P、D、C、A`程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话QC小组活动的基本特征（P40）质量改进和质量创新QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术和管理技术专业技术：小组解决问题的专业技术范围管理技术：指程序、证据、方法、技巧等专业技术各有特性管理技术为共性管理技术的三个主要方面遵循PDCA活动程序四个阶段，十个步骤P（PLAN）计划阶段（六步）D（DO）执行阶段（一步）C（CHECK）检查阶段（一步）A（ACTION）处理：（两步）问题：原来是几步子，增加了哪几步？原来是8步，现在增加了现状调节查，将前面选题单独列出来，后面将设定目标单独列出来管理技术的内容：PDCA循环两个特点1）阶梯上升；2）大环套小环实为依据，用数据说话为什么选这个课题？问题的症结是什么？这什么制订个个目标？检验新老七种工具：用老七种的更多。统计工具菜单：简易图表、专用工具类、其它类问题解决型QC小线活动的基本程序（P44）选择课题：（P47）课题类型问题解决型：现场型、服务型、攻关型、管理型（查找罪犯型）创新型：（追寻恋人型）没有现状的问题解决型---课题分类现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量主要特点：课题小，难度低，周期短，效益不一定大；服务型：以提高服务质量为目的的小组主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显攻关型：以三结合方式、解决技术关键问题关注：学历、职称主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著管理型：以管理人员组成，解决管理问题主要特点：课题大小不一，难度不相同、效果差别较大关注：职务、职称创新型课题与前四类课题程序有所不同。主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期的目标。2课题来源（P42）指令性：上级主管部门以指令形式向小组下达的课题，（没带目标值）带了目标值，叫指令性目标。指导性：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题自选：由小组根据本部门情况自行选择的课题如何自选：1）针对上级方针目标在部门落实的关键点2）针对现场及小组本身存在的问题3）针对顾客的投诉和报怨。如何自选课题：用表决法选定用评议、评价的方法来选定是否符合上级方针可实施性预期效果难易度经济性迫切性时间性（3-6个月，最好不要超过1年）人员：3-10人为好。如何自选课题课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所需解决的问题，不可抽象。原则上按以下的方法设定3选题理由没有固定模式，可以自行设计必须简明扼要，用数据表达4常用的统计工具简易图、表达式、调查表、排列表、亲合图（一般用来选题）、头脑风暴法、水平对比5选题应注意的事项课题宜小不宜大，选解决具体总是的课题：活动周期短、易于出成果大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员的创造性解决自己身边的问题，易于调动积极性易总结，成果发表更充分课题名称一目了然选择能以特性值表达的课题特性值要有可比性A能用特性值表达的课题（降低新款表带来的不合格率）B不能用特性值表达的课题（实现网上跋跨地域工程质量控制）选题理由直接明确、用数据表达、6常出现的错误课题名称抽象化（达标、升级、服务行业满意率）如：强化质量管理创建名牌工程把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）例：提供特殊服务，提高顾客满意率选题理由两多一少文字解释太多，理由条款多、数据少选题理由的重要性由小到大类推*案例现状调查（P49）目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据现状调查应注意四个问题用数据说话A、收集数据要有客观性防止只收集对自己有利的数据B、收集数据要有可比性改进后能反映出变化程度C、收集数据的时间要有约束要收集最近时间的数据（活动时间之前一段时间的数据）2）对现状数据进行整理、分类、分层分析。分类方法：按时间区分：年月日班次等按地点区分：位置、工地等按症状区分：缺陷种类、特性、状态等按作业区分：生产线、设备、操作者等3）要在现场观察、跟踪、掌握第一手资料为目标值的确定提供依据制定目标的依据：（1）是上级的考核指标（或标准要求）必须达到；（2）是顾客的需求，必须予以满足；（3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平，环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平；（4）历史上曾经达到过的水平；（5）通过现状调查，找到症结所在，预计解决的程度，测算出能达到的水平。4）有两种情况不需要现状调查一是指令性目标：指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现，在进行分析的过程中，小组要根据目标要求，对数据进行深入调查分层分析，手法类似于现状调查。指令性目标：（分两类）A、上级以指令性形式下达给小组的目标B、小组直接选定的上级考核指标程序：选题，先设定目标，再进行目标可行性分析（现状了解、目标可行性分析、结论）指令性目标活动程序（P54）二是创新型课题：创新型课题，研制新产品，前人从未做过（指企业内部没有做过的），无现状可调查。创新型课题活动程序（P67）（8步）没有现状调查、分析原因两步；增加一步，提出各种方案，确定最佳方案。C、常用的统计工具：三、设定目标（P51）目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据，设定目标应注意三个问题：目标要与问题相对应：课题—现状—目标具有一致性目标不宜过多，一个适宜、最多不超过两个。（两个目标之间应有相关联关系）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化定性目标值：只确定目标的性质，不进行量化：定量目标值：确定目标性质，用数据量化目标值。制定目标要的依据，（在现状调查里说明。指令性的在可行性分析里说明。）设定目标存在的问题目标太多如：投诉处理改进程度提高2。02、目标值没有量化如：提高工程质量如：提高规范化服务程度3、目标值太高如：达到100%4、目标设定的依据不足四、原因分析（P53）分析原因是小组活动的重要一环，通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：针对所存在的问题进行分析原因问题在哪里？---现状因素确认的结果现状调查---几个因素列出因果图要确定清楚结果要展示问题的全貌要客观的分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中，尽量避免遗漏。为避免遗漏通常以5M1E作为原因的类别：人：（MAN）机器（设备）（MACHINE）材料（MATARIAL）测量（M）方法（METHOD）环境（ENVIRMONET）不绝对，要根据分析的问题不同而具体对待。分析到可直接采取对策末端因素必须是：很具体的原因：非抽象的原因：可以进行确认的原因，要分析到可以直接采取对策的原因（要有层级关系，每一层都要有因果。不能一步到最末端原因，而且中间层级不能跳跃。）原因分析要正确恰当的运用统计方法（用因果图、关联图、系统图这三个方法）名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一总是的原因分析原因之宰没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题进行原因分析原因之间有交叉影响，部分原因把两个以上问题纠缠在一起没有限制现象的除去和原因的除去：头疼医头，脚疼医脚救急与根治问题的再次发生有第二次就有第三次原因目标：从源头上彻底解决问题。心智的陷阱---背景中的主题五、确定主要原因（P57）通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。确定主要原因的三个步骤1）将末端因素全部收集2）排除不可抗拒因素3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因2、确认主因常用的方法1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查分析，对人的因素可用设计调查表等方法。3、确定主要原因的一般做法：主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态还是处于受控状态就要取得证据。证据就是客观事实---用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：一：与判别标准进行比较；二：确定该主因的影响程度。符合判别标准----判定不是主因超出判别标准----判定是主因判别标准的确定应充分考虑影响程度4、确定主要原因的一般程序末端因素---明确确认内容—明确确认方法-----明确判别标准---取得数据客观事实---与判别标准比（确定影响程度）----判定：超出标准（影响大）-是；符合标准（影响小）5、常见确定主因的错误做法以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。2）采用0、1打分法或加权评分法来确定；（不能依据数据排列，不能用排列图确定要因，因为有些主要的因素并不见得数量大）3）采用分析论证来确定，分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。末端原因分析论证判定设备主轴间隙大该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大是要因（以上不对，原因要具体收集数据来说明，不能进行分析）4）不置可否的判断方式末端原因确认情况结果面漆质量差材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员花十分钟，就将皮管接好否操作不熟练只稍加训练现场人员就能熟练操作否操作执行不力虽然有此种现象，但只要加大经济考核力度就能解决否（以上不对，不能因为简单容量解决的就不是要因）要因确认（案例，有要因确认表）序号末端原因确认内容确认方法标准结果1出水口温度高出水口水温按不同时间段多次测定开启40分钟后水温《45度实测高于45度，是要因要因确认（案例，无要因确认表）对每一项原因进行测试和数据分析，来确认是否要因。六、制定对策（P59）制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤提出对策：做到集思广益，对策提的越具体越好研究、评价、确定所要采用的对策分析研究对策的有效性分析研究对策的可实施性避免采用临时性对策尽量采用依靠小组的力量完成（对提出的对策，要进行每项对策的评价和比较，才能确定最优对策；改进的并不一定比原来好，如上海1、2号地铁）制定对策表（一）按照5W1H原则进行：对策（WHAT）目标（WHY）措施HOW地点WHERE（只有港务局才用）时间（WHEN）负责人（WHO）（二）对策表表头（表头不能变，除了地点可不用）序号要因对策目标措施地点时间负责人（容易出现的问题：对策措施合一、对策目标不量化）对策是方法，措施是执行方法的步骤；目标尽可能量化，不能量化的得能检查。（三）制订对策注意事项A、分析研究对策的有效性、可实施性B、防止一个人的对策、要由全体成员去做C、选用对策小组成员应能够控制、高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用；D、避免采用临时性的应急对策E、尽量采用以小组成员自身能力可实现的对策；F、对策、措施内容分开制订G、对策目标要可检查，不一定量化，但要能检查（如灯泡能否亮）H、防止出现精神措施（四）对策表的应用（五）制订对策中常见的问题1、用口号制定对策2、对策措施合一或缺少其中一项3、对策目标未量化也不可检查4、对策表中有现状或自行设计项目（充分、及时、马上、加强等词汇不能用，因为不能量化）（六）怎样制定对策1、针对主要原因提出对策例：一服装QC小组，选择了〈提高营业额〉制定对策表：A主要因素：有4个大家分别打分：有2个要因确定；2、对策制定：对策的评价选择：一个向公司提出建议，一个可自行改进3、确定实现对策的措施：销量、利润两个角度分析，选择供应商对11个厂家进行评估，分析：4、小组策划的具体措施：淘汰的的厂家；稳定的；压低价格的厂家；增大采购量的；需加大宣传的产品5、设定对策的目标：行业水平之上。80%6、制定对策表七、对策实施（P61）小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。对策实施应注意的问题：注意数据收集、每条对策实施完后和对策目标进行比较，确保目标值实现；注意统计技术的应用；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；做好活动记录，展示小组活动的难易程度如实施进行不下去，应及时修改对策避免通过技术改造，设备、仪器投入实现目标。对策表详细，实施描述可以简单，对策表简单实施描述就要详细；每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查：是否影响安全是否影响相关的质量是否影响管理是否影响费用的增高少用文字，多用图表描述实施过程，配用适当的文字。（实施过程的描述）对策目标检查应注意的的问题：每项对策实施完成后，应检查对策目标实现的情况，而不是对课题总目标进行检查。八、检查效果（P61）实施完成后，检查小组活动所取得的效果。1、用数据把实施前的状况和实施后目标进行比较。总体评价的课题的效果，重点是目标值的完成达到目标，进入下一步骤达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环。2、效益计算计算经济效益的同时应考虑社会效益。效益计算应符合实际，不类推、不夸大、计算时间一般不超过活动期（含巩固期）对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质，技术水平的提高等3、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。巩固期的确认：不是所有的成果都有巩固期；需要巩固的成果应能看到稳定状态。（如阶段性的销售目标就不需要，技术小组的技术改进是需要巩固期的）巩固期要看趋势，至少三个点（即3个统计周期），趋势稳定就符合要求。九、制定巩固措施（即标准化）为维持活动成果，防止问题再发生，应进行标准化：1）把对策表中经过实施证明有效的措施，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广；2）巩固措施不能与措施脱节，不用口号，形容词写。3）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。十、总结回顾及今后打算为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，经及尚未解决的问题；总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；提出下步打算，体现小组的持续改进。可对小组的有关方面进行自我评价：质量意识是否得到提高；问题意识，改进意识是否得到加强分析问题与解决问题的能力是否提高QC方法是掌握得更多，运用得更好团队精神、协作交流是否得到增强。本阶段关注要点：QC小组活动程序分几类？问题解决型等程序一样吗？（大类两类，问题型程序一样；问题解决型程序不一样，一是指令性目标，目标在先，进行目标分析；一是自选目标，现状在先）选题的基本要求是什么？（课题宜小不宜大，课题名称一目了然，选题理由简明、扼要、充分）为什么进行现状调查？什么是目标制定的依据？什么情况下进行目标可行性分析？什么是指令性目标？原因分析有几种工具可用？确定主要原因的方法有哪些？对策表中的5W1H指什么？怎样描述实施过程？经济效益如何计算？怎样制定巩固措施？

统计方法基础知识（P101）什么是统计方法：统计方法：收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。目的：进行数据的整理、分析方法：全数检验或随机抽取工具：“老七种工具”、“新七种工具”统计方法分类：一般分为两类：描述性：对统计数据进行整理和描述推断性：在对统计数据进行描述的基础上，进一步进行分析、解释和作出推断性结论。（推断有风险）统计方法的性质：描述性、推断性、风险性。统计方法的用途：提供表示数据特征的数据（平均数、标准偏差、极差等）比较两事物的差异（水平对比、假设检验）分析影响事物变化的因素分析事物之间的相关关系研究取样和试验方法，确定合理的试验方案发现质量问题，分析和掌握数据的分布状况和动态变化描述质量形成过程产品质量的波动波动理论过程中有许多导致波动的因素存在：每种因素的发生是随机的且无法预测，但都影响着过程的输出，即质量特性。波动具有随机性也有规律性质量特性有波动是正常，无波动则属异常彻底消灭波动是不可能的，但减少波动是可能的。质量管理工作的一项重要工作，就是把正常波动控制在合理范围之内，消除异常波动。二、波动分类产品质量的波动分为正常波动和异常波动两类。正常波动：随机原因引起的产品质量波动特点：大量存在，影响很小，消除难度大，经济代价高要求：一般情况下在生产过程中允许存在控制状态：仅有正常波动的生产过程，简称为控制状态或稳定状态。异常波动：由系统原因引起的产品质量波动特点：不经常发生，一旦发生影响较大，容易查明原因，容易预防和消除要求：由于对生产影响较大，生产过程中不允许存在。控制状态：处于非统计控制状态，简称失控状态或不稳定状态。三、引起波动的因素：为避免遗漏通常以5M1E作为原因的类别：人：（MAN）机器（设备）（MACHINE）财（MATARIAL）方法（METHOD）环境（ENVIRMONET）测量（M）正常波动--随机原因—随机特点--普遍存在异常波动--系统原因--系统特点--单一现象什么情况下没有波动：假数据、仪器设备不够精确波动的规律性当过程处于稳定状态时，产品质量特性数据，其波动服从于一定的颁规律。例如：长度尺寸必然形成正态分布。分布有两种类型：一是连续型分布：常见的正态分布、一种是离散型分布，常见的有：二项分布（计件数据）泊松分布（计点数据）关于正态分布正态分布曲线，又称高期曲线，钟型曲线。正态分布受两个参数影响正态分布参数平均值一组数据向其中心值靠拢的倾向和程度测量集中位置就是寻找数据一般的代表值和中心值平均值是正态分布曲线的位置参数，决定了曲线的位置。标准偏差说明数据的分散程度。离散程度的各没测度值就是对数据分散程度所作的描述反映一组数据各变量值远离其中心值的程度，因些也称为离中趋势。决定了曲线的形状当标准偏差小，数据较多集中于平均值附近近，曲线就高瘦。正态分布主要特点：集中性：正态曲线的高峰位于正中央，对称性：以均数为中心，左右对称，曲线两端永远不与横轴不相交（所以没有零缺陷）均匀变动性：正态曲线由均数所在处开始，分别向左右两侧逐渐均匀递减，越靠近中心线越多，标准偏差的就越小，越远离的就可称为小概率事件。关于6西格玛百万分之三点四的计算统计数据及分类（P106）二、数据的分类：计量数据、计数数据1、计量数据，服从于正态分布凡是可以连续取值的，或可以用测量工具具体测量出小数点以下数值的这类数据，就称为计量数据。如：长度、容积、质量、工资总额等一般服从于正态分布。2、计数数据凡是不能连续取值的或用测量工具也得不到小数点以下的数据，而只能得到0或1，2，3等自然数的数据称为计数数据。计数数据分为：计件数据服从于二项分布计点数据服从于泊松分布（能区分不同类型数据的类型，和服从分布的特点）总体和样本（P108）总体：指某次统计分析中研究对象的全体又称为母体样本：从总体中随机抽取出来要对其进行分析的一部分个体，也称为子体抽样：从总体中随机抽取样品组成样本的活动过程随机抽样：使总体中每一个个体都有同等的机会，被抽出来的组成样本的活动过程。抽样的目的：是用样本去推断总体。总体与样本测量总体-------样本--------数据-----判断总体随机抽取总体可以是一批产品，可以是一个过程。随机抽样方法：简单随机抽样法系统抽样法分层抽样法整群抽样法统计特征数（P112）统计特征数是对样本说的，可分为两类：一：表示数据的集中位置：样本的平均值即：算术平均值样本的中位数将所收集的数按大小顺序，在正中位置的数为中位数。当N为奇数时，中位数为中间位置的数当N为奇数时，中位数等于中间两位数的算术平均值。二：表示数据的离散程度样本的方差样本的标准偏差（方差和标准差）离散程度的测度值反映了数据的分布反映了各变量值与均值的平均差异根据总体数据计算的，称为总体方差和标准差；根据样本数据计算的，称为样本方差或标准偏差（N-1）样本方差的自由度A、一组数据中可以自由取值的数据的个数B、当样本数据的个数为N时，若样本均值确定后，只有N-1个数据可以自己取值，其中必有一个数据则不能自由取值。C、样本3个数，2、4、9，平均数为5确定后，则有两个数据可以自由取值，但最后一个则不能自由取值。D、样本方差用自由度去除，其原因可以从多方面来解释，从实际应用的角度看，主要为了更精确。样本的极差=最大值-最小值A、1组数据的最大值和最小值之差B、离散程度的最简单测度值C、表示数据分散的范围D、易受极端值影响两类错误和风险（P115）根据随机抽样检测，研究样本质量状况，以此推断整批产品的好坏，并做出决定接收或拒收，可能会出现四种情况；假定这批产品质量是好的，样品好；接收假定这批产品质量是好的，样品不好，拒收。弃真，把质量好的产品作为坏的处理，这类风险在企业假定这批产品质量不好，样品不好，拒收假定这批产品质量不好，样品好，接收取伪，把质量坏的产品作为好的处理，风险在用户。运用统计方法，就是要把两类风险率和总损失率控制在期望的范围之内。本阶段关注要`点：1、统计方法分为几类？有哪些特点？（描述性和推断性，特点描述性、推断性、风险性。）2、波动有几种？其主要特点是什么？（正常和异常。正常波动特点：大量存在，影响很小，消除难度大，经济代价高。异常波动特点：不经常发生，一旦发生影响较大，容易查明原因，容易预防和消除3、分布有几类？常见的分布有几种？（连续型，离散型，常见的三类：正态、二项、泊松）正态分布的主要影响参数有几个？（平均值：表现集中位置、标准偏差：体现分散程度）统计数据几为几类？分别服从于什么分布？（计数数据分为：计件数据服从于二项分布计点数据服从于泊松分布；计量数据，服从于正态分布）不合格品数、不合格数，不合格率属于什么数据（计件、计点、看分子，分子是什么就是什么）表示集中位置，分散程度的数据分别有哪些？（表示集中位置的有平均值、中位数；表示分散程度的数据有方差、标准差、极差）要会计算。什么是两类错误和风险？表现形式是什么？（弃真，阿尔发，将好的作为坏的放弃，风险在企业；取伪，将坏的作为好的处理，风险在用户。）

QC小组常用的工具与方法数据分三类：一类：用于数字数据或非数字数据分析分量法二类：完全用于数字数据分析统计型4种三类：完全用于非数字数据分析情理型因果图新统计七种工具，六种都为情理型调查表（P117）用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表应用调查表的步骤明确收集资料的目的确定所需搜集的资料确定对资料的分析方法及负责人设计记录资料调查表格式对先期收集和记录的资料进行检查必要时，对调查表格式进行评审和修改特点：可以统计数字数据和情理数据收集根据目的可以任意设计和修改用于数字数据分析的调查表实例不合格调查表（调查表）不合格调查表（图示法）不合格调查表（质量分布调查表）用于非数字数据分析的调查表分层法（P121）分层：为解决一个问题所收集的数据，资料，往往是综合性的。这些综合性的数据、资料可按其来源、特征、属性等标识分作两个以上的组，这样一个组称为“层“特点：常用于归纳整理所搜集到的统计数据。分层法常与其它统计方法结合起来应用目的：把杂乱无章和错综复杂的数据加以归纳汇总，使之能确切地反映客观事实。如何分层：一般可以从以下方面进行分层：按操作人员分层：按班组、个人、熟练程度、性别机器材料方法测量时间环境其它分层的应用步骤收集数据将采集到的数据按不同的目的的选择分层标志分层按所分层次归类画出分层归类图特点：可用于数字和非数字分析常与其它方法结合应用分层法应用实例（一种因素分层、二种因素分层、两种因素交叉分层）分层法的注意事项分层法是一种分析生思考的方法，对收集到的综合性数据，要从各个角度对其进行分层分析，这样可以暴露出问题的症结所在，并可对症下，把问题解决。分层分析，不仅分析一层，应一层一层地展开分析下去分层法可与其它统计方法结合起来用，如分层排列图。排列图（P130）排列图对叫帕累托图，是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。不合格调查表（表格式），数量、百分比排列图特点：1、两个直角坐标：左边是频数（单项数据的总合）。右边是频率（0-100标定）总频数等于100的频率。宽度相等，高度不同2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必然等于所有项目量值的总和，右面纵座标是百分比的座标，3、依频次高低从左至右排列的各项目，其它项在最右端排列图作用：1、按理要顺序显示每个质量改进的项目对整个质量问题的影响；2、识别进行质量改进的机会应用排列图的步骤选择分析的题目图名选择度量单位和频次；总数，N选择进行质量分析的数据的时间间隔分类数据，画横坐标画纵坐标在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小由左到右累加每个项目的量值（1%表示）并画出累计频率曲线（帕累托曲线），用来表示各个项目的累计影响利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数据项目）排列图注意事项：应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题从坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应的项目度量单位必须一致取样数量不易太少，至少应有50个排列图项目一般应多于3项。5-8项为好，当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图关键的少数看三点：看图形，关键问题比例高看目标，对目标影响大看实际能解决的问题，（不可抗拒因素除外）举例说明，现状调查如何为目标值设定提供依据。直方图（P149）应用步骤：选题、现状调查、要因确认、实施、效果检查一）直方图的概念：直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本取得的数据进行整理，根据这些数据找出质量运动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格品率的一种常用工具。二）直方图的作用：显示波动的形态直观的传达有关过程的信息。通过计算可准确地得到平均值和标准偏差，但不直观，通过绘制直方图并对其形态的研究，就能直观的掌握过程的情况决定在何处集中力量进行改进。三）特点：长方形的宽度表示数据范围的间隔长方形的高度表示给定间隔内数据的数目变化高度形态表示数据的分布情况主要标注：TU：规格上限、TL：规格下限T：规格界线N：总数M：规格中心线X杠：实际规格中心例举：企业用直方图选择供应商四）直方图应用步骤：收集数据确定极差R。在原始数据中找出最大值，和最小值，确定分组数和组距，通常根据数据的多少而定，可参考下表：数据个数 分组数K（常用组数为K=10）50-1006-10100-2507-122500以上10—20简装办法，N开根号极差除以组数==组间隔为避免数据落在组界上，组界值的末位数应以测量值单的1/2。组距H=R/K，取整。做频率分布表画直方图五）注意的问题：样本容量量大于50，通常100计算组距，取测量单位的整数倍确定分组界限，关键是计算第一组下界线，各组频数据分布鞋表中的频数记号统计，估出直方图后，在图上标出，N。X杠、S三个数标出四条线六）如何使用直方图1、观察分析法：总体形状分析：正常型、异常型正常型、偏向型（左偏、右偏、上偏、下偏）、双峰型、孤岛型、平顶型、锯齿型（可能数据少、分组多等问题造成）2、与规格界限进行比较：看直方图与规格界限的相对位置，判断是否满足设计规格要求，出了范围就是不合格，在范围内为合格（P154）（图型及调整要点）理想型、左偏型、右偏型、无富余型、能力富余型、能力不足型散布图（P155）概念：是研究成对出现的两组相关数据之间关系的简单示图。成对的数据形成点子云，可以从点子云的形态来推断相关数据之间的关系如果X增加Y也增加，X与Y成正相关如果X增加Y则减少，X与Y成负相关作用：散布图可以用来发现和确认两组数据之间是否存在相关关系，及其相关程度，并确认两组相关数据之间预期的关系，以利于QC小组的质量改进活动。应用步骤：1）收集成对数据，不少于30对；2）标明X轴和Y轴3）找出X和Y的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴和纵轴，两个轴的长度应大致相等。4）描出成对（X，Y）的所有的数据点。5）当两组数据的数值重合时，可围绕数据点画同心圆，也可以在离第一个数据点最近处画上第二个点。6）判断，分析研究点子云的分布状况，找出相关关系。（P156）对照典型图例判断法：6个图例象限判断法：符号检定法。（P159）相关系数判断法控制图（P163）概念：又叫管理图，是用于区分由异常原因（系统原因）引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的波动的一种工具。控制图是对过程进行动态控制的工具，是建立在数理统计学的基础上，运用有效数据控制界线。“发现异常”就成为控制图的基础，这里所说的“异常”是指很少发生的事情发生了，也就是说“出现了小概率事件”。从直方图看控制图：控制图的累限的确定两类错误和风险控制图就是看点子是否越出控制界限或是否存在排列缺陷来判断过程是正常还是异常。既然是判断，不有判断正确和错误的问题，就会出现四种情况：界内，正常出界，判断异常。虚发报警。风险在企业出界，判异界内，正常，实际过程发生变化，漏发报警。风险在用户2、控制界限的合理设置经过统计学家的统计，大至在3西格马处，两种错误的总损失为最小。因此，经 +—3西格式作为控制界线就被定了下来，上控界限UCL=CL+3西格马下控界限LCL=CL-3西格马控制图的作用：用于诊断：分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）用于控制：确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态用于确认：确认某一生产过程是否得到了改进控制图的类型：（P164）计量值：均值极差；均值标准差、单值移动极差（用得较多）计数值：不合格品数、不合格率、不合格数、单位产品不合格数控制图的应用三个基本阶段：1）收集：20-25组数据2）控制：根据过程数据计算试验控制界限；识别变差的特殊原因并采取措施3）分析和改进：确定普通原因变差的原因并进行改进2、控制图的应用步骤：1）确定所要控制的质量特性，如：重量、不合格品2）根据数据选图并画图3）确定样本容量和抽样间隔4）收集并记录样本数据，至少20-25组5）计算各样本的统计量如：样本平均值、极差等6）计算控制界限7）将控制界限及中心线画在图上8）将预备的数据在R图中打点，判断9）将预备的数据在X杠图中打点，判断10）如图中有出界或排列有缺陷的点子，采取措施予以消除，修改数据或重新采集数据，重新画图11）计算过程能力指数并检验是否满足技术要求12）延长X杠-R图的控制界限，进入过程的日常控制阶段3、控制图种类及其控制界限计算公式表（P167）控制图应用实例（P166）关注：X-R（S）单值-移动极差控制图适用于因时间、费用等原因，吸能取一个数据的场合，判断工序是否正常的效果比X杠-R控制图要差的多，由于样本大小为1，没有极差，对过程标准差S的估计，要通过相邻两个样本间的移动极差R（S）来进行。公式：X图CL=X杠。UCL=X杠+E2R（S）杠。LCL=X杠-E2R（S）杠目的：要及时发现过程中出现的异常，判断异常的原则就是出现了“小概率事件”控制图判断准则第一类：点子越出控制界限在稳定状态下，点子越出界限的概率为0。27%连续25点在控制线内（该条准则风险较大，进行工序分体质时，最好取40组以上的数据）少于1/35少于2/100释：在点子随机排列的情况下，出现下列情况之一，就判断过程稳定状态25个点子内，不能有出界，只要出界就判异；35个点子内，不能超过1个出界100个点子，不能超过2个出界第二类：点子虽然在控制界限内，但排列的形状有缺陷。对控制图判为异，有8个判断准则。1）1个点落在A区以外2）连续9点落在中心线同一侧3）连续6点递增或递减4）连续14点中相邻点子是上下交替5）连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外6）连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外7）连续15点落在中心线两侧的C区之外8）连续8点落在中心线两侧且无1点在C区中应用控制图时注意的问题1）5M1E因素未加控制，过程还未处于稳定状态2）过程能力不足，CP《1的情况3）用公差线替代控制界限4）仅打点不作判断分析，控制图推动报警作用5）不及时打点，不能及时发现过程异常6）当5M1E发生变化，不及时调整控制界限7）画法不规范或不完整8）查明问题后不及时消除异常点本阶段要点回顾：1、直方图规格化的上限和下限如何确定？2、异常直方图有几种类型？分别是什么？3、直方图显示超规格界限是不是不合格？是4、散布图研究什么数据？如何画（成对数据）5、控制图的控制界限和直方图的规格界限是否相同？不是，直方图是公差和规格进行要求6、控制图判断异常波动的方法有几类？2类，点子出界；排列有缺陷7、控制图的点子的排列缺陷有几种？7种8、控制图在什么情况下不宜使用？过程不稳定5M1E不稳定，CP〈19、过程能力用什么描述？如何计算？6S10、排列图、直方图、散布图、控制图最少收集多少数据？（50，50，30对，20-25组）三过程能力（P174）过程能力概念A、又称为工程能力工序能力、加工精度B、过程能力是指生产过程处于稳定状态下，所制造产品质量特性值的经济波动幅度C、产品质量特性值具有分散性：过程能力越高，分散越小；过程能力越低，分散越大D、用户质量特性值分布的6倍标准差6西格马，描述产品制造过程中造成的质量特性值的总分散。过程能力（+-3西格马）范围内，全面性和经济性最好。B=6S=+-3西格马过程能力指数指导过程能力满足产品质量标准（规格、公差）的程度，用CP表示CP=规格要求/过程能力=T/6西格马实际计算过程中，西格马用S代替，CP=T/6S=（T（U））—T（L））/6ST规格范围（公差范围）TU规格上限（公差上限、上偏差）TL规格下限（公差下限、下偏差）过程能力指数计算1）当设计要求是双侧规格界限，而实际分布鞋中心与规格中心有偏听偏信离（不重合）时，CP=T/6西格马K=C/T/2平均值偏离度C=M-X杠的绝对值，平均值偏离量总体的平均值，实际过程中用X杠表示。2）当设计给定的是单侧规格界限时，如垂直度、园度、同轴度等，当只给出规格的上限、其下限做得再好，也只能是零3）案例：过程能力指数计算实例（P175）（1）质量要求为20（+—0.15），抽样100件，X杠=20.00MM，S=解：算M=20与X杠重合，CP=T/6S=20.15-19.85/6*0.04=1.25结论：该过程能力可满足设计质量要求，可用控制图对生产过程进行监控。（2）X杠=20.05，S=0.04。计算解：M=20，与X杠不重合，M-X杠绝对值=0.05用CPK=（T-2*M-X杠绝对值）/6S=（0.2-2*0.04）5/6*0.04=0.83结论：过程能力不足。主要是由于过程的X杠偏离M所所致。应调整加工中心X杠至规格中心M，若无法调整加工中心，则需要采取措施则减少其分散程度。如果计算的是CPK，则要用CPK进行判断过程能力指数的作用1、用来评定工序等级，经便有重点、有主次地采取不同措施加以管理和控制。过程能力判断参考标准（P180）2、提供从同处进行改进的信息如果CP〉1而CPK〈1时，则应调整过程的集中位置；如果CP与CPK接近，而两者均〈1时，则需找出散差大的原因如果CP与CPK有差异而两者均〈1时，则既要调整集中位置又要找出散差大的原因，加以解决。3、在采购原材料、零部件时对供应商生产现场质量保证能力的认定。4、用于对设备的验收分析过程能力，计算过程能力指数在生产企业应用广泛，因此，是质量管理的一项技术基础工作。计算公式，如：平均值、中位数、方差、标准差、控制图：规格界限的计算，过程能力指数计算头脑风暴法（P125）以会议形式，引导参会人员围绕主题，广开言路，自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发，拓宽思路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。作用：用来识别存在的质量问题用来寻找改进的机会人的潜能激发10%意识，90%潜意识小组面员蕴藏着巨大的潜能，如何调动和发挥小组成员的潜能头脑风暴法应用步骤：1）引发和产生创造思维阶段A、与会者平等B、明确会议目的C、每人依次发表一条意见或一个观点D、成员互相补充组内无训令E、现场记录F、会议进行到无人发言为止G、将每个人的意见重述一遍整理阶段对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。头脑风暴法常与“联想法”一起应用联想法有：类比联想法：受到刺激或遭遇某种处境时，人们就会下意识地联想起相似的情形。飞机、火箭；老虎、猫；咖啡、红茶；汽车、摩托车反比联想法：想起与其相反的事物与经历。如：上、下；高、低；山、川近似联想法：想起与其相近或关联的事物。如：桌子、椅子；下雪、滑雪头脑风暴的原则：绝对不用好或差给予评判不要计较建议内容的优劣，不批评也不表扬，把意见记下来，到会议结束后再做归纳分析。倡导自由奔放：鼓励出新出奇、不怕异想天开，要自由自在，畅所欲言。经质重量：鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短的时间内，提出最多的建议综合性地提炼他人的提案建议取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此搭乘他人的快车，不失为一种捷径。会议形式、不批评不表扬、各执已见亲合图（P127）概念：把收集到的大量有关某一特定主要的意见、观点、想法和问题，按他们之间的相互亲近程度加以归类，汇总的一种图。亲合图图形表示：用树图来表示目录用A型图解来表示以文字形式表示第一章第一节亲合图的作用归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。亲合图应用步骤：确定讨论主题制作语言资料卡片汇总整理卡片A、把卡片集中随机放在一起，把有关联的卡片归在一组B、找出或另写一张能代表该组内容的主卡片放在最上面按类将卡片中信息登记汇总画出亲合图写出书面报告，说明结论亲合图注意事项1、应用条件（三种齐备）必须解决的问题不容易解决的问题有时间去解决的问题2、不可应用的条件：简单的问题速战速决的问题从末端现象开始，往后亲合，越亲合越大，根据现象推断问题用于选题和现状调查，不能用做分析（创新型课题可用一下）因果图（P133）因果图又称石川图，特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。原因类别：对于分析现场质量问题时，为避免遗漏通常发4M1E或5M1E来作为原因的类别。用途：分析问题的原因有肋于积累知识和经验步骤：规定需要解决的质量问题规定可能发生的原因的主要类别画图。寻找所有一个层次的原因并画在相应的枝上，继续一层层地展开下去。（完整的因果图展开的层次至少应有二层，一般情况下还可以有三层以上）注意事项：画图前应先开会，集思广义，做好记录；首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析因果关系间层次要分明，最高层次的原因应能直接采取对策箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。树图〈系统图〉（P35）（新七种工具）概念：树图是表示某个主题（质量问题）与其组成要素之间关系的一种树状的图。树图用于系统地把某一主题分解成组成要素，并显示它们之间顺序关系和逻辑关系。通过头脑风暴法产生的观点和用亲和图列出的或者归类的观点，可以转换成树图以显示出逻辑和顺序关系。