2024年11月人力一级第四章绩效管理

下载后可任意编辑PAGEPAGE7第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的定义包括系统，要素，结构，功能四个要素。表明要素与要素，要素与系统，系统与环境三方面的关系。绩效管理系统是由考评者，被考评者，绩效指标，考评方法，考评程序与考评结果等要素根据横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向，过程检测，问题诊断，进度控制，人员激励等功能的有机整体。横向分工是指绩效工作的展开根据企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的只能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推动中。绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：①工作分析是绩效指标设定的基础②绩效管理为员工培训提供了依据③绩效管理为人员配置提供了依据④绩效管理是薪酬调整的依据。绩效指标体系包括关键绩效指标，岗位职责指标，岗位胜任特征指标。绩效管理的方法体系主要有：目标管理，关键绩效指标，平衡计分卡。目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素。目标管理的步骤：①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环。任何企业都可以至少在三个层次阐述其组织目标即：愿景，战略和战术。战略目标可以运用价值链分析，SWOT分析，PEST分析等将其识别出来。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。根据绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系，考评运作体系和结果反馈体系。根据重要性的大小，可以把绩效指标分为关键指标，岗位职责指标，工作态度指标，岗位胜任特征指标等。根据企业层级的分类，可以分为企业指标，部门指标，班组指标以及岗位为指标等。考评运作体系包括考评组织的建立，考评者与被考评者的确定，考评方式方法，考评程序的确立，考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。绩效管理系统设计的具体步骤：①前期准备工作②指标体系设计③绩效管理运作体系设计④绩效考评结果反馈体系设计⑤制定绩效管理制度。绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。绩效管理运作体系设计的主要内容包括考评组织的建立，考评方式方法和相关考评工具的设计，考评流程的设计等。 第二单元绩效考评指标体系设计关键绩效指KPI，岗位职责指标PRI，岗位胜任特征指标PCI经济增加值（EVA）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。EVA被概括为4M，即：评价指标，理念体系，激励制度和管理体系。EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。”EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“风享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工制造的EVA计提名义薪酬，上不封顶，下不保底，名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬帐户，员工每期的实际薪酬只是其红利库帐户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给付。与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：①每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定②行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱柱包含的五个方面：①利益相关者的满意②利益相关者的贡献③战略④流程⑤能力。战略地图用来描述“企业如何制造价值”。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI。鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的，目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理，人，方法，物资，机械，环境六个方面（被称为5M1E）查找原因。鱼骨图分析的主要步骤：①确定部门（班组，岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。②确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。③确定关键业绩指标。这样，通过“企业-部门—班组—岗位”的层层分解，互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。确定关键绩效指标的原则：明确性原则，可测性原则，可达成原则，相关性，时限性原则。关键绩效指标必须以时间为基础。一般来说，完整的KPI包括指标的编号，名称，定义，设定目的，责任人，数据来源，计算方法，计分方式，考评周期等内容。岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责，工作内容”归纳总结提炼而成的指标。假如岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同，重叠的地方，则应该划为KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。工作态度指标（WAI）是工作能力向工作业绩转换的“中介”。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。态度考评的重点是工作的仔细度，责任度，工作的努力程度，是否有干劲，有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作，制造优异绩效的能力素养指标。否决指标（NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于假如这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。在指标库中，每个指标都会包含编号，名称，定义，设定目的，责任人，数据来源，考评周期，计算方法，计分方法等内容。计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法，区间赋分法，0-1法，减分考评法和说明法。百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法。0-1法主要是对那些强制性指标而设定的。减分考评法假如没有异常就会得到满分。一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季渡考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度考评加上年度考评。第三单元绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计，考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。绩效管理委员会主要由企业领导班子成员和财务部，人力资源部，战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。绩效委员会作为企业绩效管理的最高权利机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作，讨论绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制，解释现行绩效管理方案的具体规定，临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部，人力资源部，财务部组成。在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评防卫则是360度考评。部门与班组KPI与PRI指标的制定可以根据两种方式进行：①自下而上的方式（即由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批）②直接由上级制定指标。PCI适用于360度考评或者180度的周边考评/在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素养进展、目前的价值和对组织长远进展需要的重要性，短期绩效和长期目标相结合。通过将PCI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配，考察员工胜任特征水平的进展情况，促进员工职业生涯的良性进展。对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：①测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线②考察员工与其所在岗位的匹配程度绩效合同主要包括工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，可以根据具体情况和实际需要进行月考评，季考评，半年考评和年度考评。绩效考评的一般程序：①确定考评指标，考评者和被考评者②确定考评的方式和方法③确定考评时间④进行考评⑤计算考评的成绩⑥绩效面谈与申诉⑦制订绩效改进计划。第四单元绩效考评结果应用体系设计绩效考评结果反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。绩效面谈的步骤：①为双方营造一个和谐的面谈气氛②说明面谈的目的，步骤和时间③讨论每项工作目标考评结果④分析成功和失败的原因⑤与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深化的讨论，并达成共识。⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字。绩效反馈面谈的技巧：①考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的沟通者，具有同向关系，双方是完全平等的沟通者。面谈不是宣讲，而是沟通。②通过正面鼓舞或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。③要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。④应当鼓舞被考评者参加讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。⑤针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与进展计划。绩效考评的结果可以作为培训，人事变动，薪酬变动的依据。从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段，培训实施阶段，评估阶段。员工培训的需求分析可以从战略层次，组织层次和个人层次进行。个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。第五单元绩效管理系统的诊断与维护绩效管理诊断的内容包括：①对管理制度的诊断②对绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标体系的诊断④对考评全面全过程的诊断⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说绩效管理诊断问卷的内容包括：基本信息，问卷说明，主体部分以及意见征询。平衡计分卡的设计与应用投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。传统绩效评价体系在考量企业绩效时出现的问题：①传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认，衡量难以奏效，它只以财务衡量为主②对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额，竞争对手的财务状况，客户对企业产品的服务的要求，企业的创新能力等。③传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系。”平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰与复兴国际方案总裁大卫。诺顿创建的。平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户，内部流程，学习与成长三方面的非财务指标。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度，内部流程，学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标。平衡计分卡是一种绩效管理工具。平衡计分卡的内容包括财务，客户，内部流程，学习与成长四个方面。财务绩效指标主要包括：收入增长指标，成本减少或生产率提高指标，资产利用或投资战略指标。企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：①市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例。②客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示。③客户猎取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示④客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询，会见等方法来加以估量⑤客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。通常来说，企业内部的业务包括：革新过程，营运过程，售后服务过程。内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标，评价企业生产经营绩效的指标，评价企业售后服务绩效的指标。平衡计分卡在学习与成长方面衡量员工保持率，员工生产力，员工满意度的增长等指标。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：①评价员工能力的指标，如员工满意程度，员工保持率，员工工作效率，员工培训次数，员工知识水平等②评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率，信息系统反应的时间，接触信息系统的途径，当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等。③评价激励，授权与协作的指标，如员工所提建议的数量，所采纳建议的数量，个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡的特点：平衡计分卡最突出的特点是将企业的愿景，使命和进展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，还有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：①外部衡量和内部衡量之间的平衡②期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡③定量衡量和定性衡量之间的平衡④短期目标和长期目标之间的平衡通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。驱动性指标是领先指标，结果性指标是滞后指标。平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。平衡计分卡是一个战略管理系统。企业应用平衡计分卡的前提：①企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门，班组，个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。②平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务，客户，内部流程，学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系③企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。平衡计分卡技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性⑤如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的衔接平衡计分卡管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息沟通方面的障碍③对绩效考评认识方面的障碍。企业实施平衡计分卡的步骤：①建立企业愿景与战略②建立平衡计分卡。③数据处理④将指标分解到企业，部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。⑤预测并制定每年，每季，每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。⑥实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。⑦常常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。设计绩效管理系统可以根据“准备工作，指标体系设计，运作体系设计，结果应用体系设计，制度设计，方案实施”等步骤进行。进行企业KPI指标体系的设计，其主要程序是：①建立企业的愿景与战略②围绕企业的愿景和战略，从财务，客户，内部流程，学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡。③围绕战略地图，任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡④设计岗位（个人）的平衡计分卡⑤将企业，部门，班组，个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系。在制定KPI时要明确指标的种类：①业绩指标和驱动指标②财务和非财务指标。平衡计分卡的指标可以分为：定性指标和定量指标。定性数据的处理国际通用的方法是采纳问卷调研法。确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。个人工作业务总结本人于2024年7月进入新疆中正鑫磊地矿技术服务有限公司(前身为“西安中正矿业信息咨询有限公司”)，主要从事测量技术工作，至今已有三年。在这宝贵的三年时间里，我边工作、边学习测绘相专业书籍，遇到不懂得问题积极的请教工程师们，在他们耐心的教授和指导下，我的专业知识水平得到了很到的提高，并在实地测量工作中加以运用、总结，不断的提高自己的专业技术水平。同时积极的参加技术培训学习，加速自身知识的不断更新和自身素养的提高。努力使自己成为一名合格的测绘技术人员。在这三年中，在公司各领导及同事的帮助带领下，根据岗位职责要求和行为法律规范，努力做好本职工作，仔细完成了领导所交给的各项工作，在思想觉悟及工作能力方面有了很大的提高。

在思想上积极向上，能够仔细贯彻党的基本方针政策，积极学习政治理论，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心。积极主动学习专业知识，工作态度端正，仔细负责，具有良好的思想政治素养、思想品质和职业道德。

在工作态度方面，勤奋敬业，热爱本职工作，能够正确仔细的对待每一项工作，能够主动寻找自己的不足并及时学习补充，始终保持严谨仔细的工作态度和一丝不苟的工作作风。

在公司领导的关怀以及同事们的支持和帮助下，我迅速的完成了职业角色的转变。一、回顾这四年来的职业生涯，我主要做了以下工作：1、参加了新疆库车县新疆库车县胡同布拉克石灰岩矿的野外测绘和放线工作、点之记的编写工作、1:2000地形地质图修测、1:1000勘探剖面测量、测绘内业资料的编写工作，提交成果《新疆库车县胡同布拉克石灰岩矿普查报告》已通过评审。2、参加了库车县城北水厂建设项目用地压覆矿产资源评估项目的室内地质资料编写工作，提交成果为《库车县城北水厂建设项目用地压覆矿产资源评估报告》，现已通过评审。3、参加了《新疆库车县巴西克其克盐矿普查》项目的野外地质勘查工作，参加项目包括：1:2000地质测图、1:1000勘查线剖面测量、测绘内业资料的编写工作；最终提交的《新疆库车县康村盐矿普查报告》已通过评审。4、参加了新疆哈密市南坡子泉金矿2024年度矿山储量监测工作，项目包括：野外地质测量与室内地质资料的编写，提交成果为《新疆哈