培训课件 -VSM -价值流图析物流情报图

VSM课程目的和收益课程目的和收益1.转换思维：望远镜、站在山顶、总经理的思维2.学会绘制现状价值流图、布局图、制程山积图，将八大浪费具体化3.学会基于公司2015年规划目标、并根据精益的原则，绘制未来制程山积图、价值流图、布局图4.根据现状与未来的差异进行方针策略的展开，并制定一年详细计划大纲大纲2分钟302分钟30分钟价值流的初步印象目的：买药（此药一般药店没有）1.1.坐地铁到某大医院2.2.问导诊到哪里买药，看病，不能直接买3分钟3分钟3.3.交300元，办“就医卡”2分钟22分钟2分钟4.4.坐电梯到3楼5.找挂号台7.排队等待7.排队等待8.看病，开药9.坐电梯到1楼缴费6.6.挂号，被告知有60多0.5分钟60分钟3分钟2分钟20分钟价值流的初步印象价值流的初步印象目的：买药（此药一般药店没有）!0.2分钟2分钟30分钟总计：156.7分钟/2.6小时增值：3.2分钟增值比：2%1.坐地铁到某大医院30分钟 2.问导诊到哪里买药，被告知要办卡、挂号、1.坐地铁到某大医院30分钟 2.问导诊到哪里买药，被告知要办卡、挂号、2分钟 看病，不能直接买不良 8.看病，开药7.排队等待60分钟9.坐电梯到1楼缴费价值流的初步印象 目的：买药（此药一般药店没有） 3.3.交300元，办“就医卡” 4.坐电梯到3楼 .5分钟 03分钟20分钟 6.挂号，被告知有60多.5分钟 03分钟20分钟价值流的初步印象价值流的初步印象0.2分钟钟2分0.2分钟钟2分总计：156.7分钟/2.6小时增值：3.2分钟增值比：2%其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要：1.从原材料到产品交付顾客手中的生产流程2.从概念到投产的设计流程本课程内容本课程内容供应商顾客的最终用户XX基地供应商顾客的最终用户总价值图总价值图价值流图析意义价值流图析意义1.发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Input-Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。2.确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大3.通用语言。价值流可以作业流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。4.价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。价值流经营理念及思维方式价值流经营理念及思维方式大纲大纲④④①③精益原则代码指标三年第1年第2年第3年P效率119%↑30%30%30%C成本52%↓22%D交期61%↓25%25%D外销交期40%↓Q直通率55%↑⑦⑦①③②③② 生产线：芜湖总一外四线机型：190/变频ERP系统3天刚性7天滚动前置时间：18.8天增值时间：1675S1675S1675S13.625D1.25D0.3125D1.25D1.354D1D104S104S520S1012.5S价值流图基本框架价值流图基本框架 生产计划生产计划数据方块数据方块数据方块E数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块E数据方块各区域内容说明 CAB CAB 需求信息A客户区域需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等B供应商区域需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方式等C信息流区域需要了解信息从客户到企业生产计划部门，从计划部门到供应商和内部各厂之间的电子/手工信息传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息D作业流、物流区域需要了解原料从供应商开始，经历企业内部各主要生产环节直到做成成品交货的作业流、物流流动的全部步骤，物流停止区域-各WIP、仓库的分布E数据及时间框数据，并对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、浪费藏匿点作出评价，便于在此基础上作改善价值流符号介绍价值流符号介绍符号说明外部来源（如客户、供应商）折弯数据箱库存外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料价值流符号介绍价值流符号介绍符号说明手工信息流电子信息流超市生产看板批量生产看板价值流符号介绍价值流符号介绍符号说明看板架（收集和存放看板的地方）拉动先进先出平准化（均衡品种和数量的工具）价值流符号介绍价值流符号介绍符号说明货车运输空运叉车搬运手推车搬运改善点数据框数据框KPI介绍A CBE说明生产区域作业流中有价值的操作制程区域停滞区域作业流中操作制程间的WIP区域非生产区域作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如记录增值/非增值时间的汇总区域数据框基本资料数据框基本资料序号生产区域停滞区域非生产区域1VAT2在库时间3T/T搬运频次检验频率/数量4C/O时间、频率每次搬运量5操作人数收容数运输频次6班数及每班时数搬运方式单次运输量7机器数量搬运距离8可动率搬运时间9OEE或OPE直通率或报废率最小生产批量部分部分KPI解释解释是同一工序制造两件连续产品的间隔时间机器生产一个周期时间（但调机、换刀等非增值时间不计在内）T/T负荷时间*可动率*直通率/单位时间顾客需求量换模/线时间，上个机型最后一台产出的时间-下个机型第一台合格首件产出时间，统计2-3次计算平均值生产批量大小的一种衡量方法，代表“每……每种零件”，“每”之后为时间如周、天、班、小时或节拍时间一次同时生产的数量，如一模几穴、(面包)一批、一炉等WIP从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各工艺阶段尚未完成的各种制品的总称，不含素材及成品部分部分KPI解释解释VAT在生产过程中，能实际为顾客增加价值的加工时间前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工序所需的时间操作人数线上直接作业人力数，不含班长、物流、机动等可动率机器或线体可以动的能力，可动率=(负荷时间-停线时间)/负荷总体设备效能：标准CT*良品数/负荷时间，统计一段时间（至少1周）的数据总体工厂效能：单件标准时间*良品数/负荷工时，统计一段时间（至少1周）的数据平衡率：ΣCT/瓶颈CT/工站数直通率一次合格数/生产总数，统计一段时间（至少1周）的数据几项精益衡量尺度几项精益衡量尺度 周期时间（C/T） 价值流图绘制步骤价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤234绘制现状价值绘制理想价值234绘制现状价值绘制理想价值工作计划并实施（有优先次1确定总装线体及对应的产品底盘底盘面板面板顶盖顶盖侧围两器侧围两器底盘底盘塑料件塑料件面框面框面板√√价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤1341342价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤1341341.首先沿着整个门对门的价值流，快速地走上一圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，收集每个工序的详细数据2.1.首先沿着整个门对门的价值流，快速地走上一圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，收集每个工序的详细数据2.应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端开始朝下游推进3.带着你的秒表，不要依赖那些不是你亲自测到的、所谓的标准时间或信息你还是应当独立完成整个价值流图的绘制5.到现场用铅笔手工直接绘图现状价值流图的第一视图现状价值流图的第一视图生产计划OMS系统5天供应链生产计划OMS系统5天供应链电子计划前置时间：18.8天5增值比=167SERP系统3天刚性7天滚动ERPERP系统3天刚性7天滚动ERP系统8天部装计划13.625D1.25D0.3125D1.25D1.354D1D 8.5S8.5S520S1012.5S 现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2.表示所有工序，数据框及库存生产线：芜湖总一外四线机生产线：芜湖总一外四线机型：190/变频OMS系统5天ERP系统8天ERP系统3天刚性7ERP系统8天供应链胀管烘干、自动焊13人C/O=良率=设备数C/O频次可动率9.6S4min100%12次/d99%胀管烘干、自动焊13人C/O=良率=设备数C/O频次可动率9.6S4min100%12次/d99%100件/次频次=50min距离=20m8.8天仓库675S675S8.8天WIP=300件0.067d30件24.15S10min99.8%设备数1班次2OEE67%可动率93%C/O频次现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2.表示所有工序，数据框及库存库存数量=制程之间库存总数量x对象总装线产量权重现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2.表示所有工序，数据框及库存库存数量=制程之间库存总数量x对象总装线产量权重现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2.表示所有工序，数据框及库存停滞区域停滞区域●●在库时间●●序号生产区域1●●2C/O时间及频率●●3操作人数●●4班数及每班时数●●5机器数量●6可动率●●7●8直通率●●9●现状价值流图的第三视图现状价值流图的第三视图3.表示物料流搬运区域必需数据生产计划生产线：芜湖总一外四线机型：190/变频ERP系统8天 供应链 生产计划生产线：芜湖总一外四线机型：190/变频ERP系统8天 供应链 设备数9.6S4min100%12次/d99%998%1设备数C/O频次可动率天75S75S天可动率93%1次/d收容数搬运距离搬运时间胀管C/T=10min100件/次频次=50min距离=20m班次OEE267%30件WIP=6400件1.42d烘干、自动焊13人24.15S100件/次频次=16min距离=20m仓库WIP=300件0.067d ERP系统3天刚性7天滚动部装计划 ERP系统3天刚性7天滚动部装计划现状价值流图的第四视图现状价值流图的第四视图4.表示信息流---信息流的种类P-SP-P•接收来自顾客的信息•下达订货信息给供应商•下达生产计划给各制程•下达出货计划给仓库现状价值流图的第四视图现状价值流图的第四视图供应链机型：190/变频ERP供应链机型：190/变频ERP系统8天生产计划ERP生产计划ERP系统3天刚性7天滚动OMS系统5天OMS系统5天部装计划部装计划电子计划 部装计划人人4.5S增值比=18.8天5167S513.625D1.25D0.3125D1.25D1.354D1D8.5S520S8.5S520S8.5S1012.5S现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及上凸部分：表示前置时间，在库存图标正下方； AC8人AC8人18现状价值流图的第五视图库存数量库存数量每日必要数B148H28.8H21.6H24H48H现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图生产计划OMS系统5天 生产计划OMS系统5天 ERP系统3天刚性7天滚动机型：190/变频ERP系统3天刚性7天滚动部装计划8天部装计划供应链增值比=增值比=18.8天 13.625D1.354D 1.25D0.3125D1.25D 13.625D1.354D1012.5S8.5S8.5S520S1012.5S丰田汽车增值比例约为30%；大多数企业增值比例却不足2%；食堂动力站房食堂动力站房未使用场地温房恒丝印外协塑料件来料进货检验注塑自制件存放区内销成品存放区拉动式两器库存区 原材料注塑车间储备两器库存来料仓库高焊线来料仓库长U+胀管高冲废品磅房器具管理中心垃圾回收成品检验西5门东5门筛选线仓库外机生产区成品存放 西4门成品仓压缩机钣金东4门 西3门柜内氦检线及物料柜机生产区温房恒丝印外协塑料件来料进货检验注塑自制件存放区内销成品存放区拉动式两器库存区 原材料注塑车间储备两器库存来料仓库高焊线来料仓库长U+胀管高冲废品磅房器具管理中心垃圾回收成品检验西5门东5门筛选线仓库外机生产区成品存放 西4门成品仓压缩机钣金东4门 西3门柜内氦检线及物料柜机生产区西2门东2门部装班分内外协物料区电子来料区外协塑料件暂存 东1门 西1门绿化带东连接管生产区域连接管生产区域柜外柔生产区域检内通道成品配管车间通检内通道成品配管车间柜内物料区检机机纸箱电装班电装物料区部装班内机皮带线柜内物料区检机机纸箱电装班电装物料区部装班内机皮带线办公区办公区展厅绿化带半成品库存 SMTAI注塑件路线板库存DIP段 电子来料区二半成品库存 SMTAI注塑件路线板库存DIP段电子路线蒸发器路线电子二楼电子二楼工序生产周期推算表(现状)备注装配线焊接线电机部装电控部装前面板部装右围部装中隔板部装底纸底盘部装日需求数量客户或后工程每日需求数量20002000200020002000200020002000每日出勤（开机）时间9.759.759.759.759.759.759.759.75每日停线（机）时间的总和4020可动率可动率=（日负荷时间-日停线时间总和）/日负荷时间93%95%97%97%98%98%98%98%直通率一次合格率98%98%100%100%100%100%100%100%T/TT/T=（日负荷时间/日需求数量）*可动率*直通率16.016.317.017.117.317.317.217.1C/T测实际测量的CT值29.4815.329.8712.9211.2410.1716.41BATCHSIZE(B)B为加工批量11111111同时加工1个单位量部件的设备（线体）数量11111111C/TC/T=C/T测/B/M29.526.615.329.912.910.216.4人数/7223210.50.535.030.025.020.035.030.02535.030.025.020.029.9价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤21421431.最高指导原则：确保与公司战略规划相一致，如：公司3-5年规划2.按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。公司(1~3年)公司(1~3年)SWOT分析各课公司(1~3年)公司(1~3年)SWOT分析各课(年度)各部门(中、短期,1~3年)业务部门方针、目标展开的程序外部环境并确认相关的KPI状况目标层层分解目标层层分解代码指标三年目标第1年第2年第3年P效率???C成本???D???D外销交期???Q直通率???价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤21421431.与公司的战略规划相一致：公司3-5年规划2.按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。理想状态的关键问题理想状态的关键问题12的、供货时间短以及能按照订单生产的价值流。持一个相当数量的安全库存。）34理想状态的关键问题理想状态的关键问题5678者提高机器的稼动率等。我们使用闪电状的符号来指出准则1：要按你的节拍时间生产准则1：要按你的节拍时间生产400单位：秒T/T=60秒4646401怎样理解过量生产?准则1：要按你的节拍时间生产准则1：要按你的节拍时间生产T/T=60秒按节拍时间组织、按节拍时间组织、管理生产的难处2.消除意外故障的原因准则2：尽可能开发连续流程准则2：尽可能开发连续流程定义：即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿意义：投资少见效快，可消除60%浪费方法：U型线、多能工、一笔画工厂准则2：尽可能开发连续流程思考思考•交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到什么启发？V.S简单简单情况下的产品交付（无排队）ABCABC5 BB 你的结论5复杂复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）•工序之间有多个型号产品排队等待被加工/装配•设备存在一对多、多对一、多对多的复杂关系如何知道产品的生产周期？ABBBCC准则2：尽可能开发连续流程准则2：尽可能开发连续流程流动有三个前提1.“物”要流动，零件不是整批的传送，而是物件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程的被加工顺序是不变的2.“人”要多能工化，人是多能工，人员与设备作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械的操作工作3.“设备”的布置方式要流线化准则2：尽可能开发连续流程准则2：尽可能开发连续流程400单位：秒T/T=60秒4646401准则3准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方式，这里可能有几种原因：1.工序之间周期时间差异很大，而且需要进行多次换模来生产不同的产品系列2.2.有些工序，距离远且每次运输一件不现实，例如供应商加工的零件3.3.由于实际环境的差异，许多工序无法靠近，连线很4.机器特性，如：由于机器不能关机，必须24小时开机，而后工序只上一个班5.设备太昂贵，短期内难以购置新设备准则3准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产BBA①下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产品②供应工序：生产并补充取走的产品准则4准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序工序2选择定拍工序工序2工序3C工序4连续流动连续流动工序2工序2C工序3先进先进工序3先进先进工序4准则5准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间OXOX）：OXOX准则6准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产定拍取货范例顾客需求看板放到定拍工序看板放到定拍工序2定拍工序4将成品件送往超市或发运4将成品件送往超市或发运造时间量的成品未来山积图未来山积图工序生产周期推算表(未来)项目项目制程备注装配线焊接线电控部装日需求数量客户或后工程每日需求数量200020002000每日出勤（开机）时间日停线（机）时间（Min）每日停线（机）时间的总和5可动率可动率=（日负荷时间-日停线时间总和）/日负荷时间95%95%99%直通率一次合格率99%99%100%T/TT/T=（日负荷时间/日需求数量）*可动率*直通率C/T测实际测量的CT值B为加工批量111机器（线体）数量(M)同时加工1个单位量部件的设备（线体）数量111C/T=C/T测/B/M人数/8135.030.035.030.0装配线焊接线电控部装未来价值流图生产线：芜湖总一外四线ERP系统3天刚性7天滚动增值比=7.321508D1264S 1264S=0.2%7.321508D食堂未来布局图食堂未来布局图动力站房未使用场地动力站房未使用场地东东恒温房塑料件库存区面板半成品拉动式配套区部装班内机皮带线拉动式两器库存区储备两器库存恒温房塑料件库存区面板半成品拉动式配套区部装班内机皮带线拉动式两器库存区储备两器库存来料仓库高焊线来料仓库长U+胀管高冲成品检验配管车间废品及磅房连接管生产区域柜外柔生产区域通物料区成品成品检通道西5门东5门西5门东5门筛选线仓库筛选线仓库器具管理中心垃圾回收成品存放外机生产区进货进货检验 西4门成品仓压缩机钣金东4门压缩机钣金东4门氦检西3门西3门柜机生产区柜机生产区柜内物料区柜内氦检线及柜内物料区柜内氦检线及西2门东2门西2门东2门展厅展厅 东1门 东1门西1门电子来料区西1门电子来料区办公区办公区绿化带主板库存区注塑件路线电子路线蒸发器路线绿化带绿化带主板库存区注塑件路线电子路线蒸发器路线绿化带SMTAI半成SMTAI半成品库存电子二楼电子二楼价值流图的制图步骤