员工职业发展管理规范

资料来源于网络整理，更多高质量文档请联系。员工职业发展管理规范第一章总则第一条目的通过建立XX有限公司(以下简称“公司”)员工内部职业发展通道，促进人力资源按需有效流动，实现人力资源的合理配置。满足员工自我成长的需要，打造一支“有理想、有道德、有文化、有纪律、有技术”的员工团队，制定本规范。第二条适用范围本规范适用于公司全体员工。第二章职责第三条人力资源归口管理部门负责具体工作项目的设计、组织、推进、监督、验收、分析，向更高管理层的反馈汇报。第四条用人部门负责本部门员工的职业发展的具体实施，包含但不限于本部门员工的发展评审、技能评价、储备培养等工作的开展，对开展结果负责。第五条用人部门分管领导负责督导分管部门员工职业发展项目工作的进展情况。第六条全体员工按照公司提供的职业发展通道，积极参与，自我成长。第三章内容第七条员工职业发展员工职业发展包括职位等级提高(纵向发展)和职位内容丰富化或平级不同岗位交流(横向发展)。一、纵向发展(职位等级提升)(一)符合拟招聘岗位的录用条件，同等条件内部员工优先、内部员工中储备人才优先。按总分顺位录用，以体现“内部员工优先、老员工优先、先进员工优先、储备人才优先”的原则。(二)由人力资源归口管理部门在录用时首先考虑。(二)纵向序列示意。二、横向发展突破现有岗位所属业务/专业领域，到新的岗位和平台寻发展，可以是本部门，也可以是跨部门。员工可以对现有岗位任职人提起挑战竞聘，人力资源归口管理部门在编制年度招聘计划时，评估是否开展组织员工横向交流从业的安排。第八条人才梯队一、人才梯队定义(一)定义范围：除高管岗位由集团管理以外，其他直接劳动关系的员工均属选拔范围，按照公司现有人才进行分级管理，包括以下几个层次：1.现职干部：现任中层；2.管理梯队：挂职中层干部，原则在正职空缺后接替履职；3.骨干梯队：各部门按照评价标准确认的骨干名单，在科长、主管、班长职级中生成，按本规范对应条款履行责任和获得成长机会；4.岗位AB角：除高管岗位外，任意岗位都必然是另一个岗位的B角，每个岗位有两个B角(部分特殊岗位可以只有一个B角)。根据公司情况，AB角的对应关系可以变更。AB角按照本规范相应条款履行职责和获得成长机会。5.战略储备(1)现有岗位溢编：关键管理岗位、核心技术岗位，可根据公司战略需求适当溢编储备，比例原则上不超过20%;(2)潜在需求储备：目前尚无岗位，但经公司论证，为新领域需要进行战略布局的储备岗位。二、人才梯队的识别(一)人才梯队提报：人力资源归口管理部门根据公司运营状况(产业扩张时),适时编制人才储备计划。(二)人才梯队来源：选拔范围在公司中层及以下人员中生成。(三)梯队名单生成1.现职干部、管理梯队：根据任职文件确认当期名单，从任命进入考察期即进入梯队人员名单，不再报批。2.骨干梯队(1)首次设立：根据评价标准，首次生成各部门骨干名单后，向人力资源归口管理部门分管领导、总经理报批备案，名单原则上两年做一次调整评价。(2)变更：在人员情况发生变更需要调整名单时，调整当月由人力资源归口管理部门向分管领导、总经理报批备案。3.AB角：采用下提上审的方式确定。(1)首次设立：部门在部门设立之初提交岗位B角配置表，报批业务分管领导同意、人力资源归口管理部门确认后备案。(2)变更：部门岗位设置、岗位职责发生变更时，部门负责人须考量AB角的设置，如需发生变更，以岗位B角配置表按上述流程报批备案。4.战略储备(1)首次设立A、现有岗位溢编：比例原则上不超过20%,需求申请由使用部门提出，总经理批准后执行。B、潜在需求储备：需求以公司高管发出的指令为准，包含口头和书面。由直接领受命令的部门(可以是用人部门也可以是人力资源归口管理部门)提出，总经理批准后执行。(2)变更A、现有岗位溢编：在结束溢编状态后，即结束战略储备状态。B、潜在需求储备：当战略项目落地后，即结束战略储备状态。三、人才梯队选拔(一)选拔范围1.现职干部、岗位AB角色、潜在需求战略储备：根据已有流程认定人员名单，无需另行选拔。2.管理梯队、溢编战略储备：既适用于公司招聘与任用流程，同时适用于本规范中的选拔原则。3.骨干梯队：依本规范的相应标准执行选拔。(二)选拔原则1.坚持公开择优的原则。人力资源归口管理部门公布储备岗位、主要培养或锻炼岗位、任职资格(以储备岗位的岗位说明书为主)。2.坚持公平竞争原则。所有员工均可报名参加储备岗位的竞聘；竞聘成功者，原部门无条件服从公司调配。3.坚持组织考察考核的原则。人力资源归口管理部门根据需要可通过资格审查、岗位任职特征测评、技能测评、绩效考核、背景调查等方式来组织考察。考察可以是开放的，可以是封闭的；但同一职位通过资格审查竞聘者超过10人时，原则上采用岗位任职特征测评、技能测评、绩效考核、背景调查相结合的方法进行综合考察。(三)骨干梯队选拔1.岗位范围锁定(1)按岗位价值评分标准进行岗位价值评分，从业人员归入初选名单。（见附件岗位价值评分标准）(2)实施时剔除中层以上岗位。(3)收分统计以总评分排序，前20%的岗位进入关键岗位清单。(4)关键岗位清单上的从业员工直接进入初选名单。2.岗位价值评估：主要评价岗位的相对重要性。针对岗位进行，无需考虑岗位现任人的实际能力，对岗不对人。(1)岗位价值内部评估A.岗位价值由七大要素组成，包括对公司的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险。用人部门可以细化各要素的评价标准，并编制《岗位价值评分表》,经分管领导批准后，报人力资源归口管理部门备案。B.用人部门按主管级、专员级、员工级岗位分别排序，并编制《岗位价值评估排序统计表》,经分管领导批准后，报人力资源归口管理部门备案。(2)岗位价值最终评估由人力资源归口管理部门根据各部门评估结合外部行情确定。3.人员范围锁定：按《骨干员工评价表》对初选名单中的人员进行评价，按总评分排序，以20%的比例生成候选人员名单。4.名单确认：由公司高管进行无记名投票，按不超过在岗人员总数20%的比例，按票数多寡顺位定最终名单。四、人才梯队的管理(一)归口管理：按部门归属和工作汇报程序进行管理，人力资源归口管理部门进行名单管理、人员变更管理，按规定开展定期评价和审查工作。(二)梯队人员：履行人才梯队义务，享受人才梯队权利。(三)梯队人员所在部门：按岗位职责及人才梯队职责进行管理和考核，异常变化时，向人力资源管理部门进行反馈。五、人才梯队的权利与义务(一)现职管理1.现职管理干部，按照职务履行职责，享有待遇。2.指定并有效培养自身所在岗位接班人的义务，保证部门负责人短期离岗，部门仍可有序开展各项工作。(二)管理梯队1.完成相应新晋管理干部课程体系，并受训合格，具体课程体系由人力资源归口管理部门提供。2.享受现职管理的培训机会。3.参与公司重要会议，参与商讨公司重要管理决策。4.现职管理干部休假或出差时，代理工作。5.现职管理者需为管理梯队人员提供顶岗锻炼工作能力的机会，合理授权，频率不低于每年一次。(三)骨干梯队1.在自身所在业务领域里，履行“传、帮、带”义务，标准化所在领域的业务标准流程或技能技术标准，并按公司需求培养卓越绩效指标的业务能手。2.有参加专显产业集团或公司学历深造名额的机会。3.有公司上市持股的权利。(四)AB角1.按照公司和部门的轮岗训练计划完成轮岗工作，争当业务多面手。2.在A角色离岗时，具有优先接替权。(五)战略储备1.按岗位设置要求和绩效约定履行职责。2.战略储备不受部门编制数量约束，如储备期遇公司经济性裁员时享有赦免权。第九条员工职业规划一、职业发展规划的提请(一)初设：用人部门设置岗位时，在《岗位说明书》中提出职业发展路径(直接上级),报送人力资源归口管理部门。(二)自提：求职者在应聘登记表上写明自己的职业发展规划。(三)调整：员工在职期间均可向人力资源归口管理部门和所在部门报告自己的职业发展新规划。二、职业发展路径(一)基于岗位职责的职业发展1.公司的空缺岗位在同等条件下优先聘用内部员工。2.招聘主管岗位招聘时，公布职位名称、职级、任职条件，供内部员工参考选择。3.请求职位晋升或岗位调整的员工按《招聘与任用管理规范》的要求，填写《内部应聘报名表》,履行审批手续。(二)基于专业培训的职业发展1.人力资源管理部门在培训体系基础上，逐步建立完善内部讲师体系、内部企业管理师体系、内部导师体系，具体实施和考核细则，按照当期培训方案执行。2.人力资源归口管理部门贯彻全员持证理念，逐步建立岗位资格任职体系，在全员持证基础上，实施一岗多能方案，具体实施和考核激励措施，按当期培训方案执行。(三)专业技术的职业发展1.公司鼓励员工刻苦钻研专业技术，为员工专业成长提供支持。2.在职期间，员工申报与岗位相关的专业技术、技能鉴定的，按《员工职业资格管理规范》予以支持。3.在职期间，专业技术和技能证书持证人参加年检、继续教育等事项的，视为正常出勤。4.对没有工作经验的员工，用人部门按《培训管理规范》给予培训。三、结果应用(一)人事任命：作为岗位人选确认的重要依据之一。(二)个别辅导：骨干员工的公司内职业发展困惑，根据员工诉求，人力资源归口管理部门可进行求助者职业规划一对一辅导，共同制定个人职业发展地图。第十条员工技能评价一、员工技能评价原则(一)公开原则：评价方案、过程透明化，部门须将技能评价结果向员工进行公示。(二)客观原则：用事实、数据说话，评价所依据的事实必须与所承担的工作有关，切忌带个人主观因素或猜想。(三)沟通原则：部门应通过会议、培训学习、专项宣讲等方式在进行员工技能评价前与员工进行充分沟通，准确有效传达公司进行技能评价的意义。二、员工技能评价小组部门负责人任组长，副部长、部长助理、科长级、主管级干部为成员，建立部门评价小组；必要时可以吸纳被评价岗位及员工的上级、专业指导岗位参与评价。三、员工技能评价周期员工技能评价工作一般一年为周期，评价结果有效期为一年。四、员工技能水平评价要评价员工技能水平的相对差别。(一)员工级技能水平评价首先按同一工种(岗位)不同员工技能水平差别的对比，适用于同一岗位有多名员工的情况。同一工种仅有一人的，归并到工作成果交付的岗位一同对比；部门员工级人数少于10人，整体拉通对比。(二)专员级及以上岗位按职级进行对比。(三)员工技能水平评价1.评价要素、标准、权重。序号评价要素及标准分值1工作态度(工作态度是否积极正面)工作态度积极、主动，时常保持良好的状态完成工作及解决问题2工作技能(应用相关知识的能力，可适当考虑职业资格)能掌握比较全面、专门的业务知识、熟悉工作流程和方法3工作效率(完成工作的速度与预期的标准相比)高于一般的效率，能早于限期完成4执行力(落实并完成工作)快速完成常规任务和领导临时指派的工作5工作质量(工作的结果达到或超过预期，可结合个人绩效表现)工作目标明确、方法得当、效果良好，有相当的准确性6协作精神(与各职级的人合作及相互支持的能力)了解自己的任务和角色，乐于与同事合作以达成目标7判断力(独立处理不同情况的能力)有较强的分析与判断能力，通常能做出正确的判断8学习能力(能主动自发的学习知识、技能的能力)能够针对自身短板及所处岗位不断学习相关知识、技能备注各部室根据工作实际情况参考选取上述评价要素，也可增加其他影响员工技能的评价要素；各评价要素的权重分值由各部室自行确定。2.评价组织方式：各部门自行组织评价工作。评价组织方式组织维度直线评价部门评价小组评价50分、直接上级50分360度评价上级评价50分(部门负责人或隔级上级20分、直接上级30分，若没有隔级上级的，分值划归部门负责人)专家或互评50分(专家25分、同岗或同职级人员自互评25分，若不需要专家评价的，可以分值划归自互评)备注部门人员20人以下的原则用360度评价，20(含)人以上由各部室从可操作性及评价有效性角度考虑自行选择部门技能评价小组人员应不低于3人3.评价结果公示：员工技能水平的评价结果以部门为单位，按照《员工技能评价统计表》填制并公示。(四)外部技能等级评价在内部技能等级评价逐步完善的同时，外部技能等级评价(包含执业资格认证、职称等级评定均视同技能等级)工作按照国家和地方相关政策办理，效力同内部技能等级评价。具体评价的执行方法参见《培训管理规范》及《员工职业资格管理规范》。五、技能评价结果应用员工技能水平评价结果按照公司规定纳入员工岗位聘用、职位晋升、薪酬体系、绩效管理中进行统筹。具体统筹方法参见招聘与任用管理、薪酬管理、绩效管理以及本规范中晋升通道对应条款执行。六、技能评价资料存档员工技能水平评价作业资料由用人部门保存，统计表报人力资源归口管理部门备存。第四章相关文件及修订记录第十一条相关文件一、《招聘与任用管理规范》